【HR分享汇】COE的关键工作模式是什么

【HR分享汇】COE的关键⼯作模式是什么COE的关键⼯作模式是什么主持⼈：单旭东-红领集团-OD分享记录【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:欢迎⼤家来到第145期⼤咖谈，今晚的⼤咖谈同样是智慧的聚合，需要⼤家充分发挥⾃⼰的智慧，碰撞中产⽣⽕花。1COE的核⼼任务【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:⾸先进⼊今晚的第⼀个板块，你对coe的认识，⼤家谈谈，你认识中的coe的核⼼任务是什么？coe到底是什么的？他是做什么的？塘沽⼀阀-顾晓东:定战略给⽅向出指引⼭东总舵—滕秀⼭:顶层设计，⼈⼒战略规划朱宇-基业百年:业务战略，承接。丁钢:由外⽽内的⼈⼒？内部专家团队？还是新时代⼈⼒的噱头晨鸣集团HRM邱运乾:定义最佳实践晨鸣集团HRM邱运乾:⼈⼒资源项⽬和政策设计塘沽⼀阀-顾晓东:⼤⽩话就是务虚主义践⾏者，没有虚哪来的实潍坊分会会员钟志超:@塘沽⼀阀-顾晓东 应该是虚实结合，两者互相联系任燕:可战略可规划可执⾏【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:尤⾥奇在⼈⼒资源转型中定义了四种⼈⼒资源⾓⾊2专家的定义【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:coe的定义是专家中⼼centerofexpert,我们是不是要先看下对于专家的定义什么【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:1、对于成果的清晰定义。2、共同的知识3、具备基本的专业能⼒

4、遵守⾏业内的共同道德标准5、准确认知本⾝所扮演的⾓⾊。⽥卓:怎么定义专家呢塘沽⼀阀-顾晓东:@⽥卓 就是他定的就是对的【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:专家应该不简单等同于权威吧丁钢:那么，⼈⼒资源也有不同观点，“专家”（专注⼀个⾏业做深），“杂家”（⾏业⽆所谓，道同即可），专家如何讲？【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:对我们要先对专家做出讨论，⼈⼒资源的专家也就是符合coe要求的专家是什么样⼦⽥卓:我觉得的专家是针对⼀个病知道病因，⽽且因不同情况施予药物，并且知道愈后，所谓愈后就是⼀个阶段⼀种药。有时候上吐下泻也是治疗。但是专家⼼⾥有数。简单说就是专家能根据情况把握药物⽽且能变化，完全再掌握之中。专家就是可以根据经验真正预知结果⽽且处乱不惊。专家有理论有实践。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:赞同，也就是⾯对病能清晰的进⾏分析并给出解决⽅案，这个⽐喻对未来我们定义关键任务有很重要的作⽤，因为未来真正要实现对业务实现提升，并不是单靠看似万能的hrbp，还需要coe进⾏解决⽅案的⽀持，业务合作伙伴不只是hrbp专有的。丁钢:⽥卓 还有专科的概念哦，专家有可能是专科的专家。个⼈狭义的认为，专家可能是专科⼤夫，没有⼀⽅药是万能的，也没有⼀个⼤夫是万能的啊，如果不懂⾏业，如何“处⽅”⽥卓:没错的，能因时⽽变，看到⼤趋势就是专家【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】对⾏业有着深⼊的理解和分析，并对趋势能够做出判断。3COE如何⽀撑组织能⼒的持续提升【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:⼤家认为，要能达到@丁钢说的给出的药⽅是有效的，需要分⼏步⾛？这个过程coe和业务如何完成配合？毕竟⼈⼒资源不是业务专家静禅悟道:找明星员⼯【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:为什么需要明星员⼯？⽥卓:HR作为第三⽅，去判断，就是专家⾓⾊的体现丁钢:⼈⼒资源别把⾃⼰当⼈⼒资源就对了潍坊分会会员钟志超:@丁钢 是否可以理解成当成友好的使者塘沽⼀阀-顾晓东:当好⽼板的政委和参谋长潍坊分会会员钟志超:@塘沽⼀阀-顾晓东 这个个⼈认为有点⽼旧了【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:这样是不是⼜和bp的⾓⾊混淆了，毕竟还是有区分的

