集团公司项目绩效管理和考核办法

-41-湖南路桥建设集团公司项目绩效管理和考核办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。第三条为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。1、集团领导小组成员为：组长：集团公司主要负责人副组长：集团公司其他班子成员执行副组长：集团公司分管领导成员：集团各职能部门负责人2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门，负责项目绩效管理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与管理和考核。3、分（子）公司和项目部应分别成立项目绩效管理领导小组和工作小组，分（子）公司经理和项目经理为领导小组组长，并明确相关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。第四条项目绩效管理分为终期、年度、季度、月度四个周期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、沟通与总结和绩效应用五个环节开展工作。第五条集团公司对项目进行年度和终期绩效考核，分（子）公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组和员工进行月度绩效考评。考核结果直接与薪酬和奖惩挂钩。第六条集团公司为推行项目差异化管理，对制度健全、管理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分（子）公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩效领导小组审批后，直接与薪酬和奖惩挂钩。第七条绩效管理与考核原则及目的1、公平、公正、公开的原则;2、客观、真实、操作性强的原则;3、以《项目管理制度》为基础，以目标计划为依据，以过程监控为手段，以经济效益为目的。第二章绩效目标第八条绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、年度绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。第九条终期绩效目标1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。第十条年度绩效目标1、年度绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。2、年度绩效目标的内容包括：经济指标、年度预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、人力资源、党群、法律等。3、经济指标、盈亏指标、进度指标由分（子）公司根据《项目绩效管理目标责任书》和项目实际情况确定，安全、质量等管理目标不得低于项目终期绩效目标。4、每年初，项目部和分（子）公司根据集团公司管理制度和整体计划要求，结合实际情况，拟定项目年度绩效目标，上报集团主管部门审核后，报集团公司领导审批，具体时间以每年通知中确定的时间为准。第十一条季度绩效目标1、季度绩效目标根据年度绩效目标进行分解确定。2、季度绩效目标的内容包括：经济指标、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等。3、经济指标、进度指标根据年度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目年度绩效目标。4、每季初，项目部和分（子）公司共同确定季度绩效目标，上报集团公司工程管理部备案。第十二条月度绩效目标1、月度绩效目标根据季度绩效目标进行分解确定。2、月度绩效目标的内容包括：各科室和班组月内目标任务完成情况，员工的岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。第三章绩效辅导与过程监控第十三条集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。第十四条集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成年度绩效目标，对分（子）公司上报的年度绩效目标进行审核。4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行年度绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。6、集团公司各职能部室，应定期对项目进行专项检查，实施过程监控，对发现经营状况异常或绩效目标不能完成的，应及时进行沟通、督导和预警。第十五条分（子）公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：1、分（子）公司经理作为分（子）公司经营管理的第一责任人，会同项目经理与集团公司共同签订《项目绩效管理目标责任书》，承担领导和管理责任。2、负责对项目部上报的《项目绩效实施方案》进行审批，并上报集团公司工程管理部和人力资源部备案。3、负责将项目终期绩效目标进行分解，制定各项目年度绩效目标，并上报集团公司审批。4、和项目部共同确定季度绩效目标。5、审核项目部上报的月度绩效目标，并督促项目进行月度绩效考评。6、对项目进行全过程管理，每季度定期对项目进行考核，评定项目阶段性经营业绩，确定项目员工绩效薪酬系数，作出奖惩决定。7、参与集团公司对项目的年度绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。第十六条项目部在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：1、根据集团公司《项目管理制度》和本办法制订《项目绩效管理实施方案》，并上报分（子）公司审批。2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。5、参与集团公司对项目的年度绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。第四章月度绩效考评第十七条月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。第十八条月度绩效考评内容考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。第十九条月度绩效考评程序月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效目标，对各项目标进行分解，落实到各科室和班组。2、督促落实：各科室和班组应认真执行、落实目标计划；项目绩效管理领导小组对各科室和班组的计划完成情况进行督促和监控。