客车事业部管理制度全套-订单管理办法

PAGE1第7页共NUMPAGES53客车事业部管理制度—————————————★——————————————订单管理办法2015年7月1日发布客车事业部订单管理办法PAGE11共47页FTM.22705.007.0-2007订单管理办法第1页共15页目录一、目的–––––––––––––––––––––––––––3二、适用范围–––––––––––––––––––––––––3三、引用文件–––––––––––––––––––––––––3四、术语–––––––––––––––––––––––––––3五、职能职责–––––––––––––––––––––––––6六、订单评审阶段管理规定及流程––––––––––––––––10七、订单释放后管理规定及流程–––––––––––––––––23八、会议体系–––––––––––––––––––––––––27九、考核激励–––––––––––––––––––––––––28十、附件–––––––––––––––––––––––––––29

1.目的1.1明确订单业务的作业流程和作业标准，提高订单运行质量；明确各作业流程周期，提高订单运行效率。1.2以订单为主线，拉动营销、技术、财务、金融、采购、制造等整个价值链高效运行和管理提升。2.适用范围本办法适用于客车事业部国内、海外订单全过程运行管理。无公告资源、全新产品订单组织不在本办法规范范畴。3.引用文件《商机管理办法》、《订单评审规则》4.术语4.1订单：指公司通过市场营销运作，获得的产品订购要约。4.2订单分类：订单分为MTO、CTO、ETO。4.2.1MTO类订单：指订单下达即可排产的订单。具体判定原则如下：①在正式产品资源列表中的基础车型，配置为基础车型中对应推荐配置。基础车型、推荐配置在销售型谱中予以明确。②配置存在小改范围内的项目，即不用设计新的零件图配置。该部分项目见单独下发的《订单配置变更技术处理周期表》（见附件）中MTO对应项目。③客户指定、自带件走过或属于体系内物资，且为同一产品系列车型装的相同型号物资。具体由市场人员、技术支持部人员或销售部门在评审前予以确认。④如果客户的订单需求中涉及模具、胎具、铸件（、供应商）的新开发，且与技术沟通后无替代方案，则不能判定为MTO。⑤MTO订单实行滚动管理，逐步丰富。（MTO车型列表见附件）注：MTO类车型型谱中产品，技术必须全部及格过认证及图纸信息发布；采购必须满足产前准备周期。已经验证且具有唯一性的选装配置，在动态管理的MTO资源表内的配置状态及资源才确定为MTO；4.2.2CTO类订单：正式产品资源基础车型内，必须通过工程更改才能满足的订单。具体判定原则如下：①在正式产品资源列表中的基础车型；配置为基础车型中对应推荐配置外，包括可选、备选配置；可选、备选配置在销售型谱中予以明确。②配置为基础车型对应推荐、可选、备选以外的项目，仅限预先定义的变化项；该部分项目见单独下发的《订单配置变更技术处理周期表》中CTO对应项目。③配置更改涉及新的零部件，其采购周期在各工位最长物料准备周期内，在订单预评审或评审时予以确认。④技术资料完备，但需在第一次接单时需进行结构验证，不需性能验证的订单，以《订单配置变更技术处理周期表》中标注需性能验证以外项目或表中以外项目技术支持人员预评审时予以确认。⑤如果客户首次自带或指定非体系内物资，按CTO判断（如涉及ETO的变化项按ETO判断）；⑥12个月未生产车型或未选用配置，如果技术资料或胎模具可用，按CTO判断。4.2.3ETO类订单：配置需全新设计才能满足的订单。具体判定原则如下：①MTO、CTO以外订单，主要包括基础车型以外车型，配置变更项目为《订单配置变更技术处理周期表》中ETO对应项目，或表中以外项目但不涉及资源认证。②不涉及资源认证工作订单，包括准正式资源。备注：产品资源属性（正式或准正式）由销售部门根据技术下发产品资源明细表在制定销售型谱时予以标识。4.3订单阶段分类定义：根据订单供需双方沟通、达成、履行要约进展程度，将订单分为：潜在意向订单、一般意向订单、有效意向订单、准确定订单、确定订单、投产订单、发运订单等。4.3.1潜在意向订单：初步了解到客户需求信息，具体配置、付款方式、数量等尚不明确的订单；4.3.2一般意向订单：客户需求产品在我公司经营范围和产品资源内，将我公司列入采购厂家，但是否购买我公司产品尚不明确的订单。4.3.3有效意向订单：符合我公司经营范围和产品资源，客户需求（车型、数量、配置、付款方式等）基本明确，初步达成购买我公司产品的订单。4.3.4准确定订单：指有效意向订单，经过需方与公司进一步沟通并达成商务条款和技术条件，形成完整合同初稿的订单。4.3.5确定订单：指准确定订单经过公司内部各环节评审确认，最终审批（或修正审批）通过的合同订单。4.3.6投产订单：指经财务确认定金到账、合同经双方签字盖章的订单。4.3.7发运订单：指订单完成生产，合格入库并具备发运条件的订单。4.4交货期分类定义：订单管理日常应用交货期术语包括：合同交货期、确认交货期、二次确认交货期、协商交货期、预计交货期。4.4．1合同交货期：指双方合同签字盖章且定金按约定时间到公司指定账户为交货期起始点，以双方合同约定交付天数（在确认交货期基础上）为交货期时间段，测算出的具体交货日期为合同交货期。4.4.2确认交货期：指订单中心在客户提出的交货日期需求基础上，结合订单标准交付周期、工厂当期产能与排产计划，与双工厂、营销公司（客户）评审确定的订单的生产入库日期。4.4.3二次确认交货期：指订单释放后由于客户配置更改或营销插单导致，由订单中心重新组织对相关已释放订单重新评审确定的生产入库日期，每次评审后均称为二次确认交货期。4.4.4协商交货期：指订单释放后由于非客户直接或间接原因导致的与客户协商一致达成重新调整的订单生产入库日期，每个订单允许发生一次。4.4.5预计交货期：指根据订单实际生产组织进度，工厂评估订单实际可实现的生产入库日期，可根据进度在相关报表中动态调整。4.5加急订单：指订单交付周期（“投产确认”至“合同交货期”）未达到订单标准交付周期（技术处理周期+产前准备周期+生产周期），由营销公司提出申请压缩订单标准交付周期的订单。4.5.1加急订单”的确认流程：订单中心在“投产确认”时根据工厂“制造审批”反馈的存量订单排产日期（若“投产确认”与“制造审批”时间相差超过2天，则需对存量订单排产日期进行重新确认），按照交付承诺制周期推算出“标准交付日期”，对比“合同交货期”，存在差异的即为加急订单。（加急订单确认表见附件三）订单确定为加急订单后，由营销公司提出书面申请报告，经营销公司各销售部执行总监审批、订单中心批准后（特殊加急订单由主管副总经理批准），安排相关工厂执行订单加急生产组织安排（紧急插单安排或压缩生产周期）。4.5.2“加急订单”措施：响应评审周期压缩：由订单中心对加急订单的评审周期进行压缩控制。生产周期压缩：根据营销提出的加急订单，常规车型按照标准生产周期的15%进行压缩，复杂车型按照10%进行压缩，原则上新产品生产周期不进行压缩，进行“确认交货期”约定和生产安排。工厂在车辆生产过程中，安排相应车间在正常生产工序基础上延班或加班进行赶制；对特殊加急车辆挂牌生产，周六日安排正常上班赶制；“紧急插单”安排：当工厂计划排产满负荷时，由营销公司与工厂共同协商加急订单的插单排产及受影响订单的确认交货期二次调整、确认。经营销公司、订单中心共同认可后，后续相关指标统计、评价均按调整后的“确认交货期”执行。