分销策略的职能与类型

第九章分销策略分销渠道的职能与类型分销渠道的发展分销渠道策略批发商与零售商分销渠道的职能与类型分销渠道的含义

分销渠道(Channel)：是指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切所有权的商业组织和个人。义乌市的文批市场分销渠道的作用解决了消费者和生产者之间在数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，提高营销的效率。长沙文批市场制造商Ⅰ制造商Ⅱ制造商Ⅲ制造商Ⅳ顾客Ⅰ顾客Ⅹ........4х10=40制造商Ⅰ制造商Ⅱ制造商Ⅲ制造商Ⅳ顾客Ⅰ顾客Ⅹ........中间商4+10=14

分销渠道的介入，看上去是交换变得复杂了，但实际上却减少了交易次数，提高了效率，使社会用于商品交换的总劳动得到节约。营销渠道成员的职能收集信息促进销售实体分配售后服务风险承担分销渠道的类型

----直接渠道

----一层渠道

----二层渠道

----三层渠道分销渠道的类型

制造商消费者零售商零售商零售商批发批发批发分销渠道类型图零层渠道一层渠道二层渠道三层渠道分销渠道的发展渠道发展垂直渠道系统的发展水平渠道系统的发展垂直渠道系统

由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。

----公司式垂直营销系统

----管理式垂直营销系统

----合同式垂直营销系统水平渠道系统有两个获两个以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者他发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创建一个专门公司。分销渠道的变化渠道扁平化重视终端建设由交易型向伙伴型转变渠道下沉格力空调专卖店分销渠道策略影响分销渠道设计的因素顾客特性顾客人数地理分布购买频率购买平均数量产品的特点鲜活易腐技术性强单位体积大或重量大单价高产品生命周期传统特色的产品企业及生产特性生产的集中和分散程度生产者的产品组合生产者本身的规模、能力、商誉分销渠道的设计确定渠道目标和限制因素达到目标市场的最佳途径明确渠道方案

----中间商的类型

----中间商的数目

----渠道成员彼此的权利和责任渠道的长度：不同层次环节的多少渠道的宽度：同一层次环节的多少分销渠道的宽度密集性分销：制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。选择性分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。评估渠道方案

----经济标准企业获得的利润

----控制标准企业对渠道的控制力

----适应标准适应环境变化的能力分销渠道的管理选择渠道成员激励渠道成员评价渠道成员渠道改进安排中间商选择的标准经营时间的长短及其销售和获利能力中间商的信誉及协作态度中间商的市场覆盖范围业务人员的能力和素质经销经验及偿债能力顾客类型和特点合理的激励水平中间商能努力经营企业的产品中间商愿意与企业保持长期关系企业能从长期合作中获利经销商激励政策的具体制订方法

产品价格：产品应质优价宜。可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP广告。销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等结算利益点：铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价。产品质量方面的承诺：产品标准、使用方便，运输损坏、包装损耗等包换包退等。服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。绩效的评价销售业绩

销售额，销售增长率市场指标

营销努力:铺货率，市场开发，促销宣传燕京啤酒渠道控制燕京对北京的销售体制进行了改革。成立北京专门的销售办事处，还改变以前等订单的情况，成立了一个由120个业务员组成的直销队伍，将北京分成了54个片区进行严密控制，形成了1300个一级经销商、1万多个二级批发商，而靠着丰厚的专卖奖励，目前，燕京已经在北京签署了8600份专销协议。美的模式下的营销渠道结构

销售政策经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。这样，采用这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度销售政策。例如某公司年度销售政策如下：（1）经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。（2）经销商淡季累计付款返利表：

淡季表

┌───────┬───────┐

│投入额（万元）│数量折扣（％）│

├───────┼───────┤

│

50

│

1

│

├───────┼───────┤

│

100

│

1.25

│

├───────┼───────┤

│

200

│

1.5

│

├───────┼───────┤

│

500

│

1.75

│

├───────┼───────┤

│

1000

│

2

│

└───────┴───────┘

旺季表

┌───────┬───────┐

│投入额（万元）│数量折扣（％）│

├───────┼───────┤

│

50

│

1

│

├───────┼───────┤

│

100

│

2

│

├───────┼───────┤

│

500

│

3

│

├───────┼───────┤

│

1000

│

4

│

├───────┼───────┤

│

3000

│

6

│

└───────┴───────┘经销商利差

根据以上政策计算可知，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。批发商的角色这个时期的批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。

渠道成员分工

1.批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格。

2.制造商负责促销。美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。

3.共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。

美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。利弊分析

（1）降低营销成本。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。

（2）可以利用批发商的资金。批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。

（3）充分发挥渠道的渗透能力。制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来利弊分析

（1）价格混乱。许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，“经营××品牌不赚钱”的说法在业内一旦流传开来，制造商的商誉和渠道都将蒙受损失。

（2）渠道不稳定。许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织

海尔模式下的营销渠道结构渠道政策

1.在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

2.海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。

3.海尔模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％～4％，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。

