AMA-项目与项目经理培训教材

工程管理II:工程与工程经理美国管理协会(中国)AMA顾钧JonathonGu7/4/20231工程管理IIModuleI 工程管理与组织ModuleII 工程经理的角色ModuleIII 有效的工程团队ModuleIV 沟通管理ModuleV 冲突管理ModuleVI 通过谈判平衡工程资源ModuleVII 承诺与行动7/4/20232了解成功工程特点以及工程管理的根底明确工程经理及工程组成员的角色与职责研讨工程执行过程中重要的管理技巧：人员管理、工程中的沟通和冲突解决通过组织内的双赢谈判，平衡或获得工程所需资源或支持共享工程管理的经验与知识课程目标与收益

7/4/20233ModuleI

工程管理与组织7/4/20234工程管理工程管理是未来的浪潮。

-GENewsletter7/4/20235结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要工程管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论——了解我们与工程管理间的关系。------工程管理和你7/4/20236外部环境企业的全球化组织的变革以短期目标为导向工程管理与外包采购的应用工程的国际化人际交往日趋重要文化差异的影响技术的不断开展7/4/20237组织与工程产生新的商机改善控制体制改善内部支持提升工作绩效7/4/20238工程按照某种标准及标准去制造〔整合〕某种产品、某项工程或效劳

为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、本钱费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标7/4/20239工程特性目标明确/具体时间限制任务独特横向的、临时性结构存在一定的不确定性7/4/202310成功工程回忆从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果说明——最重要的十大工程成功因素是：清楚地界定目标和工程任务高层管理者的支持优秀的工程经理有能力的工程团队充足的资源7/4/2023成功工程回忆〔续〕委托方的参与协作良好的沟通对委托方的积极反响适当的监控与反响正确的技术与方法7/4/2023小组讨论工程管理与传统组织结构7/4/202313结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个工程管理对现有〔传统〕组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。------工程管理与传统组织结构7/4/202314工程管理与传统管理在秩序和“混乱〞间寻求平衡接受两种管理模式间的冲突在组织中参加柔性和临时性金字塔结构“转变〞权力的模糊性7/4/2023组织变化功能建设带动业务发展财务生产市场

横向推进带动业务发展提供产品和服务客户/业务的开发产品开发意识到了界面的存在，部门功能仍占主导地位。财务生产市场7/4/202316职能IIIIIIIVVI.传统组织 IV.矩阵型组织II.“方便”型组织 V.项目型组织III.职能型组织工程7/4/202317职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理工程协调员工员工黑框代表参与工程活动的员工员工员工员工员工员工员工员工7/4/202318矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理工程经理上级经理工程经理工程经理工程经理工程协调黑框代表参与工程活动的员工7/4/202319工程型组织总裁员工员工工程经理工程经理工程经理黑框代表了参与工程活动的员工工程协调员工员工员工员工员工员工员工7/4/202320ModuleII

工程经理的角色7/4/202321工程经理工程经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，工程经理是我们所创立的组织中核心人员。 －WilliamDauphiman Partner PriceWaterhouse7/4/202322工程管理对您潜在利益我们会认识到工程管理将会是一种职业未来公司领导者的来源成功的工程结果带来高“曝光率〞进一步成长升迁的时机建立你的声誉和交际网络累积技能和经验7/4/202323讨论成功的工程经理7/4/202324成功工程的本质令委托方满意实现既定的目标终结7/4/202325成功的工程经理到达本钱,进度,质量(技术)和工程目标的要求并使利益相关人员获得工程成功的最高满足委托人赞助者用户工程团队7/4/202326角色转换从“做事者〞到“整合者〞

从注重局部到纵观全局7/4/202327工程经理的角色工程管理专家决策者 沟通渠道销售员教练 辅助者鼓励者 纪律执行者行为模范7/4/202328根本角色工程的管理者工程的执行人工程的协调人7/4/202329讨论工程经理的职责7/4/202330工程经理的职责设定预期的工程目标工程方案的制定与推进工程及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系工程优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成工程7/4/202331其他职责招聘员工，防止人才流失，鼓励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用工程管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾7/4/202332工程经理的权力位置权力个人权力信息权力工程权力兴趣权力7/4/202333工程经理权力正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权7/4/2023工程经理权力〔续〕非正式职权－经验或学识的权威－交情权威－以人格为根底的权威－信誉权威7/4/2023工程经理权力应用感化－－权力分享授权放权协商－－权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最正确的选择强制手段权力杠杆工程拥有权的权力7/4/2023工程团队的管理保持参与意识授权授能保持信息交流的畅通预见并处理困难局面7/4/202337如何才能在工程实施过程中有效地保持工程组成员的参与意识？------工程经理与工程成员7/4/202338工程经理与工程成员工程成员在工程一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现工程经理所安排的工作应有足够的工时，确保工程成员能够实施这一任务〔过程〕工程经理对工程成员工作表现的评价或意见反响，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。有关工程成员工作中发生的重大问题，工程经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。7/4/2023工程经理管理原那么了解所面临的问题、时机与期望明白工程团队将会产生冲突，它是团队开展的自然产物意识到工程管理必须精于领导，但同时也须灵活机动明确判断工程成功的标准为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人7/4/2023工程经理管理原那么〔续〕经常做些“如果——那么〞的假设，防止安于现状不要因小事而停滞不前，迷失了工程的最终目标有效地利用好时间首要任务是： 方案！方案！！方案！！！7/4/2023工程经理应具备的能力领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力7/4/2023技能和知识需求工程管理知识体系工程管理知识和技能一般管理知识和技能专业领域知识和技能7/4/202343工程经理知识结构管理知识专业技术知识识知合综工程项目7/4/202344项目工程管理知识专业技术知识识知合综工程经理知识结构7/4/202345成功视乎你的……知识行为态度个人能力组织环境工程环境适宜与否7/4/202346ModuleIII