加急订单比重：为保证订单正常生产秩序，原则上每月安排的“加急订单”数量不能超过工厂月度生产计划的10%。4.5.3其它相关规定：对于采取了加急措施仍无法满足客户合同交货期时，由营销公司做客户沟通解释工作；对于工厂“压缩生产周期”，最终满足合同交货期的加急订单，根据实际提前交付天数，按照500元/台·天标准奖励工厂，作为工厂组织员工生产赶制的补贴；对于工厂“紧急插单”而生产过程未压缩生产周期，最终满足合同交货期的加急订单，原则上不对工厂进行奖励。为保证提前奖励的兑现，相关工厂应建立“月度加急订单管理台账”，明确加急订单的产前准备周期、标准生产周期、按标准应交付日期、实际交付日期、提前交付天数等相关信息，便于后续统计、兑现。对于加急订单的相关指标评价、考核，与普通订单保持一致。加急订单按订单中心与工厂最终确认的结果为准。5.职能职责5.1订单中心5.1.1负责订单管理办法的制定及动态管理。5.1.2负责订单评审过程按规定时间完成：产地分配、技术评审组织（包括订单类别判定的复合）、投产确认环节的作业工作。5.1.3负责订单交付计划的下发，及订单生产组织进度的监督，重大异常的协调、推进等工作。5.1.4负责订单推进过程各类信息的滚动发布，包括订单评审、订单交付进度等。5.1.5负责订单推进过程各节点运行的调度、评价、激励，异常责任的界定或组织界定。5.1.6负责产能目标需求的提出。5.1.7负责关于订单相关工作与集团职能部门的对接工作。5.1.8负责预评审订单的粗排产及预计交货期。5.1.9负责生产入库车辆的储存管理及订单发运工作的组织。5.1.10负责库存车的日常管理、维护。5.2国内（海外）营销公司5.2.1负责销售合同初稿的拟定及与客户签订正式合同，并确保合同约定技术配置、交货期及商条款等与公司评审意见或相关规定相符。销售部负责合同的录入，订单中心负责评审过程协调、处理，最终合同的签订由销售科监督审核，为避免疏漏保证信息的一致性，各销售部及海外营销公司与一线确认的所有内容需要在系统中更新、明确。5.2.2负责或组织将客户关于配置的描述转化为公司规范的配置描述。5.2.3负责组织将客户指定件、自带件的厂家明细、联系方式、价格等进行明确。5.2.4负责订单系统录入工作，订单类型的判定。5.2.5负责建立相关规定，推进指定件、自带件、配置变更、撤单等影响订单运行工作的要素的不断改善。5.2.6负责订单分类中基础车型，推荐、可选、备选配置的建议及将公司确认的结果在销售型谱中标识。5.2.7负责配合采购部门完成采购策略的实施（需求计划的提出、提前采购的确认、储备量的共同确认等）5.2.8负责订单评审过程按照规定时间完成配置审核作业工作，定金到位情况的调度及与财务确认工作，金融符合性确认工作满足订单推进要求。5.2.9负责订单交付质量的评价，索赔建议的提出，与客户确定交付赔偿金额等。5.2.10负责订单商务合同签字盖章的组织及审核并归档。5.2.11负责随车带走件的组织及审批。5.2.12负责订单推进过程与一线人员或客户的沟通、协调等工作。5.2.13负责库存车转卖需返修或更改的订单组织、评审及返修单的提报。5.2.14负责关于服务条款的审批及后续管理。5.3技术中心5.3.1负责产品资源明细表的下发与动态维护、3C资源的输出及产品一致性的管理维护。5.3.2负责《订单配置变更技术处理周期表》的制定、组织评审、确认下发。5.3.3负责在规定时间内完成技术状态锁定和技术文件下发工作。5.3.4负责生产过程中明确的相关设计问题的协调处理工作。5.3.5负责将营销公司提供的客户自带件技术信息进行对接，转换为公司技术图纸及文件并下发。5.4采购管理部5.4.1负责根据订单分类及目标、基础车型及配置、物料类别，建立物料采购策略并组织实施。5.4.2负责根据订单需求提前排查供应商产能，并确保满足需求。5.4.3负责根据配置需求排查并落实供应商资源。5.4.4负责进口件采购合同签订、订单下发、采购周期与物流调度等直至订单合格交付客户的全过程作业。5.4.5负责指定件商务谈判、合同审批。5.4.6负责物料组织过程重大异常的协调、调度。5.4.7负责订单物料组织过程供应商绩效的评价与激励。5.4.8负责根据订单中心预评审结果，确定采购策略，评估采购周期及是否提前启动采购与营销公司进行确认。5.4.9负责采购评审节点，包括指定件和长周期物资等内容的评审及管理工作。5.5制造管理部5.5.1负责双工厂产能的管理，推进产能达到订单中心下发目标。5.5.2负责车型生产节拍、生产周期标准的建立并推进实现。5.5.3负责制定双工厂新品制造资源到位计划（供订单中心作为排产依据之一）。5.6工厂制造部5.6.1负责订单评审过程按照规定时间完成制造确认环节作业工作，明确目前投产进度及制作周期，特殊制作周期。5.6.2负责按照订单中心下发订单交付计划，制定下发工厂各车间生产计划（长周期、月度、周度、三日锁定等）。5.6.3负责本工厂生产订单生产组织策划、协调调度工作，确保订单按期合格交付营销公司（PDI合格签字NG产品必须具备特检合格手续）。5.6.4负责日常生产报表、信息统计工作。5.6.5负责生产全过程的各类异常工作管理推进，对延误订单交付产生索赔的责任单位异常原因追溯、考核建议。5.7工厂供应物流部5.7.1负责订单评审过程中按照规定时间完成供应确认环节作业工作，明确长周期、指定件、自带件及进口件到货时间，满足可直接点过。5.7.2负责与技术中心对接，提前介入长周期、中长周期物料的技术状态确认程序。5.7.3负责按照锁定生产计划在规定时间内完成物料组织到位（期量、数量）。5.7.4负责供应商的日常考评工作。5.7.5负责生产过程中明确的采购、供应商问题的解决及落实。5.7.6负责出口散件的包装、发运等事宜。5.7.7负责客户指定件、自带件采购订单下发、物流调度、入库、储存、上线管理。5.7工厂制造技术部5.7.1负责产能、生产节拍、生产周期目标的达成的工艺保障工作。5.7.2负责订单生产技术准备工作、工艺路线维护、特殊配置、商品车返修等工艺指导文件的制定与现场指导等。5.7.3负责生产过程中明确的工艺问题的解决及落实工作。5.8工厂质量控制部5.8.1工厂质量控制科负责生产过程的质量控制。5.8.2负责生产过程中明确的质量问题的协调解决及落实工作。5.8.3负责返修订单质量确认及验收。5.9财务管理部5.9.1负责销售财务支持及订单价格的确认及核查工作。5.9.2负责订单评审过程按照规定时间完成价格审核、定金确认作业工作。5.9.3负责指定件商务合同的审核工作。5.10管理推进部5.10.1负责订单运行过程各项激励的兑现。5.10.2负责订单信息系统的建设、服务、维护和功能完善升级、权限审批等。5.10.3负责订单合同的法务审查、盖章管理。5.11质量管理部负责订单组织过程中整车质量状态合格性、法规符合性的判定，合格证的颁发等