3、考核评定：项目绩效管理领导小组每月底对各科室、班组和员工进行考核，评定科室、班组和员工的工作业绩，确定考核等级。4、反馈整改：考核结束后，各层级管理人员之间应逐级进行沟通，将考核结果及时反馈给被考核者，同时将本月未完成的计划调整到下月。5、薪酬确定：项目部可根据月度考核结果确定员工的岗位工资，并按时发放。第二十条考核等级月度绩效考评结果可划分为不同的等级，并明确各考核等级的合理比例，由分（子）公司根据管理要求和实际情况确定。第五章季度绩效考核第二十一条季度绩效考核以每季度为考核期，考核结果进入年度绩效考核的权重。第二十二条Ⅰ类项目季度绩效考核1、Ⅰ类项目季度绩效考核由分（子）公司组织进行。2、考核内容1）项目季度绩效考核的主要指标为经济指标、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、成本、财务、党群、人力资源、法律等指标。2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：①、经济指标：15%；②、安全生产：15%；③、工程质量：15%；④、成本管控：15%；⑤、信息化应用：10%。3、考核重点1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执行情况等。4、考核程序1）、目标计划：分（子）公司根据集团公司审批后的《年度绩效管理目标责任书》，对项目的经济指标、进度、安全生产、工程质量等指标进行分解和确定。2）、督促落实：分（子）公司应在日常管理中对项目的绩效考核指标完成情况进行督促、监控和落实。3）、考核评定：分（子）公司应每季度末对项目进行现场检查；根据现场检查和日常检查的结果，对各项目进行客观、公正的考核。4）、反馈整改：分（子）公司应及时将考核结果反馈给项目部，对考核中存在的问题，要求项目部限期进行整改，并对整改结果进行认真复查，确保整改到位。5）、计划调整：未能按期完成本季度生产计划的，须结合实际情况对下季度生产计划进行调整，制定合理措施，确保按期完成年度计划。6）、确定薪酬：分（子）公司根据季度考核和月度考核情况，按《项目绩效管理实施方案》的规定，确定项目员工的绩效工资系数，并督促项目部按时发放。7）、分（子）公司对项目进行季度绩效考核后的15天内，将考核结果上报到集团公司工程管理部备案。5、考核等级季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级：优秀：90-100分良好：75-90分（不包括90分）合格：60-75分（不包括75分）不合格：低于60分6、计分办法考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条Ⅱ类项目季度绩效考核1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半年度对总承包项目部进行绩效考核。2、考核内容1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。2）、权重系数：各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。3）考核重点：①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用；②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；③、工程质量：对所属各项目的现场实体工程质量、试验和原材料检测进行检查与督促，所属各项目是否发生工程质量事故等；④、现场管理：对所属各项目劳务结算、材料、设备、信息化应用等工作进行检查和监管等；⑤、工程进度：所属各项目产值完成情况、是否发生因进度滞后约见法人代表事项。⑥、资金管控：建立、健全资金管控体系，对所属各项目部的资金往来、审批和使用等情况进行控制和监督，合理控制和使用投资资金等。3、考核程序1）、督促落实：总承包项目部根据集团公司审批后的年度绩效管理目标，对所属各项目的经济指标、进度指标、安全生产、工程质量等指标的确定和完成情况进行督促和落实。2）、考核评定：集团董事会组织相关人员每季度末或每半年，对总承包项目部进行现场检查，根据现场检查和日常检查结果进行客观、公正的考核。3）、反馈整改：集团公司及时将考核结果反馈给总承包项目部，对考核中存在的问题，要求总承包项目部限期进行整改，并对整改结果进行认真复查，确保整改到位。4）、确定薪酬：总承包项目部根据季度考核结果，按《项目绩效管理实施方案》的规定，确定总承包项目部员工的绩效工资系数。4、考核等级Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。第二十四条Ⅲ类项目季度绩效考核1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。2、考核内容1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：①、经济指标：10%；②、安全生产：15%；③、工程质量：15%；④、财务管理：15%；⑤、工程进度：5%；⑥、信息化应用：10%；⑦、成本控制：10%；⑧、合同管理：5%。分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。3）考核重点：①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；②、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、安全隐患排查、日常检查、安全生产专项经费投入、生产安全事故等；③、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；④、财务管理：资金流向和资金控制、项目执行集团财务管理制度情况等；⑤、工程进度：完成生产计划产值情况；⑥、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；⑦、成本控制：材料采购计划、采购单价控制、材料设计用量、材料消耗量，劳务结算台帐、实际结算、劳务支付等；⑧、合同管理：按程序审批、单价合理、结算、合同履行、文本规范情况；⑨、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项，是否发生对集团公司或子公司评标资信造成影响的上级通报或媒体曝光等。3、考核程序分（子）公司或总承包项目部须指派项目经理以及相应的管理人员驻守现场，对项目日常管理情况及时进行跟踪、督促和控制，其考核程序同Ⅰ类项目，但只确定我司派驻人员的薪酬系数。4、考核等级Ⅲ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。