人力资源论文探究激励理论在人力资源管理中的作用

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探究激励理论在人力资源管理中的作用

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2016年12月26日

摘要

当今时期，人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，也是企业企业发展的关键因素。目前，行业内竞争压力日渐残酷，因此，加强企业内部员工管理，加强人力资源管理，最大化发挥企业员工的积极性，提高企业员工的工作效率是企业所应采取的重要措施。本文就激励理论在人力资源管理中的作用展开分析和论述，强调了激励理论在人力资源管理中的重要作用，也对企业应如何运用激励理论提高人力资源管理的效率提出了几点建议，希望能够对企业的发展起到一定的促进作用。

关键词：激励理论人力资源管理重要措施

Abstract

Nowadays,humanresoucehasbecomethemostimportantstrategicresourceinmodernenterprisesandthemostvitalfactoronthedevelopementofenterprises.Atpresent,increasinglybrutalcompetitionintheindustry,therefore,strengthentheenterpriseinternalstaffmanagement，strengthenhumanresourcesmanagement，maximizetheenthusiasmofstaffintofullplay,improveemployee'sworkefficiencyaretheimportantmeasuresenterprisesshouldtake.Thispaperanalyzestheroleofincentivetheoryinhumanresourcesmanagementanddiscussed,emphasizetheincentivetheoryintheimportantroleofhumanresourcesmanagement,alsobringingupsomesuggestionsonhowtoapplythetheorytotheenterprisetoimprovetheefficiencyofhumanresourcemanagement.Hopefulltitwillbehelpfultothedevelopmentoftheenterprise.

KeyWords:motivationtheories,humanresourcemanagement,importantmeasures

目录

1引言

1

2人力资源管理过程中的激励理论 2

2.1内容型激励理论 2

2.1.1需求层次理论 2

2.1.2ERG理论 2

2.1.3双因素理论 3

2.1.4成就需求理论 3

2.2过程型激励理论 4

2.2.1期望理论 4

2.2.2公平理论 4

2.3行为改造型激励理论 5

2.3.1目标设置理论 5

2.3.2强化理论 5

3企业员工激励机制中存在的问题 7

3.1缺乏有效的个体激励机制 7

3.2漠视员工深层次的激励 7

3.3针对性不强 7

3.4“以人为本”理念缺乏 7

3.5员工与管理层的沟通反映渠道不畅通 8

4企业员工激励改进对策和建议 9

4.1建立有效的企业激励和考核制度 9

4.2建立沟通和反馈机制 9

4.3有效实施激励政策的关键是“三位一体” 9

4.4有效实施激励的方法 9

参考文献

11

致谢

12

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1引言

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1引言

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是指将外部适当的刺激转化为内在的心理动力，从而增强或减弱人的意志的行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对人的行为具有强大的内驱力，促使人们为期望和目标努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种内心力量或状态。

在竞争日益激烈的现在，人力资源是企业最重要的资源，而激励能够在一定条件下将员工内心的精神力量转化为物质力量，促进企业的发展，由此可见，激励在人力资源管理中意义重大。

2人力资源管理过程中的激励理论

激励理论大体上可以分为三种，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要研究激励的原因和起激励作用的因素有哪些，过程型激励理论关注激励是如何发生的，行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为。

2.1内容型激励理论

内容型激励理论通常指的是需求层次理论、ERG理论、双因素理论和成就需求理论。

2.1.1需求层次理论

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励理论时应用的最广泛的理论，其理论认为:人的需求是分层次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求的顺序从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，并且当低一级的需求得到基本的满足以后，追求高一级的需要就成为了驱动行为的动力。但这种需求层次的上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需求100%满足后，才出现新的需求，在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，我们称之为优势需求。只有那些未满足的需求才能成为激励因素，已经基本满足的就不在能称之为激励因素。

马斯洛把五种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

2.1.2ERG理论

ERG理论就是生存－相互关系－成长需要理论的简称，这个理论是耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）根据已有的实验和研究，于70年代初提出来的，它系统地阐述了一个需要类型的新模式，发展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论。

阿尔德弗认为人的需求主要有三种:生存需求、关系需求、成长需求。

（1）生存需求，是人类最基本的需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）关系需求，指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成长需求，指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，这可以与需求层次理论中的自我实现的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。据此，阿尔德弗提出，在满足需求的过程中既存在需求层次理论中提到的“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”趋势。