6、订单评审阶段管理规定及流程6.1订单管理总流程图订单推进过程说明：潜在意向订单阶段、一般意向阶段、有效意向阶段全部属于商机管理流程范畴，与订单管理相关工作主要是订单预评审工作，该部分详细规定与流程纳入《商机管理办法》，本办法进行简要说明，该部分业务管理主体为营销公司。准确定阶段为商机管理流程与订单管理流程交叉范畴，主要开展订单响应工作，该部分规定与流程在本办法予以明确，该部分业务管理主体为订单中心。投产阶段为订单管理流程重要组成部分，主要开展订单组织工作，本办法予以明确，该部分业务管理主体为订单中心。发运阶段为订单管理流程的组成部分，主要开展商品车仓储、客户售中接待、客户送车等工作.6.2订单交付分类6.2.1订单交付周期分为：订单响应周期、订单组织周期。6.2.2订单响应周期分为：订单评审周期、业务确认周期。订单评审周按照规定的评审流程及各节点规定周期进行计算。业务确认周期指评审通过后通知客户支付定金及定金到位后交货期最终确认的作业周期。6.2.3订单组织周期分为：技术处理周期、产前准备周期、生产周期。技术处理周期从订单评审阶段，技术确认完成时间开始计算。产前准备周期指生产技术准备工作周期及物料组织周期。生产周期本表中为基础指导周期，具体以附件《车型生产周期表》为准。6.3订单交付周期订单交付周期为参考标准，具体订单推进参照订单特价情况、订单配置更改情况、订单定金到位情况以及已排产进度进行准确订单交付日期的确定。订单交付周期标准如下：订单交付周期表周期节点订单类型MTOCTOETO起始点（天）技术转化0.1250.52.0订单录入订单响应周期（天）订单评审周期金融确认1产地分配0.1250.1250.125配置审核0.1250.250.25技术评审

服务评审

采购评审0.1250.51.5财务评审

制造评审

供应评审0.1250.50.5销售确认0.50.51小计11.8753.375业务确认周期定金审批2.02.02.0投产确认0.50.50.5小计合计3.54.3755.875订单组织周期（天）技术处理周期（从技术确认环节后开始计算）0-11-55-10产前准备周期679生产周期14-1814-1915-25合计20-2522-3129-44总计23-2825-3631-46备注：1、本交付周期表不含节假日（单双周及法定假日）。2、交付总周期时间不含起始点时间。3、技术处理周期从技术确认节点后开始计算，到技术状态锁定为止。PAGEPAGE166.4.订单管理规定与流程6.4.1订单接收管理规则管理架构●销售合同●技术协议●指定件明细●自带件明细●随车带走件明细●附加协议●客户类别评审标准●合格订单：草签合同内容填写准确、完整（特别是新能源订单补贴需在付款方式中体现），涉及指定件、自带件、随车带走件等附件输入内容齐全（特别是指定件明细中价格、质保等信息）；注：经销商订单不得做金融及分期付款；●问题订单：合同内容条款缺项，指定件、自带件信息缺失；●订单评审规则：在收到市场部的文件后首先对各种文件的完整性、规范性进行审核，4小时内完成，审核内容包括销售合同版本；销售合同中内容填写完整、规范，特别对新能源订单付款方式中应明确的补贴等事宜，对于金融订单应明确具体付款方式，明确金融服务费，保证金等费用主体；指定件明细内容完整，客户已盖章确认；服务协议报服务管理部确认其中的条款能否满足；审核后对于不符合要求的一律退回市场重新确认，待确认后重新进行审核至审核通过；录入客户类别，具体见分销管理部经销商类别。业务主体营销公司各二级业务部/海外营销公司.1管理流程与审批权限由营销公司各二级业务部（海外营销公司）责任区域调度员负责审核，对于信息输入不完整或异议点反馈签单人员重新落实，最终完成合同录入，输出合格评审订单。6.4.2产品技术状态管理标准管理架构●产品资源管理●特殊配置要求●配置合规性●配置可行性●语言描述标准性●产品分类（MTO、CTO、ETO）评审标准●正式资源：直接开发的一般商改/拓展产品，或基础资源已经为成熟商品资源，该产品满足国家政策规定的市场准入原则，不需市场验证或已经过市场验证，可以批量生产及投放市场的产品，即列入正式资源下发。●试销资源：开发的全新产品或涉及产品质量、性能改变的重大商改产品，需经市场验证，具备小批量生产能力的产品。根据国内/海外营销公司提出市场需求，已取得市场准入条件但未经开发验证的产品。认证资源：仅有认证资源，未做实物开发和整车验证的无资源产品：超出我公司产品型谱范围之外的无资源产品；订单评审规则：技术中心技术支持部在接到技术条款等文件后应在（CTO在4小时、ETO在4小时）内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的形式反馈至营销公司二级业务部（海外营销公司）。MTO订单无需进行配置审核，ETO订单在营销确认完毕后4小时内出具技术转化表；业务主体营销公司各二级业务部/海外营销公司↔技术支持部.1管理流程与审批权限●正式资源评审流程：国内营销公司各业务部（海外营销公司）2小时内将订单中涉及技术条款文件发至技术支持部，技术支持部进行技术转化，具体：城间客车、校车:技术支持部在接到草签合同或配置文件后CTO应在4小时内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的形式经由国内营销公司各业务部发给销售人员确认；销售人员需在1天确认完毕，确认结果应针对问题回复明确意见，不得出现含糊不清等意见，将确认结果经由相关业务部。城市客车:《技术转化表》的编制依据为市场部或各业务部签字认可的《技术协议》及《指定件清单》（电子版和扫描版），《技术协议》及《指定件清单》的名称中应体现合同号及日期，如“0180044《技术协议》20141008”和“0180044《指定件清单》20141008”。技术支持部在接到以上两个文件后应在4小时内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的型式经由国内营销公司各业务部发给销售人员确认；销售人员需在1天确认完毕，确认结果应针对问题回复明确意见，不得出现含糊不清等意见，将确认结果经由相关业务部发回技术支持部，技术支持部在接到确认后的《配置审核技术问题确认单》后，在4小时内完成《技术转化表》的编制并传给订单中心，《技术转化表》的名称中应体现合同号、车型号及编制日期，其中合同号及日期应与《技术协议》及《指定件清单》中的日期对应，例如“0180044-BJ6105C7MCB《技术转化表》20141008”。●无资源产品审批流程：由市场部提出书面申请→大区经理→业务总监→营销公司总经理6.4.3价格（附加值）管理规则管理架构●裸车价●利息●金融服务费●运费●售后延保费●中标服务费●赠送配件评审标准●销售价：产品在一定期限内有效的全国市场统一报价。●经销价：产品成本和市场实际情况制定的最低经销价格，也是经销商结算价格。（1）、订单商改价格含义及计算公式含义：裸车价：包含基准价（现行经销价）、选装加价；价内费用：包含利息、金融服务费、运费、市场调研费、售后延保费用、中标服务费赠送配件等费用；商务政策：销售奖励、经销返利商务政策核算公式：订单商改价=裸车价（基础价+选装加价）+价内费用[运费+利息+金融服务费+市场调研费+售后延保费用+中标服务费+其他费用]×1.17+商务政策[销售奖励+经销返利政策]×1.17●订单销售附加值含义：指财务管理部在订单评审时，根据合同价格、材料成本定额、价内费用及商务政策等核定的附加值，具体以当月开票订单的“订单审批表”为依据统计；核算公式：订单销售附加值={[合同价格-（材料成本+选装成本）]/1.17-价内费用[利息+公司承担的金融服务费+运费+市场调研费+售后延保费用+中标服务费+其他费用等）]-溢价－商务政策[（销售奖励+经销返利政策）]}以下对订单商改价格及价内费用核算原则及适用标准说明如下：（一）裸车价核算原则、适用标准1、裸车价核算原则：按产品价格表基准价及选装价标准，采用“成本加成法”计算差异定价；2、基准价（现行经销价）核算原则、适用标准基准价（现行经销价）按公司下发价格