第六章年度绩效考核第二十五条项目年度绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本年度内施工时间不足3个月或年度累计完成计量产值不足500万元，则本年度不进行考核，完成产值列入下年度的考核；年度绩效考核由集团公司组织相关部室进行。第二十六条Ⅰ类项目年度绩效考核1、考核内容项目年度绩效考核的主要指标为经济指标、年度预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每年度实际情况确定。2、考核重点1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。2）、年度预测盈亏：对项目年度内的经营状况进行年度盈亏预测。3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。6）、工程进度管理：产值计划完成情况等。7）、劳务管理：劳务协作队伍管理、劳务单价、签订劳务合作协议、结算台帐、劳务结算、劳务支付等。8）、信息化管理：人员的上岗资格，数据的及时、准确、真实性，审批流程等。9）、材料管理：材料计划审批、采购单价审批，过程控制，周转材料管理，材料消耗台帐，材料结算、支付等。10）、设备管理：设备购置和租赁的审批，单机成本核算，日常管理，资产处置等。11）、财务管理：会计基础工作、货币资金使用、往来帐款核对、会计核算和财经纪律等。12）、综合管理：人力资源、党群、法律事务，各类矛盾纠纷处理、计划生育等。13）信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项，是否发生对集团公司或子公司评标资信造成影响的上级通报或媒体曝光。3、权重系数各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。4、考核程序1）、制定方案：根据集团公司《项目管理制度》规定及集团整体计划要求，由工程管理部牵头制定《项目年度绩效考核实施细则》，确定参加考核的项目、组织机构、限制性条件、程序、年薪的兑现及奖罚等相关内容。2）、项目部自评：项目部根据本年度完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据年度考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目年度绩效考核结果。7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。5、考核等级年度绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：1）、优秀：90-100分2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分6、年度绩效考核计分办法：详见附件一。7、年度绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条Ⅱ类项目年度绩效考核1、考核内容Ⅱ类项目考核主要指标为经济指标、现场管理、资金管控、进度管理和标段考核情况。2、考核重点1）、经济指标：考核内容和Ⅰ类项目相同。2）、现场管理：考核总承包项目部对各标段（尤其是联营合作单位承建标段）的质量、安全、进度的日常监督和管理等。3）、资金管控：总承包项目部和所属各项目部的资金往来，资金的审批、支付和使用程序，合理使用和控制投资资金等。4）、进度管理：按计划完成产值。5）、标段考核：总承包项目部下属各标段年度考核情况。具体考核内容结合每年度实际情况确定。3、权重系数：各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。4、考核程序1）、总承包项目部自评：总承包项目部根据经济指标、现场管理、资金管控、进度管理、标段考核情况进行客观、公正的自评，并将自评结果上报集团公司工程管理部。2）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据年度考核实施细则对总承包项目部进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和自评结果，确定初步考核结果。3）、反馈沟通：集团公司将年度绩效考核初步结果与总承包项目部进行反馈沟通。4）、考核审批：考核结果经集团公司考核领导小组审批后，下发年度绩效考核结果。5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。5、考核等级Ⅱ类项目年度绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。6、Ⅱ类项目年度绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条Ⅲ类项目年度绩效考核1、考核内容Ⅲ类项目年度绩效考核的指标为：经济指标、年度盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。2、考核重点1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、年度盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。6）、工程进度：完成生产计划产值情况。7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。8）、财务管理：资金流向、资金控制以及项目执行集团财务管理制度情况等。9）材料管理：材料采购计划、材料设计用量和消耗量、结算、支付等监管情况。10）劳务管理：合同审批、结算和合同履行的监控、劳务纠纷等监管情况。11）法律管理：合同的审查和履行、公章管理、纠纷及诉讼等情况。12）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项；是否发生对集团公司或子公司评标资信有影响的通报、纠纷或其他影响公司声誉的事件。具体考核内容结合每年度实际情况确定。3、权重系数：各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。4、考核程序1）、派驻项目人员自评：派驻人员根据经济指标、安全生产、工程质量、资金管控、进度管理等情况进行客观、公正的自评，并将自评结果上报集团公司工程管理部。2）、分（子）公司初评：分（子）公司根据经济指标、工程质量、安全生产、资金管控等指标完成情况和季度绩效考核结果进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据年度绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将年度绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目年度绩效考核。6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。