丁钢:借杨三⾓说，意愿～能⼒～机制静禅悟道:还是要到放下⾝段去体验。才能接地⽓【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:好的那么我们⼀起来讨论，coe要起到对组织能⼒的持续提升，需要从哪些⾓度⼊⼿开展⼯作？⼀、从效率、能⼒、意愿三个层⾯推动【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:提到杨国安我们来看⼀个杨教授提出的⼈⼒资源流程再造的步骤，看是否能给我们⼀些新的启发北极熊刘斌:⼈才盘点，⼈才规划，⼈员配置，具体实施从效率，能⼒，意愿三个⽅⾯【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:具体谈谈如何从效率、能⼒、意愿⽅⾯开展实施北极熊刘斌:效率含组织模式优化，岗位，流程。能⼒含梯队，任职资格，领导⼒，意愿从⽂化，激励福利⼊⼿【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】coe可以从效率、能⼒、意愿三个⽅⾯推动组织升级丁钢:能⼒，意愿和效率不是⼀个层⾯的问题，前两者可以说是过程，效率可以是结果。杨三⾓可能想说的是，意愿是员⼯愿不愿意，能⼒是员⼯会不会，机制是员⼯能不能【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:@北极熊刘斌@丁钢这个过程COE可以做什么？⽥卓:效率、能⼒、意愿，想去调整那个呢，也是结合企业去说吧。感觉意愿解决了，其他都不是问题北极熊刘斌:从组织⽬标和发展意愿上把握这些⽅向的重点和策略，节奏（⼀）组织评估【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:所以是不是需要我们⾸先建⽴⼀个对于组织的评估过程，通过这个过程去看企业调整的重点在哪⾥？丁钢:评估和分析组织，⾮常同意，发现和诊断环节洪霞:对组织评估很重要，望闻问切北极熊刘斌:定期的不间断的组织诊断是必要的，每个组织也要做⾃⼰的周期性的组织评估，好⽐定期体检，只有诊断才能⼼中有数⽥卓:没错，组织的评估，是必须，这个咨询公司常做【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】COE确定对组织解决⽅案的第⼀步关键是建⽴完善的评估流程及体系。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:都有哪些常⽤、好⽤的组织评估⽅法？洪霞:都有哪些常⽤、好⽤的组织评估⽅法？⽥卓:组织评估应该从⼏个维度吧北极熊刘斌:制度，⼈员，流程，⽂化，领导，战略

北极熊刘斌:制度，⼈员，流程，⽂化，领导，战略清凉⼼May:如：盖洛普Q12-员⼯敬业度【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:这些都是⼀些常⽤到的组织诊断模型丁钢:感觉缺了对企业经营模式和发展阶段的诊断和分析【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:分享⼀个我⾃⼰常⽤的组织诊断模型⼭东总舵—滕秀⼭:1、从职能⾓度，看职能是否⽋缺。2、从业绩的⾓度，分析企业的收⼊情况和成本结构，进⽽分析业绩没有实现预期⽬标的原因。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:从六个维度出发：共享⼼智、胜任⼒、绩效、治理、变⾰能⼒、领导⼒清凉⼼May:具体的⼯具有哪些？@【主持⼈】单旭东-红领集团-OD ⽥卓:共享⼼智：具体是不是看企业⽂化⼀致性⽥卓:对企业进⾏360诊断吗，这个⽅式是【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:@清凉⼼May就是按照我说的框架，逐个问题进⾏访谈、数据分析、测评测试。苏欣:可以问问吗？这六个维度有什么⽤？解决什么问题？对提升产能有帮助吗？对⼈效有什么帮助？怎么落地？如何复制？【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:这张图可以回答您的问题@苏欣（⼆）与⾼管沟通⽥卓:具体的落地⽅法是不是和企业⾼管聊透了，在看看他们现在制度、流程、架构、业绩情况。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:@⽥卓和企业⾼管聊透很重要，这是对于组织诊断的重要落地⽅式。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】COE的重要⼯作⽅式⼀定是⾛出去，来到客户中间，通过沟通交流来和组织形成⼀个整体【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:⼤家觉得作为coe，和⾼管交流的时候，应该从哪些话题做切⼊，或者都有哪些好的沟通形式？北极熊刘斌:⽬前的经营管理的痛点，切⼊3COE的关键⼯作成果输出【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:接下来我们⼀起来定义⼀下coe的⼯作重要成果，⼤家觉得COE应该有哪些⼯作成果的输出。