表确定的各车型基准价（现行经销价）3、选装加价适用原则、核算标准（1）选装加价适用原则：普通订单，已有配置按现行价格表，新配置按采购成本加附加值核算选装加价标准；招标、议标或批量（10台以上）订单选装，按采购成本价核算选装价差（2）核算标准：普通订单价格表内选装加价，按照现行价格表选装加价标准核算；价格表外选装加价，按配置变化核算采购成本价差为基础，适当按产品附加值率水平（附加系数控制在10%以内，特殊情况另定）确定新配置选装加价；招标、议标或批量（10台以上）订单（在基础车型按客户要求点单指定商改，且削价应标）采用配置成本价差平移原则，按照技术解读的配置核算采购成本差异，在不考虑配置差异导致的其他成本变化的情况下，按采购成本价核算选装价差；3）使用范围：①根据选装使用情况，按上述核算标准重新核算制定选装加价及成本价，修订价格表单独下发营销公司及相关部门；按“客车国内营销公司销售特价管理办法”规定的市场销售价格政策执行；4、指定价格（1）指定件价格核算适用原则：在订单价格核算前，除与公司采购体系重合及行业内发动机、变速箱、车桥大件外，由营销公司负责提供“指定件价格表”，明细中必须包含指定件价格、名称、规格/配置、联系人及电话等；指定件价格核算标准在价格核算时，按指定件成本与标配定额的差异，按上述“加选装核算标准”核算加价，可参见附件十四.价内费用核算原则、适用标准利息及金融服务费核算原则、适用标准（1）利息及金融服务费适用范围：不需要公司承担利息的按揭/租赁订单：按金融服务部下发的金融按揭/租赁产品标准执行，不单独说明；（2）需要公司承担利息的按揭/租赁/分期订单1）按揭/租赁订单，需要公司承担利息及金融服务费，以金融服务部与客户的约定标准核算，最终以实际签订的金融相关协议结算；2)分期订单，扣除已交纳首付款外，其余应付款项核算利息，包含货款利息及质保金利息；（3）需要公司承担利息及金融服务费分期订单核算标准分期订单金融服务费：按信用调查费1000元/台计算（具体见“关于明确分期业务金融收费的报告”；分期订单利息核算标准1)利息核算方法及标准：优先按“等额本息还款”标准核算利息；2)货款利息范围：还款期限在半年（含半年）以内不核算利息；超过分4类（月/季/半年/整年）核算利息；质保金利息：质保金期限在一年（含一年）以内不核算利息，超过按月核算利息；新能源补贴利息：国家补贴按半年核算利息；省、市补贴按1年核算利息；利率标准：核算订单成本采用央行发布的金融机构最新人民币贷款基准利率核算；针对奖励政策兑现激励时，利息按同期利率上浮30%核算；序号科目现调整内容1新能源补贴利息国家补贴不核算利息；省、市补贴按1年核算利息针对奖励政策兑现激励时，国补半年利息、省市补一年利息及分期利息按同期利率上浮30%核算2利率标准自3月1日起，评审的订单按央行发布的最新存贷款利率执行，具体见附表1PAGEPAGE292、运费核算原则、适用标准（1）运价核算标准：1）普通订单：在年度产品代送车型分类“物流承运价格”基础上浮20%执行，按车型、运输距离、燃料等分类确定产品代送运价，具体见营销公司下发的“客车分公司商品客车物流运输客户结算价格表”；2）批量订单：按年度产品代送车型分类“物流承运价格”执行（2）运距核算标准：两工厂到达合同约定的订单区域（市、地区）的里程核算订单运距，具体见营销公司下发的“客车分公司商品客车物流运输客户结算价格表”；1）运费核算公式：产品代送运价=车型分类物流承运价格*（1+20%）*订单运距；2）区域运费补贴标准：根据具体车型运价核算专项统计，运费补贴由公司直补给订单客户，按“北方地区订单调整到广东工厂生产增加运费补贴的报告”执行到2015年12月31日止;3、售后延保费用核算原则、适用标准产品增加售后延保期限，费用加价标准1）传统能源车，延保加价按销售价的1%、1.1%、1.2%的标准逐年递增，且四年后不再延保；2）新能源车，传统部分延保加价按除新能源件后销售价的1%、1.1%、1.2%标准逐年递增，且四年后不再对新能源核心零部件延保，按采购时延保价执行。备注：按质量管理部《关于新能源客车（高系统）保修期限报告》执行4、中标服务费核算原则、适用标准1）投标时，投标文件有约定的服务费标准，按约定标准在价格中核算；2）招标服务费按国家标准，原则上不高于国家标准，见附件十五5、赠送配件核算原则、适用标准投标时，按投标文件约定的赠送配件采购价格总额按订单数量摊销，在价格中核算；经销返利商务政策汇总，按已颁布的“福田汽车品牌2015年度商务政策”执行。6.4.4、商务条款管理规则管理架构●合同文本●合同签订地点●甲乙双方●签订日期●数量●单价●总价●交车方式●付款方式●道路运营条件标准付款：●付款方式为全款（提车前付清）、按揭、中车信融（按揭和中车付款方式符合金融标准产品）；原则上只对城市公交法人开展分期业务订单，分期年限不超过24个月；●非标准付款：①超出金融标准产品的按揭、中车信融订单；②公路客运，旅游团休，班车租赁类客户或企业资产规范较大，财务状况优良的客户开展分期业务，分期年限超出24个月；●新能源补贴标准：①纯电动6≤L长度＜830万/台、8≤L长度＜1040万/台、L长度≥1050万/台，具体按照国家补贴政策执行；②插电式混合动力L长度≥1025万；③地方补贴（省市补贴）按照当地补贴政策执行；●定金比例标准：①国内订单定金比例不得低于合同总金额的10%,其中新能源订单不含国家补贴价款总额的10%确定定金。②海外订单定金不得低于合同金额的10%，且需T/T支付，其余部分发车前T/T或信用证，必须严格执行。业务主体国内营销公司各业务部（海外营销公司）.1管理流程与审批权限●公路客运，旅游团休，班车租赁采用分期付款：市场提出书面申请→大区经理→业务总监→营销公司总经理→事业部总经理批准；●分期年限在24-36个月之间，市场提出书面申请→大区经理→业务总监→营销公司总经理批准；超过36个月需由事业部总经理批准●零首付签批流程：大区经理→业务总监→财务总监→营销公司总经理→事业部总经理批准方可执行。●定金小于10%签批流程：大区经理→业务总监→财务总监→营销公司总经理批准后执行。6.4.5产地分配管理规则：管理架构●客户所属区域●订单车型●产地分配规则管理标准（1）就近原则（考虑客户位置、供应商资源等离两个主机工厂距离分配订单）；（2）产能均衡原则（双工厂有相对平衡的劳动量）；（3）公司战略客户原则（北京公交批量订单下发后，原则上北京工厂全部生产北京公交，其他订单自动安排广东工厂，在北京公交订单不满足产能的情况下，适当调剂部分散单由北京工厂生产）；（4）调剂原则（一般产地划分通过长江、黄河作为分界线，当北京工厂的订单过多时，则以黄河以南分给广东工厂，当北京工厂订单较少时，则以长江为界线）；（5）特事特办原则（当现有产地分配原则，不能满足客户对产地要求的，依据业务部门书面报告决策为准，报告需经主管副总、订单中心会签、工厂会签、常务副总经理批准）；（6）动态调整原则（当有重大订单出现，双工厂产能不平衡，工作量不平衡时候，主动调整分配原则）；（7）产品规划原则（比如校车资源，开始就规划给广东工厂生产）；（8）海外订单原则上全部安排广东工厂生产；（9）订单中心根据订单情况，不定期下发产地分配规则的通知；业务主体订单中心.1管理流程与审批权限当现有产地分配原则，不能满足客户对产地要求的，依据业务部门书面报告决策，审批流程：业务总监→订单中心会签→营销公司总经理批准6.4.6金融产品管理规则管理架构●订单首付比例、●利率、●贷款期限、●管理费（担保费）●抵押；管理规则●标准订单：指全部满足所操作金融产品要素的订单。