5、考核等级Ⅲ类项目年度绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。6、Ⅲ类项目年度绩效考核限制性条件见附件四。第七章项目终期绩效考核第二十九条终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各年度考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。第三十条Ⅰ类项目终期绩效考核1、考核内容项目终期绩效考核指标包括：经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产、信息化应用和综合管理等指标。2、考核重点1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规定和实际累计上缴金额，确定资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等经济指标完成情况。2）、终期盈亏：确认项目员工薪酬全部支付、结算（与业主、劳务队伍、材料供应商、分包商等）全部完成并支付到位、与集团公司往来款全部结清、债权和债务清理、偿还后，对项目的最终经营状况进行审计，确定终期盈亏情况，出具《项目终期审计报告》。3）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，是否发生重大质量事故。4）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。5）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。6）、综合管理：是否发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。3、考核程序1）、分（子）公司初审：项目交工验收后，项目部进行终期核算，向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。4、考核等级终期考核根据项目最终经营状况、各年度考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各年度考核结果均为良好或优秀。2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各年度考核结果均为合格或合格以上。3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。4）、不合格：出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格：①未足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费和设备使用费等经济指标中的任何一项；②项目最终经营状况为亏损；③施工中发生重大质量事故或较大及较大以上生产安全事故。④信息化系统验收不合格；⑤发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光以及对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。第三十一条Ⅱ类项目终期绩效考核1、考核内容Ⅱ类项目考核内容主要包括：经济指标、安全生产、工程质量和综合管理。2、考核重点1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规定和实际累计上缴金额，确定所属各项目的资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等经济指标完成情况。2）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，所属各项目是否发生重大质量事故。3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，所属项目是否发生较大及较大以上生产安全事故。4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。3、考核程序1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。4、考核等级总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各年度考核结果均为良好或优秀。2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各年度考核结果均为合格或合格以上。3）、合格：所属各项目部足额完成各项经济指标，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。4）、不合格：出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格：所属各项目未足额完成各项经济指标中的任何一项。②所属各项目在施工中发生重大质量事故或较大及较大以上生产安全事故。③承包项目部或所属项目发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光、发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。第三十二条Ⅲ类项目终期绩效考核1、考核内容项目终期绩效考核主要包括：经济指标、工程质量、安全生产、信息化应用和综合管理等指标。2、考核重点1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规定和实际累计上缴金额，确定资质和管理费、五保一金、工会经费等经济指标完成情况。2）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，是否发生重大质量事故。3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。3、考核程序1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。4、考核等级终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，项目在建期间各年度考核结果均为良好或优秀。2）、良好：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，项目在建期间各年度考核结果均为合格或合格以上。3）、合格：足额完成各项经济指标，项目未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，信息化系统验收合格，未发生对集团公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。