的输出。⽥卓:COE能得出现状，⽬标差异。规划⽬标，调整策略，给出变⾰⽅案。COE能辅导变⾰吗北极熊刘斌:⼈⼒资源中长期规划，组织定期诊断报告，专项管理优化⽅案【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:嗯嗯，还有吗？⼭东总舵—滕秀⼭:组织结构的战略适配性优化，制度流程再造北极熊刘斌:重⼤⼈事问题决策⽥卓:感觉COE在做管理咨询顾问的活，SSC苦⼒⼀点伟:@⽥卓 同感，COE能做到这些，企业就不需要请管理咨询顾问了。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】coe的关键成果输出：中长期规划、定期诊断报告、组织变⾰⽅案、专项管理优化⽅案、流程体系再造、重⼤认识问题⾊⽀持。何星耀:COE就是医⽣，SSC就是药房，HRBP就是护⼠【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:@何星耀 特别好，能解释下吗？⽥卓:感觉，COE是主任专家、HRBP是⼲活的医⽣、SSC是护⼠、护⼯何星耀:我搭建过两家企业的HR三⽀柱，深有感触。⼭东总舵—滕秀⼭:您构建的CoE来⾃哪⾥呢@何星耀 何星耀:@⼭东总舵—滕秀⼭ 市场上招聘【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:所以需要COE给出药⽅？何星耀:@⼭东总舵—滕秀⼭ 来⾃于我的深度思考【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:通常诊断的对象是谁呢？何星耀:@【主持⼈】单旭东-红领集团-OD 对的，HRBP护⼠拿着单⼦去SSC药房抓药【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:COE在开药的过程中主要的挑战都有哪些？洪霞:医者不⾃医，在企业内部做这些⼯作需要哪些先决条件呢？伟:@洪霞 ⽼板的充分信任，绝对授权与全⼒⽀持！！梓怡:对症下药何星耀:要服务所有⼈。4未来⼈⼒资源的重要⾊及变化趋势【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:还有最后的五分钟，⼤家都谈谈，未来⼈⼒资源还会有哪些重要的变化趋势，从⼈⼒资源组织、到⼈⼒资源策略、战略性⼈⼒资源的持续升级中，不但是coe，还有会哪些重要的重要⾊？

资源组织、到⼈⼒资源策略、战略性⼈⼒资源的持续升级中，不但是coe，还有会哪些重要的重要⾓⾊？⽥卓:本⼈愚见，感觉三⽀柱⼀直在⼤集团企业是存在的，现在三⽀柱⽆法是更分⼯清晰化了，原来集团总监或HR副总就是COE，集团HR的⼏个职能经理或总监就是BP，下⾯分公司的HR就是SSC。其实其他部门是不是也是这个逻辑呢。本⼈愚见，感觉三⽀柱⼀直在⼤集团企业是存在的，现在三⽀柱⽆⾮是更分⼯清晰化了。但是很多HR总监或副总，其实不是业务专家，是策略或⼈际处理专家。何星耀:不过在我⽬前单位，我⼜重新搞六⼤模块建设了，返璞归真⽤友薪福社张国良（⽑）:@何星耀 何总这个观点跟很多⼤型企业类似，⾛过三⽀柱后⼜回归到板块化⽥卓:coe明确告诉我们专业有多重要，必须不能胡来的有专家。但是COE的专家不能取代⾏政的部门最⾼负责⼈何星耀:万变不离其宗，HR管理肯定离不开最基础的⼏⼤模块管理，这个是根本，巧妇难为⽆⽶之炊，在各种概念满天飞的今天，我们更需要沉下⼼来，好好练好内功，攘外必先安内。⽥卓:因为管理和专家是两股⼦劲，缺了谁都不⾏，企业初级阶段的时候，专家可以有管理者兼任。洪阳:是的。回归本质⼭东总舵-邱进:适合的是最好的⽥卓:之前就是说过⽼板是最⼤的HR总监，天天研究⼈，并且兼任了COE的⾓⾊，后来HR来了，拿了总监的头衔，没拿COE的事做，这个还是⽼板在考虑，现在从深度管理的⾓度来看，就不对了。【主持⼈】单旭东-红领集团-OD:【重要洞察】COE虽然作为⼈