金融产品标准:详见附件十六●非标准订单：指不满足信审要求的或违反金融服务业务订单推进流程的订单，包括：①金融产品不符合标准②风险保障措施不符合金融信审制度③信审资料不符合信用审查标准业务主体金融服务部6.4.7服务条款管理规则管理架构●质保期●延保费管理标准●整车质保标准：①.9米（不含）以下城市客车及中级（含）以下城间客车保修里程≤80000km；②.9米（不含）以下高级城间客车、9米（不含）以下校车及9米以上城市客车≤100000km；③.9米（含9米）以上城间客车及校车≤150000km；④.保修时限城市客车12个月，城间客车、校车24个月（自购车之日起，以用户的购车发票日期为准）；注：上述保修里程和保修时限任何一个先到达即视为保修期终止，保修期限不随修换退的发生而延期。超出上述标准的需在购车合同中明确。⑤.具体部件质保期限详见《保修手册》，正常保养损耗件不在延保范围内。●新能源车核心零部件质保标准：详见附件十七业务主体营销公司服务管理部.1管理流程与审批权限●对于延保项目财务管理部在确定订单审批表中体现，由营销公司各业务部（海外营销公司）负责报批。6.4.8指定件管理标准管理架构●指定件价格●货款支付方式●质保金●服务承诺管理规则●指定件明细需客户盖章确认；●指定件价格原则上不得高于公司体系内同类产品价格15%●经采购部与厂家商务后报价高于营销提供的价格；●指定件原则上由厂家直接向客户提供服务，并留取相应质保金；●由服务管理部建立服务质量黑名单，并定期反馈营销各销售部，黑名单内厂家不得指定；业务主体营销公司各二级业务部↔采购管理部↔双工厂供应物流部.1管理流程与审批权限●指定件价格高于公司体系内同类产品价格15%，或厂家报价高于营销报价，由采购部在采购评审节点提出，由营销公司业务部负责逐项落实，对于无法降价的指定件，由业务总监批准执行，并在销售确认节点进行逐项反馈，在后续添加附件时将书面确认文件挂入订单系统；●指定件明细客户无法盖章确认，批量订单50台以下由营销公司总经理批准后执行；超过50台批量订单由事业部总经理批准后执行；●如需指定黑名单内厂家，需报主管副总签批。6.4.9车辆入库管理标准管理架构●整车整车●随车资料●随车带走件●非装车件管理规则入库标准：下线订单车辆经工厂调试合格后，由工厂出具“产成品入库单”，经工厂质量控制部检验合格，并由国内营销公司服务管理部整车复检科复检合格后，按商品车管理员要求将车辆停放至指定位置，断开电瓶连接线，锁好所有车门、舱门、门窗玻璃，并将车辆的钥匙、随车带走件、非装车件、整车复检记录、产成品入库单一并交付商品车管理员后方可进行验收并入库。随车资料（整车合格证、ABS合格证、空调合格证、NG类车辆气瓶合格证）由工厂质量部与商流管理科进行交接。业务主体订单中心商流管理科.1管理流程与审批权限不符合入库条件入库审批流程：由工厂提出书面申请→工厂厂长签字→订单中心主任审批→营销公司总经理批准（该节点由订单中心主任判定是否需要报批）6.4.10排产管理规则管理架构●日产能●工作日●已排产计划●生产线硬件管理规则以订单交付计划为目标，按照提前3天的原则排产各车间生产计划；半承载、全承载结构订单最大双线并行排产；同车型、同类别订单最大集中排产；同节拍订单最大集中排产；排产计划与物料计划滚动互动原则；日产能最大发挥原则；单线生产批量订单减少插单原则；业务主体双工厂.1管理流程与审批权限特殊订单（北京公交）：北京公交以北京工厂生产为主，散单的接单量和排产原则，审批权限：订单中心主任审核→营销公司总经理批准6.4.11长周期物资管理管理架构●进口件物资●国产物资管理规则长周期物资定义：采购周期超过15天的零部件；业务主体采购管理部管理流程与审批权限长周期物资启动：1）评审过程中由工厂供应物流部提出申请→营销公司业务部确认→业务总监批准；2）订单释放由工厂直接采购；7、订单释放后管理规定及流程7.1物料组织阶段管理规定及流程物料分类为：进口件、长周期专用件、短周期专用件、通用件、通耗件、指定件。7.1.1进口件属于高价值、高风险、采购周期长物料，此类物资通过产销平衡会，基于核准的意向订单或销售预测进行决策启动采购。7.1.2长周期专用件，对于高价值、高风险部分通过订单推进会，基于核准的意向订单决策启动采购；对于中低价值、低风险部分，基于需求计划与采购周期、产前准备周期目标的匹配计算结果由采购管理部决策启动节点。7.1.3短周期专用件属于能够满足产前准备周期目标的物料，该部分物料基于实际投产订单数量需求进行采购。7.1.4通用件中，对于价值高的，基于需求计划与采购周期、产前准备周期目标的匹配计算结果，并参考最小经济批量启动采购。对于低价值的采用建立最低、最高、安全库存量进行采购管理。7.1.5通耗件采用建立最低、最高、安全库存量进行采购管理。7.1.6指定件按照实际投产订单数量需求进行采购。物料的分类属性及具体的物料组织模式以采购管理部建立、发布的文件及数据库为准。7.2订单投产阶段管理规定与流程7.2.1技术处理工作由订单中心负责组织推进，技术中心负责按照技术确认评审时承诺时间完成技术状态锁定工作。技术状态锁定时若无法按期完成或部分无法完成，技术中心及时反馈订单中心，由订单中心通知相关部门或评估订单交期是否调整。7.2.2双工厂生产计划科在接收到订单中心下发的订单交付计划后，每日滚动下发工厂月度滚动生产计划及三日锁定计划。7.2.3双工厂供应物流科、采购管理部根据订单中心下发的订单交付计划、工厂下发的月度滚动生产计划，每日滚动评估物料是否能够满足工厂月度滚动生产计划需求，对于无法满足的提出保障措施，对于可满足订单交付计划的可提出月度滚动生产计划调整建议。7.2.4双工厂供应物流科需确保物料在三日锁定计划前3天到达厂区库房，对于异常及时反馈生产计划科，由生产计划科及时对三日锁定计划进行评估，确定是否调整及应急方案。7.2.5双工厂各车间工序严格按照三日锁定计划完成生产任务，由调试车间负责整车的交检工作，整车合格需通过终检、复检、PDI等三个环节检验合格后方可办理入库手续。7.2.6整车检验合格后由制造部调度资源，在整车合格后1个工作日内将实车、入库单、钥匙一并交付订单中心整车库房。所有订单准时入库率及计划完成率已订单中心商流科签字的收车时间为准。（如库房无场地、工厂司机安排不开等特殊情况，可先将钥匙及入库单等交给订单中心商流科）7.2.7针对ETO类订单需要进行试验验证的车辆，由工厂检验合格后交由技术中心进行试验。技术中心进行试验并及时将试验后需要整改或者修复车辆交付工厂进行整改，由工厂生产计划科统一调度进度，并完成整改入库。因试验过程中损坏造成费用列支技术中心。7.3订单更改管理规定与流程7.3.1订单变更类型.正向变更：正向变更指能够增加公司受益，减少风险，不增加（消化）积压物料，缩短订单交付周期的变化；.逆向变更：逆向变更指减少公司受益，增加风险，增加（不消化）积压物料，延长订单交付周期的变化。7.3.2订单评审过程提出变更在准确定订单提报后至订单释放前可以变更，变更时由市场部提出变更申请（订单变更申请单附后），大区经理审核，技术中心技术支持部技术评审会签、业务部总监签批后，由业务部调度员录入订单系统重新进行评审；正向变更不予考核，逆向变更按照500元∕次负激励。周度由营销公司各业务部、海外营销公司统计，报订单中心审核，常务副总经理批准执行，月度工资兑现。