优秀班组长一日管理课件

1优秀班组长一日管理2通过学习本课程，使您掌握：①.班组长的角色认知

②.班组长的一日管理③.卓越的品质管控④.生产效率大提升⑤.员工教导与培育⑥.做好下属辅助上司

3一、班组长的角色认知

洗脑篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长41、班组长的地位和使命班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次

班组长的作用5班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1、班组长的地位和使命(续)

-----班组长的承上启下6

指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法2、班组长的素质要求7■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干3、班组长角色的转型84、班组长正面的工作态度◆能力高，意愿高→（精品）

◆能力高，意愿低→（毒品）

◆能力低，意愿高→（半成品）

◆能力低，意愿低→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班

组长就是

“精品”94、班组长正面的工作态度

-----知识改变命运，学习成就未来挫少学多学习圈学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？10二、班组长的一日管理运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？11经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？1、班前要准备的事情

-----依据“4M1E”做好产前准备12生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图131首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。

2、班中要处置的事情

------有备无患过程决定结果14货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号

日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03

计划300030003000600030009000实际部门：日期：

2、班中要处置的事情

------生产进度随时掌控◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班3、班后要掌握的事情16①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板与首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；

⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中

巡查控制、班后分析改进。案例分析：李组长的一天为什么这么忙？4、本节小结17三、卓越的品质管控教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧■

经典案例：海尔砸冰箱181、你不可不知的品质意识◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企业的负担，检查的目的是为了精益求精；

◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。19陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的2、品质意识的四个陷阱203、卓越的品质意识预防胜于治疗品质就是合乎规格顾客第一第一次就做对事下工程就是顾客宏基电脑的十大品质意识小问题往往形成大毛病品质、成本、交期拿出数据来对品质执着，该说“不”时，请不要犹豫好品质需要钱，坏品质花更多钱214、防止不良品产生的要诀㈠.源头管理◆源头检查

？%◆自主检查

？%◆专职检查

？%㈡.防止不良的“七个”策略：①.稳定的人员、②.良好的教育训练；③.消除环境乱象、④.建立标准化；⑤.统计品管，重视分析、⑥.稳定的供料厂商，⑦.完善的机器保养制度。225、PDCA解决品质问题八步法步骤关键应用工具Plan(计划)1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法/头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/5W法/头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/5W1H法Do(执行)

5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表Check(检查)

7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训新标准。指导培训/作业标准书Action(处理)

8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环236、简单品质问题快速处理技巧

-----三现主义与５个为什么简单问题处理方法三现主义:

现场、现品、现象5个为什么:马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。5Why?问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？房子里有燕子为何房子里有燕子？房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长

解决方案

关掉窗户(短板原理)24四、生产效率大提升

教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”251、生产排程的高明做法

----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环计划准备不足生产秩序混乱产品质量失控产品返工多返工多影响进度太忙乱没时间准备交期迟成本高不良多现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多

------产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差

------26依据生产单指定完成期倒推出开工日标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)

延误生产单紧急处理(红色文件夹)按开工日提前三天准备按规定日期安排生产1、生产排程的高明做法（续）生产单按日期分类生产排程目视化生产计划进度管理看板

生产排程应考虑的事项：◆标准产能、标准工时、放宽时间◆上下工序的配套性◆减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理27第一步：场地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：动作研究节拍工序A工序B工序C工序D周期输出生产线流程输入2、生产效率改善四步法

28作业时间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序3、平衡生产线改善方法

均衡（LineBalancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。29生产线改善前平衡率的计算：

各工序的总时间

人数×循环时间

20+10+30+25+10+5+15+5

8×30平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：

20+18+22+22+15+20

6×22平衡损失率=1-平衡率=1-88．6%=11．4%学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤平衡率=×100%平衡率=×100%=88．6%3、平衡生产线改善方法30建立无间断操作流程“一个流”（onepieceflow）

零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程上漆车间冲压机零件柜1342焊接4、建立无间断的生产流程“一个流”31

⑴.单件流动;

⑵.按加工顺序排列设备；

⑶.按节拍生产;

⑷.站立式走动作业；

⑸.培养多能工;

⑹.使用小型便宜的设备;⑺.“U”型布置；

⑻.作业标准化。4、建立无间断的生产流程“一个流”32五、员工教导与培育提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔331、OJT的意义

----在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-------何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事34培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个2、现场OJT职责员工教导四阶段法：要领：

说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练353、OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进

放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1

将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2

请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3

观察：确认动作、程序、要点已正确掌握改善：纠正错误动作，修正不良习惯；疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问436工作教导评鉴表(训练员专用)

年月日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置Ⅱ

Ill主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法基本型:无用的话:要点的强调:检查:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导374、OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。38

多技能训练管理表■●●■▲▲●■●▲▲▲●■■▲▲▲作业名姓名组装检查插入作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六●▲x80%-100%60%-80%60%以下范例■4、OJT培训效果评估39思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？六、做好下属辅助上司

提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才上司是最重要的客户41①.毫无怨言接受工作任务；

②.主动向上司报告工作进度；③.主动提出改善提案，让上司进步；④.多倾听上司的看法；⑤.要改变上司不如改变自己；⑥.下属的天职就是协助上司工作。1、与上司处好关系的原则42⑴.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；⑵.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；⑶.必要时应使用书面报告；⑷.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；⑸.事前问清楚，事后负责任；⑹.报告时让上司多做选择题，少做判断题。2、如何向上司报告工作43①.尊敬上级，至少礼让三分才公平；②.上级想听才说，不想听要想办法转换；③.只说过程及方法，不能代替他做决定；④.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；⑤.只说差不多就好，上级想问才接着讲；⑥.无论上级怎么反应，都先说是再调整。3、向上级报告工作应注意的原则44问题：能跟上司说“不”吗？

怎样跟上司说“不”？班组长与上司沟通的要点：①.从他帮你想到你帮他想；②.多汇报—注意上司的不安全感；③.多沟通—主动让上司了解你；④.多称赞—上司也需要激励。4、怎样与上司沟通455、下属的戒律①.不介入上司之间的矛盾纠纷；②.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；③.不能只带问题去见上司；④.不要让上司感觉到你的威胁；⑤.消除你工作中的自卑感；⑥.不要让上司帮你唱“黑脸”;⑦.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；⑧.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁”。46交战篇:沙盘演习之模拟生产线

自贡市第一人民医院

急诊科文光珍2014年12月品管圈(QCC)基础知识一、品管圈(QCC)的含义

品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

二、品管圈的基本思考方向

我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果

所有参加者都可以获得以下的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。三、品管圈的由来

1、美国的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。2、日本品管圈的沿革

（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

QCC辅导流程模式及主要输出内容

1、组圈2、活动主题选定，制定活动计划

3、目标设定4、现状调查，数据收集5、数据收集整理6、原因分析7、对策制定及审批

8、对策实施及检讨

9、效果确认，并进行成果比较10、标准化及活动检讨与改进1、组圈品管圈的组成：1、辅导员+圈长+圈员2、圈名+圈徽+圈规+圈歌（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。2、活动主题选定，制定活动计划

（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

脑力激荡法脑力激荡法

又称头脑风暴法(BrainStorming，BS法)或智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)

。是指无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。是一种激发性思维的方法。甘特图简介甘特图，也称为条状图(Barchart)。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。

4、现状调查，数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用查检表。特性要因图即鱼骨图

鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。鱼骨图基本结构

5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。柏拉图又称主次因素分析法、帕累托图法（Pareto）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。

直方图

直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。

6、原因分析

（1）在圈会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

7、对策制定及审批（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。系统图

系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者