4）、不合格：出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格：①未足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费等经济指标中的任何一项。施工中发生重大质量事故或较大及较大以上生产安全事故。发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光、发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。信息化系统验收不合格。第八章绩效沟通与总结第三十三条《项目绩效管理目标责任书》签订前，工程管理部应牵头组织各职能部室就项目绩效目标与分（子）公司和项目部进行沟通，并就沟通过程中分（子）公司和项目经理提出的异议进行回复。如情况特殊，应及时上报集团绩效管理领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。第三十四条项目年度和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。第三十五条项目年度和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对年度考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。第三十六条分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。第三十七条项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。第九章绩效应用第三十八条集团公司、分（子）公司和项目部应按“三级管理”原则，严格执行各项奖惩制度，总结经验，逐步规范和提升项目管理水平，最终达到绩效促管理、管理保绩效的目的。第三十九条月度绩效考评应用考评结果可运用于项目员工的岗位薪酬兑现及奖惩,项目部可根据月度绩效考评结果兑现员工岗位工资和关键工程阶段性目标奖罚。第四十条季度绩效考核应用考核结果直接运用于项目员工的绩效薪酬兑现及奖惩，分（子）公司和项目部应根据季度绩效考核结果确定项目员工绩效薪酬系数，项目部应及时兑现绩效薪酬和奖惩。第四十一条年度绩效考核应用1、考核结果主要运用于项目班子成员基本年薪兑现、奖惩及业绩评定；基本年薪标准根据年度内完成计量产值确定，奖惩兑现按《项目管理制度》有关规定执行。2、对年度绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。第四十二条终期绩效考核应用考核结果主要运用于项目班子和员工的效益薪金兑现、奖惩及业绩评定。1、返还预扣年薪：项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，返还以往年度预扣的基本年薪；对以往年度考核中因未完成经济指标和成本目标所扣发的基本年薪，由集团公司工程管理部审核后补发；因质量、安全生产、合同管理、劳务管理、设备管理、财务管理、材料管理等在年度考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发年度考评中预扣的基本年薪。2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。3、效益薪金的兑现：1）Ⅰ类项目：①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。4、项目班子成员业绩评定：对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。第四十三条违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行政责任追究条例》中相关条款追究项目经理和分（子）公司相关负责人的责任，情节严重的，视同贪污将依法追究刑事责任。第四十四条一次年度绩效考核不合格的项目，集团公司令其限期整改并给予通报批评，情节严重的按《行政责任追究制度》等制度追究项目负责人的责任；连续两年年度绩效考核不合格或终期考评不合格的项目，降低项目经理应聘资质等级，撤消项目经理职务，列入集团公司黑名单库，并按《行政责任追究制度》等相关制度追究项目经理和相关负责人的责任。第十章附则第四十五条本办法如有与集团其他相关制度、规定相冲突的条款，遵照本办法执行。第四十六条《项目年度绩效考核实施细则》、《项目绩效管理目标责任书》为本办法的有效组成部分。第四十七条本办法现暂为试行，适时将根据集团管理要求和项目实际情况进行修改。第四十八条本办法由工程管理部负责编制、解释、修改，自下发之日起开始执行。附件一年度绩效考核计分办法1）、年度绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：年度绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分年度考核得分按四舍五入原则取两位小数。2）、定量指标（经济指标、年度预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目年度绩效目标，根据权重和年度绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：定量指标得分=经济指标得分*15%+年度预测盈亏得分*10%；3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占年度绩效考核结果20%权重，项目现场考核占年度绩效考核结果80%权重，即：定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分*80%）*权重系数}；①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按年度绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。4）、根据项目年度绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目年度绩效考核结果。附件二Ⅰ类项目年度绩效考核限制性条件1、经济指标：非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。2、年度预测盈亏：①经集团公司考核领导小组界定项目年度亏损为阶段性可挽回亏损的，项目年度预测盈亏的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；②经集团公司考核领导小组界定项目年度亏损为阶段性不可挽回亏损（项目未来无有效保盈措施，亏损将保持或扩大）的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。