备注：原则上所有发生的配置变更，交货期均需要相应顺延，特殊订单一单一议；7.3.3订单释放后提出变更订单释放后，原则上不允许进行任何更改。若是特殊情况需要变更的由市场部提出变更申请，大区经理会签，业务总监审定，技术中心技术支持部技术经理会签、订单中心主任会签，常务副总经理批准执行，对生产秩序产生影响的，订单交期同步顺延。同时因订单变更造成的物料积压或成本增加，按照物料积压或成本增加金额的10%对市场部进行负激励。同时各业务部和双工厂供应物流部每月对订单变更后产生的积压进行统计报订单中心，由订单中心负责转公司各部门进行内部消化处理，每处理一单，按照处理金额的10%正激励处理部门。7.3.4对于付款方式更改的订单，由销售部门在订单系统外开展金融审批工作，系统内重新输入提交版本，开展财务审批、销售确认工作即可。7.3.5对于交货期更改由销售部门在订单系统内提交版本输入需求，开展制造审批、供应评审、销售确认、投产确认工作即可。7.3.6对于客户名称更改由销售部门在订单系统内提交版本输入说明，开展财务审批、销售确认即可。系统外需进行合同变更工作。7.3.7除了订单配置变更以外，订单组织过程会出现技术设计错误导致的技术更改，对于技术更改需工艺会签，技术中心主任批准后执行。更改单内容由工艺进行转化至工厂各部门执行。7.3.9对于商品车返修或库存车改制等转卖订单，需由营销公司提交需求并经质量管理部检验后一并在原车或新订单录入时一并录入组织准确定订单的全流程评审工作。（商品车返修或库存车改制等转卖订单（只评价订单系统中体现的订单），订单中心统一纳入准时入库率指标进行评价）7.4订单推进监控、反馈及管理原则7.4.1订单评审进度由订单中心负责制定、填报每日滚动订单评审进度表及异常情况，营销公司每日负责提报。a、订单评审进度报表每日发往各评审节点具体负责单位领导，及订单中心相关人员，主管订单业务副总经理等。b、订单评审进度出现异常，订单评审科要及时调度各评审主体领导，并反馈分管副主任及主任，重大异常由分管订单业务副总经理调度处理。c、订单中心及各责任主体对订单评审进度负责。7.4.2技术处理情况由订单中心负责推进、跟踪，订单中心订单评审科提前落实技术处理是否能够完成，出现异常及时协调技术中心负责人，并反馈订单中心分管副主任及主任一并调度，协调。若出现重大异常反馈至技术中心主任或分管订单业务副总经理调度处理。7.4.3订单中心对技术处理周期及完成情况建立台账，统计、分析、评价、激励。7.4.4产前准备、生产阶段订单推进工作由双工厂生产管理科统一调度，订单中心订单推进科负责监督、重大异常调度、协调解决。a、双工厂生产管理科负责每日提报在制品进度报表，报表包括已释放订单进度、异常因素反馈及预计交货期。b、订单中心每日汇总工厂提报报表，经评估、修正后发往订单中心、销售部门、工厂、采购管理部等部门相关人员及公司领导。c、订单产前阶段、生产阶段出现异常由各职能部门协调各责任主体，当不能及时解决反馈至工厂厂长、订单中心进行并行推进。重大异常反馈至分管订单业务副总经理推进解决。7.4.5订单中心汇总订单推进进度信息及工厂已排产进度，定期发往市场一线，作为市场一线及时掌握订单信息的依据。7.4.6订单出现异常导致订单交货期需要调整时，由工厂提出预计交货期，由订单中心协调资源、评估，对于确实无法确保确认交货期的，由订单中心确认协调交货期，交由销售部门与一线人员进行沟通并达成一致后执行。对于无法达成一致的由订单中心组织公司级订单推进会进行协调、安排。7.4.7订单推进过程各异常解决主体分别为：a、配置明确问题：国内、海外营销公司b、技术问题：技术中心c、物料问题-非指定件：采购管理部（商务、产能、参数）及工厂供应物流科（调度）d、物料问题-指定件：采购管理部（商务）、营销公司（信息输入不准确）、工厂供应物流科（调度）f、物料问题-自带件：营销公司e、人员问题：管理推进部、双工厂f、其他问题：双工厂7.4.8订单中心负责每月对订单推进各环节运行结果进行分析、评价、激励。7.5发运阶段简要说明7.5.1订单中心负责通知营销公司。已入库车辆信息，营销公司在接收到可销售车辆后进行车辆及相关信息登记，其后核对车辆相应合同规定交货期后发提车通知函至客户。7.5.2客户到厂后由各销售部协助客户办理发车事宜，自客户到达公司起，销售部门需确保客户在8个小时工作时间内完成提车手续的办理，满足客户提车返程需求。7.5.3对于因交付周期延误未按期交付且客户自行按期到厂提车的，提车手续办理周期应尽量压缩，但考核基准按照交付周期完成时间进行顺延。7.5.4商品车储存周期规定：以整合检验合格入库，营销公司接收钥匙之日为起始日计算商品车储存周期，具体规范为：底盘储存周期指标为7天。整车：国内订单储存周期指标为10天；海外订单储存周期指标为20天。7.5.5订单中心要建立入库车管理制度，并按规范对成品车进行日常维护，保证车况良好。因维护不到位造成的损坏由订单中心负责修复到位并承担损失。出现损坏需要返修时，由订单中心提报《商品车返工（修）通知单》经采购、质量、制造签字确认后由工厂负责返修，并经质量管理部检验合格后返回整车库。7.5.6对于客户合同提出部分随车带走件，由营销公司录入订单时附加上随车带走件明细，并将由各销售部运营总监签字后的《随车带走件申请表》提报服务管理部及订单中心商流管理科，由服务管理部组织物料（充电桩由采购部负责），物料组织完毕后交由商流管理科，由商流管理科与客户进行交接。后附《随车带走件申请表》订单管理会议体系公司级订单业务推进会（每月2次）8.1.1参会人员：公司领导、国内营销公司、海外营销公司、订单中心、技术中心、质量管理部、管理推进部、采购管理部、北京工厂、制造管理部、广东工厂、财务部、技术支持部、金融服务部8.1.2会议内容：1、会议决议项完成情况通报2、近期订单管理推进情况通报3、近期订单签订及意向信息通报城市客车销售部城间客车销售部校车销售部海外营销公司4、双工厂生产问题协调5、北京公交车辆交付情况汇报6、采购问题7、技术问题各部门需协调问题8.2重点项目推进会，设立专项计划（不定期）参会人员：订单中心、各业务部门及相关责任部门会议内容：根据实际情况而定。

9、绩效指标及订单延期交付制度9.1评价双工厂指标：准时入库率：准时办理入库手续并实物入库的台数除以当期内营销公司、双工厂、订单中心约定的确定交货期的台数。双工厂指标为90%。计划完成率：当月时间范围内实际入库台数/当月确定交货期需要入库的台数。双工厂指标为100%。9.2技术评审评价指标：评审及时率96%：根据《订单管理办法》中订单分类评审周期标准，评审订单中符合周期标准的，即：评审周期符合周期标准订单数/评审总订单数；锁定及时率95%：参照《订单配置变更技术处理周期表》规定，按订单中心与技术中心商定的锁定时间为准，技术中心在此时间内发布技术状态，即：实际按时锁定订单数/计划锁定总订单数；9.3，订单延期交付制度工厂未按确认交货期交付的订单，按500元/台*天进行考核，批量订单延期天数按该批订单单台延期天数之和进行统计考核。由于供应商到货不及时等问题影响工厂正常生产的，由工厂下发通报进行二次索赔，索赔完成后提报给订单中心，订单中心可根据实际兑现情况，对订单延期考核进行相应的减免。其他部门对工厂的影响，工厂汇总提报给订单中心，订单中心在考核时予以兑现，同时对工厂予以减免。