2.1.3双因素理论

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivationalfactors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

2.1.4成就需求理论

成就需求理论是由大卫·麦克莱兰(DavidMcClelland)等人提出的，指一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类的方法。他们认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，只是在每个人身上三种需求的比例是不同的。

（1）权力需求，就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需求和成就需求而言，权利需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。

（2）归属需求，就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，这种需求是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。

（3）成就需求，就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。

麦克利兰的动机需求理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量一个人的需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

2.2过程型激励理论

过程型激励理论通常指期望理论和公平理论。

2.2.1期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

由公式可以看出，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。

个体是否会有动力，取决于三个关系:第一是个人努力和个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励和个人目标之间的关系。这三个关系中的任何一个减弱，都会影响整个激励的效果。

2.2.2公平理论

公平理论是美国心理学家1965年提出的。公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

2.3行为改造型激励理论

行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。代表性的行为改造型激励理论有目标设置理论和强化理论。

2.3.1目标设置理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

2.3.2强化理论

所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施.现代的S-R心理学家不仅用强化来解释操作学习的发生,而且也用强化来解释动机的引起.人类从事的众多有意义的行为都是操作性强化的结果,例如许多步行上学、读书写字、回答问题等等.斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下,如果一种反应之后伴随一种强化,那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加.而且,强化与实施强化的环境一起,都是一种刺激,人们可以以此来控制反应.因此,管理人员就可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标.

强化管理的方式

（1）正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现.

（2）负强化,负强化强调的是一种事前的规避.

（3）惩罚，当员工出现一些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以约束这些行为少发生或不再发生.

（4）撤销，指撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，乃至最终消失。

3企业员工激励机制中存在的问题

3.1缺乏有效的个体激励机制

一个企业如果想获得持续稳定的发展，吸引和留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才是非常关键的，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫，这就决定企业要实施有效的激励来保证企业的发展。

一般而言，员工除了有满足生存的需要外，还有其他个体发展的需求，例如希望得到其他人的认可和尊重，得到上级的赏识，拥有学习和发展的机会，获得情感上的释放跟满足等。但在大多数企业中，普遍存在两个问题:一是大多数企业过于依赖管理制度和程序来约束员工完成任务，有时候甚至为了让员工能够按时完成任务而进行不计报酬的加班和无条件的延长劳动时间，更有甚者甚至剥夺员工的休假时间，这样的种种几近强迫的管理制度很可能导致员工对工作的热情降低，企业内部内动力不足，从而影响企业的长久发展。二是大多数企业对员工的激励方法就只是加薪，认为只要薪酬上去了员工的积极性也随之上去了，重物质轻精神，员工精神层面的需求几乎完全不能被照顾到。

3.2漠视员工深层次的激励

企业的激励方法千篇一律，全都是以物质激励为主，辅之以制度激励，暂且不说有没有新意，这种激励方法完全不能满足员工精神层面的需求，导致了激励与需求的错位。也有的企业也照顾到了员工的精神需求，可是却以空洞的精神激励想要调动员工的积极性，效果当然也不明显。这种激励制度存在有明显的缺陷，不能让员工得到充分的满足，甚至可能会压抑员工的积极性。

3.3针对性不强

市场经济体制的建立，使得我国企业员工的工资开始与市场接轨，我国企业员工的工资也越来越具有吸引力。但是从目前来看，员工在生存方面的需求已经基本得到满足，于是这个时候员工会有更好层次的需求，即精神层面的需求，但目前就我国企业的激励方法而言，它还是停留在生存层次，对精神层次鲜少涉及，更多的时候，加薪都是企业的选择。还有一个值得注意的现象是如果在同一个地区，不同部门、不同职位、不同级别的企业的员工的工资水平没有明显差异，以工资来体现激励机制，奖惩能干的，高效的、有才干的，以此来调动员工的积极性，企业对员工的最佳捕捉仍停留在简单粗略的估计上，没有科学的分析作为评价员工的基础，可能导致人力、物力资源的浪费。