3、安全生产管理：①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。7、综合管理：①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造成恶劣影响或重大经济损失的，综合管理单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。8、项目发生下列行为之一，隐瞒未报集团公司的，一经查实，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级，集团公司将从重处理分（子）公司、项目主要负责人和直接责任人：①发生一般（死亡事故）及一般以上生产安全事故或直接经济损失50万元以上的其他安全事故；②发生直接经济损失50万元以上的质量事故。9、合同管理、财务管理、材料管理、设备管理、信息化应用、党群管理、人力资源管理、法律事务管理等指标的考核限制性条件按集团公司相关的管理制度执行。附件三Ⅱ类项目年度绩效考核限制性条件1、经济指标非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。2、安全生产管理：①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属各项目发生二级或一级质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。4、信用评定：所属各项目发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目不能评为良好及良好以上等级。5、资金管控：有重大违规财务活动或因渎职、失职等行为给集团造成重大经济损失的，项目资金管控单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。附件四Ⅲ类项目年度绩效考核限制性条件1、经济指标：非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。2、安全生产管理：①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。3、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。4、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。5、成本管理：项目因劳务报酬、材料款、设备款等成本管理失控，造成经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的事件，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。6、项目发生下列行为之一，隐瞒未报集团公司的，一经查实，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级，集团公司将从重处理分（子）公司、项目主要负责人和直接责任人：①发生一般（死亡事故）及一般以上生产安全事故或直接经济损失50万元以上的其他安全事故；②发生直接经济损失50万元以上的质量事故。7、合同管理、财务管理、材料管理、信息化应用、法律事务管理等指标的考核限制性条件按集团公司相关的管理制度执行。基于C8051F单片机直流电动机反馈控制系统的设计与研究基于单片机的嵌入式Web服务器的研究MOTOROLA单片机MC68HC（8）05PV8/A内嵌EEPROM的工艺和制程方法及对良率的影响研究基于模糊控制的电阻钎焊单片机温度控制系统的研制基于MCS-51系列单片机的通用控制模块的研究基于单片机实现的供暖系统最佳启停自校正（STR）调节器单片机控制的二级倒立摆系统的研究基于增强型51系列单片机的TCP/IP协议栈的实现基于单片机的蓄电池自动监测系统基于32位嵌入式单片机系统的图像采集与处理技术的研究基于单片机的作物营养诊断专家系统的研究基于单片机的交流伺服电机运动控制系统研究与开发基于单片机的泵管内壁硬度测试仪的研制基于单片机的自动找平控制系统研究基于C8051F040单片机的嵌入式系统开发基于单片机的液压动力系统状态监测仪开发模糊Smith智能控制方法的研究及其单片机实现一种基于单片机的轴快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于双单片机冲床数控系统的研究基于CYGNAL单片机的在线间歇式浊度仪的研制基于单片机的喷油泵试验台控制器的研制基于单片机的软起动器的研究和设计基于单片机控制的高速快走丝电火花线切割机床短循环走丝方式研究基于单片机的机电产品控制系统开发基于PIC单片机的智能手机充电器基于单片机的实时内核设计及其应用研究基于单片机的远程抄表系统的设计与研究基于单片机的烟气二氧化硫浓度检测仪的研制基于微型光谱仪的单片机系统单片机系统软件构件开发的技术研究基于单片机的液体点滴速度自动检测仪的研制基于单片机系统的多功能温度测量仪的研制基于PIC单片机的电能采集终端的设计和应用基于单片机的光纤光栅解调仪的研制气压式线性摩擦焊机单片机控制系统的研制基于单片机的数字磁通门传感器基于单片机的旋转变压器-数字转换器的研究基于单片机的光纤Bragg光栅解调系统的研究单片机控制的便携式多功能乳腺治疗仪的研制基于C8051F020单片机的多生理信号检测仪基于单片机的电机运动控制系统设计Pico专用单片机核的可测性设计研究基于MCS-51单片机的热量计基于双单片机的智能遥测微型气象站MCS-51单片机构建机器人的实践研究基于单片机的轮轨力检测基于单片机的GPS定位仪的研究与实现基于单片机的电液伺服控制系统用于单片机系统的MMC卡文件系统研制基于单片机的时控和计数系统性能优化的研究基于单片机和CPLD的粗光栅位移测量系统研究单片机控制的后备式方波UPS提升高职学生单片机应用能力的探究基于单片机控制的自动低频减载装置研究基于单片机控制的水下焊接电源的研究基于单片机的多通道数据采集系统基于uPSD3234单片机的氚表面污染测量仪的研制基于单片机的红外测油仪的研究96系列单片机仿真器研究与设计基于单片机的单晶金刚石刀具刃磨设备的数控改造基于单片机的温度智能控制系统的设计与实现基于MSP430单片机的电梯门机控制器的研制基于单片机的气体测漏仪的研究基于三菱M16C/6N系列单片机的CAN/USB协议转换器基于单片机和DSP的变压器油色谱在线监测技术研究基于单片机的膛壁温度报警系统设计基于AVR单片机的低压无功补偿控制器的设计基于单片机船舶电力推进电机监测系统基于单片机网络的振动信号的采集系统基于单片机的大容量数据存储技术的应用研究基于单片机的叠图机研究与教学方法实践基于单片机嵌入式Web服务器技术的研究及实现基于AT89S52单片机的通用数据采集系统基于单片机的多道脉冲幅度分析仪研究机器人旋转电弧传感角焊缝跟踪单片机控制系统基于单片机的控制系统在PLC虚拟教学实验中的应用研究基于单片机系统的网络通信研究与应用