10、附件附件一：《配置变更对应周期表》附件二:《长周期物资采购申批表》附件三:《技术状态确认单》附件四:《确定订单审批表》附件五：《配置变更紧急审批单》附件六：《商品车返工（修）通知单》附件七：《半承载底盘大件物料清单》附件八：《客车主销车型生产周期表》附件九：《MTO车型列表》附件十：《加急订单确认表》附件十一：《随车带走件申请表》附件十二：指定件配置核价标准附件十三：中标服务费核算标准附件十四：2015年客车金融通用型产品（基准产品）附件十五：新能源车核心零部件质保标准附加说明：本办法提出部门：客车事业部本办法归口部门：订单中心本办法起草部门：订单中心本办法起草人：本次修订：本办法审核人：本办法会签人：本办法审定人：本办法批准人：本办法使用范围：客车事业部各部门本办法阅读范围：客车事业部PAGEPAGE55附件一：《配置变更对应周期表》说明：1、技术锁定周期包括订单G、P表提报、商改设计、技术文件审签发放时间。2、验证周期为对应项目所需验证的周期。部分项目需要厂外试验，周期单算。订单类型商改类型商改具体项目技术锁定周期/天是否需要验证需验证的项目验证周期/天厂外试验周期/天CTO小改项目（商改过程中涉及物料及专业较为单一，且不涉及接口变化的更改，更改后可以直接上线生产的商改项目）乘客门换锁具（体系内已有资源）1更改后视镜（不涉及车体更改，更改手动、电动）1增加车轮装饰罩（形式上变更，半幅全幅之间变换，已有资源）1更换长条灯管类型(普通换LED)1乘客门换锁具（体系外指定件，需要沟通)1.5乘客门玻璃颜色、型式（中空、开收费口）的变更1.5风窗玻璃颜色的变更1.5改变座椅数量，在型谱范围内更改座椅款式、增加服务设施1.5更改驾驶员座椅型式（空气减震）1.5城间车更换围栏、围栏位置调整（体系内已有资源）1.5更改仪表台装饰（仿桃木）1.5更改后视镜（涉及车体更改，1、杆式换兔耳；2、左短右长换双长。增加校核玻璃视野及相关埋板事宜）1.5增加流水槽1.5更改遮阳帘或窗帘（安装方式不作调整，体系内已有资源）1.5增加饮水机或常规冰箱（体系内已有资源）1.5更改地板革（地板厚度）1.5增加冷风出风口1.5更改前风窗除霜器（不涉及车体更改）1.5更改暖风散热器数量1.5水暖布置图新出或调整(在座椅布置图确定后)1.5增加导游脚踏1.5增加车内滚动显示屏1.5增加行车记录仪1.5更改投币机1.5增加工具箱（车体内增加）1.5增加吊环1.5增加发动机舱自动灭火装置1.5更换电瓶（不涉及车身变化、更换电瓶位置，侧舱门及蒙皮调整）1.5增加倒车监视器（后围蒙皮增加埋板）1.5增加路肩灯（含用户指定灯具）1.5增加点烟器1.5增加DVD1.5增加硬盘机1.5更改显示器或增加显示器1.5增加报站器1.5增加示廓灯（前后围蒙皮灯口造型及结构设计）1.5ABS增加ASR功能1.5是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性1舱门增加散热格栅(增加或减油箱口)1.5增加座椅标牌1.5车外增加标识、不干胶膜1.5制动系统增加外充气管路1.5是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性1侧窗玻璃型式（中空、铝合金推拉窗、内藏式推拉窗，内翻、外翻）的局部变更1.5增加车内监视摄像头2增加行车记录仪或GPS2更改换气扇个数2舱门锁形式调整（限城市客车）2更换方向盘（方向盘接口不变，如真皮、仿桃木等）2增加蓄电池舱门防盗装置（增加内部拉线式防盗锁）2换装进口自调臂（体系内车桥资源）2更换座椅面料(如C型座椅更换D座椅的面料)2乘客门增加活动踏步（体系内已有资源）2铝水箱更换铜水箱2增加燃油预热装置(油箱加装预热器)2是加装预热装置与油箱的安装的合理性，预热装置的电控合理性。1增加储气筒裙边放水阀(在标准车型上)2是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性1制动管路上增加油水分离器等制动原件2是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性1增加燃油箱加热（现有资源）2更换侧内饰板及成型件(麻毡板、配中空玻璃成型件)2更改后视镜（涉及车体更改，客户指定后视镜厂家，或客户利用照片指定外形等情况，需要增加沟通联系图纸时间及厂家反馈图纸文件时间）2.5中改I类项目（商改过程中涉及多种物料及多个专业，更改后可以直接上线生产的商改项目）增加车轮装饰罩（纯新增或指定厂家新做状态）2.5更改线路牌(指定或自带、电器室协调路牌状态，确认后发外饰处理，包括校核视野等)3侧窗玻璃型式（中空、铝合金推拉窗、内藏式推拉窗，内翻、外翻）的整车全新制作3加装电磁风扇离合器3是验证电磁离合器冷却系统的结构合理性；2城间车双油箱3是验证燃油系统设计合理性；加油口位置可行性；2换装制动阀类（体系外）3是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性3加装集中润滑（体系内）3是加装的泵和管路对关联区域的干涉性3增加工具箱(车体外增加)3更换电瓶（涉及到仓体大小的变化，地板骨架及封板需改动）3乘客门增加活动踏步（体系外指定件，需要沟通)3更改发动机进气口位置3改变座椅安装型式、更换全新座椅(已有资源)3更改导游椅安装型式（座地式）3卫生间座式改蹲式（体系内已有资源）3取消行李架（限分体式风道行李架）3更改暖风散热器型式3是验证暖风管路对应关联区域的干涉性。2标配空调位置调整3更换CAN仪表3是新能源车（仅适用于纯电动车、串联混合动力、插电増程电动车，不适用于并联混合动力）不允许单独更换CAN仪表，验证通讯接口。5客户指定或自带路牌3增加监控系统3增加GPS定位调度系统3更改油箱3是验证新设计燃气系统的结构合理性？加油口位置是否合理？2换装三软轴变速操纵（现有体系内）3是软轴长度、支架安装可行性3更换空调（体系内）3按用户特殊要求制作、按装标牌、标识等(不含俄文、葡文等外文翻译和确认)3更换整车内饰色彩搭配(成型件外包仿皮颜色更改)3城市客车更换或增加围栏形式（已有资源）3城市客扶手材料更换(如辊花管改为铝合金管)3换装型谱已有同系列发动机（功率不同，已签协议）3增加车内广告牌3更换司机后围栏3更换舱门材料3更换铁地板3变更后转角装饰罩3增加机械升降装置(空悬)4是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性3换装手动平移舱门4取消行李架（涉及风道变更,不涉及前\后顶变更）4增加睡舱4增开安全门4增加卫生间(已有资源)4加装集中润滑（体系外）4是加装的泵和管路对关联区域的干涉性改变贮气筒容积和安装位置4是加装的贮气筒、阀类和管路对关联区域的干涉性3换装车桥（现有资源）432增加ECAS4是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性加装电涡流缓速器（现有体系内）4是更改后装置与变速器、车架、后桥、传动轴等关联区域的干涉性3换装变速箱（现有资源）4是发动机匹配、软轴长度、支架安装可行性3气瓶位置更改4是需验证燃气系统的设计合理性；加气的可行性。3ETO中改II类项目（商改过程中涉及多种物料及多个专业，更改后需进行试装验证后方可上线生产的商改项目）增加气动平移舱门4是需验证与车身内饰及外饰的干涉性。3增开中、后门或中门调整位置4是需验证与车身内饰及外饰的干涉性。2加宽乘客门（限城市客车）4是更改后乘客门对关联区域的干涉性2换装体系外离合器4增加CNG\LNG气瓶4是需验证燃气系统的设计合理性；加气的可行性。