有效的工程团队7/4/202347工程中的人员管理工程中的人员管理过程－－用来保证工程实施过程中，最有效地发挥/达成参与工程成员的工作绩效组织规划人员招揽团队的建设与开展7/4/202348过程输出输入工具和技术1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施工程的各项活动决定1.资源要求1.专家评定2.确认替代方案核心方案过程:资源方案7/4/202349责任和资源矩阵7/4/202350010203040506070809010011012345678910111213141516时间[天]资源负荷7/4/202351例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：方案进度事件人员配备事件预算事件质量事件〔必须处理的事件〕7/4/202352工程文件签署并存档7/4/202353沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员客户经理项目发起者高级经理客户项目经理职能经理团队成员财务经理项目发起者高级经理客户信息源每天每周每月不需要的需要的7/4/202354阶段性回忆

工程目标工程方案需求分析需求回忆检讨工程方案回忆审阅具体实施回忆监测监测与验证工程执行纠正/变更7/4/202355沟通方式正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件

非正式非正式讨论经验分享个别交谈

提问与答复其它7/4/202356会议Why

－为什么要开这个会？When

－何时应该开这个会？Howoften

－多久该再次开会？7/4/2023有耐心让对方了解他的利益，如果能快速到达谈判结果认知最后期限是可以更改甚至取消知道对方的最后期限时间要素7/4/202358信息要素如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们7/4/202359权力要素的掌握几乎没有单方拥有绝对的权力权力可能是真的，更可能只是一种认知〔看法〕在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在权力的关系会随着时间而改变善用你的权力，但绝不可滥用7/4/202360谈判优劣势1、需求和解决方案 2、选择

6、信誉

5、参与3、压力4、关系7/4/202361增强谈判优势对方需求迫切我方有突出的解决方案对方需要你超过你需要对方你可以放弃此项谈判你有其他选择对方受到内部或外部的压力你不断提高和对方组织的关系和信任7/4/202362增强谈判优势你得到内部的强大支持对方参与和投入资源你使对方相信你的可信度7/4/202363练习“内部谈判〞7/4/202364练习回想你身边的“内部谈判〞有哪些?在这些“内部谈判〞中，你遇到的最大的障碍是哪些？7/4/202365内部谈判的障碍同事对您了假设指掌权力关系非常鲜明组织内自然的冲突容易遇到非直接的拒绝不愿意与某些人或某些部门打交道7/4/202366内部谈判告知老板及相关人员谈判的内容与重点邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关人员参与谈判的方案不要给领导“意外的惊喜〞了解谁在组织拥有决定权7/4/202367内部谈判三原那么对办公室内的政治敏感不要什么都不做愿意与您有不同观点的人打交道7/4/202368内部谈判四步骤提升您人际关系的能力得到管理层的协助建立信任的气氛在非谈判时，也是团队协作的楷模7/4/202369动之以情-开放对方的思想说之以理-以事理来证明您的主张诉诸价值-说明对对方的好处/WIIFT有效的沟通7/4/202370谈判达成满足情感需求满足逻辑需求让对方感觉您在为他着想7/4/202371小组练习达成协议范围内合理让步7/4/202372目的：找出日常谈判过程中如何做合理的让步？规那么：以小组脑力风暴讨论的方式找出答案每组选出一发言人代表，发表小组的结论讨论时间：10分钟各组发表时间：2分钟小组练习7/4/202373有效地让步第一次的让步不要在重要的事项不轻易接受对方第一次的提议不要在对方提高要求时，提出相对应的要求提高，应试图减低对方的要求做出让步时，要能到达自己预期的目标不要太快做出让步〔尤其是重要的事项〕在让步时，同时也从对方获得些什么让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的7/4/202374ModuleVII

承诺与行动7/4/202375组织内的客户效劳内