3.4“以人为本”思想缺乏

以人为本就是以人为中心，到了企业就是以企业员工为中心。可能是受到了传统文化，历史和政治体制的影响，我国行政组织的人事管理到现在依旧没有形成“以人为本”的管理思想。传统的人事管理只注重事，即事情的解决，忽略了人在解决事情中发挥的主体作用，“人浮于事”也是屡见不鲜。它注重事情的解决，往往因事择人，选择认为合适的人来完成相应的任务，即强调人适应工作，不重视员工潜能的开发和利用，更加忽视了人作为重要资源的战略性意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理的利用而持续的培养开发。同时，它只注重物质的奖励，忽视了对人的尊重和认可，忽视了人才是管理之本。

3.5员工与管理层的沟通反映渠道不畅通

由于企业各种分工的固有特点，所以部门与部门之间以及同一部门不同办公室之间的员工很少有正面交流的机会，上下级之间更是如此。员工很容易因为各种事情的影响其工作效率，同时，由于沟通渠道不畅通，上级很难了解到下级的具体情况，一些违规执行的激励制度也不容易被及时的了解和制止，管理层的意图也难以被准确的传达，甚至存在被别有用心者误传或错传的可能。

4企业员工激励改进对策和建议

4.1建立有效的企业激励和考核制度

绩效评估是企业激励的一个重要方法，俗话说“没有规矩不成方圆”，企业必须建立必要的人力资源管理制度，在具体分析员工的工作的基础上，结合员工的自身特点为之提供岗位，并明确岗位的职责与能力。这样不仅可以有效的普遍存在的工作指派的随意性，还能有效的规避招人用人的盲目性，也为员工的考核提供了公平公正的依据，有利于提高组织的效率，促进企业的持续发展。制度化和灵活性是相辅相成的，将灵活的机制纳入到制度一种应是企业要重点考虑的。

4.2建立沟通和反馈机制

从个人的角度看，人们都有一种渴望受到上级认可的需求，希望能够及时了解上级对自己的工作评价，如果这种评价不能及时反馈给员工时，他们可能会暂时性的迷失工作的方向，因为不知道自己的工作究竟是好是坏，可能导致员工的彷徨不前，也有可能让他们觉得自己的工作不受重视，失去工作的积极性。由此可见，建立一种有效的沟通和反馈机制是非常有必要的。

4.3有效实施激励政策的关键是“三位一体”

明确的目标是人们行动的最重要的推动力，所以激励应该以人的积极性为依据。在实施激励政策时，要有效利用马斯洛提出的需求层次理论，在运用这一理论时要善于“换位、定位、到位”，关键还要善于“三位一体”。

换位:上级应该多现在下级或者下属的角度上思考，考虑员工为企业付出的努力和做出的贡献，也应设身处地的感受他们所付出的艰辛，考虑他们的辛苦付出为企业带来了多大的效益，企业的发展壮大有多少他们的功劳，也要站在他们的角度考虑如果自己做到这种程度希望上级给自己什么样的奖励。

定位:是指综合时间、环境、价值观、生活状态、生活需求等各个方面对员工有一个整体的把控，感受员工的需求。

到位:根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容、方式等。

4.4有效实施激励的方法

实施有效的激励方法，将物质激励与精神激励相结合，在满足员工的物质激励后考虑员工精神方面的需求，比如改善工作环境，提供良好休假及娱乐等。企业激励的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促进员工充分发挥自己的潜能。

参考文献

[1]作者：宋雪飞文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用]杂志名《现代经济信息》2015年

[2]作者:余欣文章名[探析如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用]杂志名《现代商业》2013年第6期

[3]作者:刘荣丽文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的作用]出版源:西江月

[4]作者:张睿文章名[浅析激励在人力资源管理中的应用]出版源:人才资源开发

[5]作者：迈克尔.比尔书名[管理人力资源本]出版社名：华夏出版社，1998-10-01

[6]作者：詹姆斯·W·沃克书名[人力资源管理译丛：人力资源战略]出版社名：中国人民大学出版社，2001-04

[7]作者：马士斌书名[生涯管理]出版社名：人民日报出版社

[8]作者：郑晓明书名[人力资源管理导论]出版社名：机械工业出版社2005-01

[9]作者：哈佛商学院MBA教程书名[人力资源管理]出版社名：红旗出版社

[10]作者：雷蒙德.A.诺伊书名[人力资源管理获得竞争优势]出版社名：中国人民大学出版社

致谢

感谢我的指导老师薛献华！

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