3加装电涡流缓速器（现有体系外）4是更改后装置与变速器、车架、后桥、传动轴等关联区域的干涉性更换空调（体系外）5是3大改项目（商改过程中涉及多种物料及多个专业，更改后需进行试装验证并进行整车或部分总成试验验证后方可上线生产的商改项目）变更（或指定）整车扶手5更改地板型式(全承载车凹地板改平地板或座椅2+1布置）6是需验证与车身的干涉性。2更换方向机6制动软管更改为硬管6是加装的阀类和管路对关联区域的干涉性3增开司机门6是验证司机门结构及密封的可行性5更换体系内CAN总线（全车）6是验证整车通讯协议是否匹配（仅适用于纯电动车、串联混合动力、插电増程电动车，不适用于并联混合动力）20全车内饰重新开发（借用在其他车型上已使用资源）6带空调内顶改为普通平顶（不带空调、公交车）6车身三级踏步、二级踏步、低入口、低地板之间的变化6是验证踏步变化导致关联区域的设计合理性换装型谱已有不同系列发动机（功率不同，已签协议）6验证动力附件的设计合理性；验证进气阻力是否满足发动机要求。76变更前中后内顶6验证设计细节合理性，成型件与图纸的符合性5换装机械变速箱（全新资源）6是发动机匹配、软轴长度、支架设计、安装可行性3变更（或指定）风道6验证设计细节合理性，成型件与图纸的符合性5ETOCNG系统换装LNG系统(或LNG换装CNG系统)7燃气系统设计的合理性；验证气瓶实物状态与厂家提供图纸的一致性及加气可行性。燃气系统的设计合理性；5换装自动变速箱（重新匹配资源）9是变速器匹配、安装可行性5换装悬架（全新）9是换装型谱内发动机（全新）改为：换装型谱内国产发动机（新资源，需签协议）10是验证动力附件设计的合理性；进气阻力是否满足发动机要求，整车热平衡；76换装型谱外进口发动机（新资源，需签协议）15是验证动力附件设计的合理性；进气阻力是否满足发动机要求，整车热平衡；76备注：1、基础车型为低入口，订单为二级踏步牵涉更改的内容太多，建议作为特殊订单商议2、其中变更天数涉及其它总成变化，则按其它总成最大设计变更天数计算。3、所有底盘、发动机、变速箱、离合器、车桥等大总成涉及公告、环保、3C等项，原则不允许选装。如有特殊要求另行协商。4、车架承载形式必须按照订单商改开发流程安排样车验证。5、车身本体的开发周期在有成熟可借鉴的模块文件的基础上，至少15天。6、本表上内容不含MTO类附件二：《长周期零部件采购审批表》长周期零部件采购申批表(XX年XX月XX日）订单号客户名称数量车型录入系统时间交车时间营销确认

(是否同意提前启动长周期零部件采购或调整交车时间)技术确认

（确认以下长周期零部件图号）序号物料名称零部件图号厂家型号/技术备注123456789101112131415批准：编制：附件三：《技术状态确认单》技术状态确认单营销填写订单号生产场地：■北京南海车辆使用地区：所属大区：■华南华中东北华北西南西北苏皖沪浙市场部经理：填表人：填表时间：技术支持填写G表号：合同内容：（序号对应）1、2、3、技术支持与市场确认后更改项：1、2、3、技术支持签字：日期：市场部确认：日期：附件四：《确定订单审批表》确定订单审批表表号：22708.02.011.B生效日期：2011年11月1日编号：客户名称数量合同号区域市场部经理业务经理车型日期年月日订单金融评审□全款□分期□按揭□国银□中车信融□其他：金融初评审付款方式：销售评审订单费用评审利息费用□无□有：单台利息说明：核算奖励单台利息金融服务费用□无□有：单台金额物流运输费用□自提□代送：单台金额质保金费用□无□有：单台金额售后延保费用□无□有：单台金额售后配件费用□无□有：单台金额中标服务费用□无□有：单台金额订单特殊费用□无□市场调研费单台金额抵押保证金□无□有：单台利息其他费用单台金额单台金额单台订单费用合计小计订单价格评审财务核定价格单台配置选装金额订单合同价格单台附加值差价金额含个税附加值价格折扣率新能源奖励附加值单台附加值率财务评审员订单特价评审允许使用特价总额年度特价累计已使用额客户开发投入费用折价申请金额其他说明公司审批意见大区分管经理销售业务主管部长营销公司业务总监营销公司总经理财务总监总经理销售管理部复核评审意见签字授权流程1、付款方式：“全款”订单批准部门销售管理部；“金融”订单由金融服务部批准金融初评审。2、定金预交比例：低于车款10%，由财务总监批准，如权限不够总经理批准。3、订单配置：招标订单由销售技术支持部批准。如配置要求均在合同文本中体现，无需批准。4、价格审批：按《关于下发特价及价格审批流程的通知》流程执行，如未有折价销售管理部填写“无特价”。5、确定订单转化条件：为“金融初评审”、“首付款比例”、“技术协议”、“价格审批”四项条件全部具备，以上四项满足要求，无需相关部门签字，由销售管理部复核签字，即可转为确定订单。附件五：《配置变更申请单》附件六：《商品车返工（修）通知单》商品车返工（修）通知单编号：车型车号入库时间备注存在质量问题及时返修要求：报修人：审批：质量控制科意见：审批：生产计划科意见：审批：认证与验证部意见：审批：日期：月日商品车返工（修）通知单编号：车型车号入库时间备注存在质量问题及时返修要求：报修人：审批：质量控制科意见：审批：生产计划科意见：审批：认证与验证部意见：审批：日期：月日

附件七：《（半承载）底盘大件明细》（半承载）底盘大件明细(XX年XX月XX日）订单信息订单客户名称数量车型录入系统时间交车时间物料信息序号物料名称图号厂家型号/技术备注技术状态确认营销需求确认1发动机总成2变速箱3离合器总成4传动轴总成5缓速器6缓速器线束7中冷器总成8散热器总成9前桥10后桥11前悬架12后悬架13车架14转向器及其附件15气瓶16动力电池17空滤器总成18油箱总成19车轮及轮胎20消声器总成附件八：客车主销车型生产周期表附件九：MTO车型列表说明：

1、校车依据市场情况进行增补；

2、以下车型作为首批MTO推荐车型，随市场变化按月进行动态调整。MTO车型列表序号系列公告型号等级燃料发动机型号16802BJ6802U6AFB-1高一级柴油YC4G200-4026852BJ6852U6AHB-1高一级柴油YC6J220-423BJ6852U6AHB-1高一级柴油YC4G200-404BJ6852U6AHB中级柴油YC6J220-425BJ6852U6AHB中级柴油YC4G200-4066902BJ6902U7AHB中级柴油YC6J245-427BJ6902U7AHB中级柴油YC6J220-428BJ6902U7AHB-1高一级柴油YC6J245-4296103BJ6103U8MHB团体柴油YC6J245-4210BJ6103U7MHB中级柴油YC6J245-4211BJ6103U7MHB中级柴油YC6A260-40126113BJ6113U8MHB中级柴油YC6A260-4013BJ6113U8MHB中级柴油YC6L280-4214BJ6110U8MHB-2团体柴油YC6J245-4215BJ6110U8MHB-2团体柴油YC6A260-4016BJ6113U8MCB中级NGWP6NG240E5017BJ6113U8MCB中级NGYC6G260N-50186120BJ6120U8LJB-2团体柴油YC6L330-4219BJ6120U8LJB-2团体柴油WP7.300E40206129BJ6129U8BJB-3高一级柴油YC6L330-4221BJ6129U8BJB-3高一级柴油WP10.336E4022BJ6129U8BKB-2层半高一级柴油WP10.375E4123BJ6129U8BKB双风挡高一级柴油WP