渠道成员分工

在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说明：（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；（2）公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店；（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（6）对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。

零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。

利弊分析

（1）掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。

（2）提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。

（3）占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。

（4）推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。

（5）可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT（JustInTime）生产模式，提高收益率。

（6）销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。

（7）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。利弊分析

（1）渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。

（2）收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。

（3）管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦

格力模式下的营销渠道结构志高模式下的营销渠道结构苏宁模式下的营销渠道结构各种分销模式下制造商和经销商市场责任的转换

市场窜货的成因

是企业在其产品开发市场过程中，会产生销售市场发展的不平衡，形成不同市场区域成熟程度存在差异，企业在不成熟市场上销售的产品会流向相邻成熟市场，形成窜货。例如甲地的经销商如果发现其经销的产品在本地销售较为困难，而在乙地较为畅销，就会促使其将产品销往乙地，有时该经销商会在上货时直接将产品由厂家运往乙地销售掉，造成对乙地市场的冲击。

市场窜货的成因企业销售政策存在漏洞，一些企业为了激励经销商多销售产品，都制定有销售奖励政策，如经销商达到企业所规定的销售量指标，可获得相应的企业返利，一般是销售量越大，获得的返利扣点越高。由于各市场区域的分销商的销售量不同，获得的返利扣点也不同，实际上相当于获得了不同的企业产品供货价格，这就为销售量大的分销商提供了窜货的价格空间，形成窜货。有时企业将返利折成产品，而经销商拿到的这部分产品相当于零成本，经销商为了尽快变现，将这些产品以低价售出，形成窜货。还有一些企业由于市场的原因，如开发新市场、局部市场受到竞争品牌的攻击等，企业针对部分市场在一定时期内采取了特殊的销售政策或促销策略，造成这部分市场上实际的产品价格低于其它市场区域，形成窜货市场窜货的成因一些企业由于历史原因，产品分销体系中多种渠道模式并存，原来渠道的产品流向新的渠道，形成窜货，如一些日用消费品企业过去采用大户制分销模式，依靠批发市场中的一些销售大户分销产品，这种模式的主要缺点之一就是市场窜货严重，并且不易控制。目前企业已逐渐淘汰这种分销方式，由区域经销方式来取代，但是由于批发市场仍具有一定的分销功能，有些企业采用这二种方式并存的方式，并划定了各自的销售和辐射范围，但由于批发市场的产品流向难以控制，其产品经常流入区域经销商的市场范围，形成窜货。市场窜货的成因是企业销售通路层次过多，企业对渠道控制能力减弱，渠道内各分销商向其下级经销商相互销售产品，形成窜货，造成市场混乱。例如有些企业采用三级或四级代理分销模式，企业仅对一级代理商进行控制，而对由一级代理商掌握的二级以下分销商失去控制，导致二级以下分销商之间的窜货。市场窜货的成因经销商带货。一些经销商往往同时经销多个企业的多种不同种类的产品，每个企业为其划定的市场范围可能不同，有时经销商为满足其下级经销商组货的需要，导致某种产品销售超出企业划定的市场范围，进入相邻市场区域。特别是当某一品牌产品在市场上非常畅销时，更易于发生带货现象，从而形成窜货市场窜货的成因企业无原则供货。当某种品牌的产品在市场上畅销以后，商家会纷纷主动找到企业要求经销其产品，有些商家为达到经销企业产品的目的，还提出了对企业十分优厚的经销条件，如现款经销、打预付款等。一些企业经不住诱惑，向这些商家纷纷供货，结果这部分产品进入市场后，冲击市场，产生窜货，造成市场上产品销售的严重混乱。有时一些企业为了缓解流动资金的不足，对供应商以货抵款，供应商为变现货款，将产品在市场上以低价售出，形成窜货。市场窜货的成因同一层次的分销商数量过多，导致每个分销商销售的市场范围过于狭窄，分销商在为其划定的市场范围内销售产品，无法获取期望的利润，分销商为了挣取足够的利润，产品跨地区销售，形成窜货。例如有些企业在开发市场过程中急于进行市场渗透，采取过度密集分销方式，大量设置分销商分销其产品，结果造成市场十分混乱

市场窜货的成因一些企业为了提高销售量，扩大自己产品的市场份额，在和经销商签订的销售合同中规定了很高的销售量指标，并规定了只有完成目标销售量，才能兑现相应的销售奖励政策。而这个销售量又超出了经销商市场销售区域内对该产品的实际需求量，经销商在其市场销售区域内无法达到这个销售量，而这时经销商销售该产品的加价率已经很低，甚至以进货价或低于进价销售，经销商的主要利润来源为企业的销售返利，该经销商为了实现其目标销售量并获得企业的销售奖励，将部分产品销售到其它区域，形成窜货市场窜货的成因企业为销售人员分配了过高的销售任务，并将销售人员的销售业绩与其收入挂钩，销售人员为了保证其销售任务的完成，默许甚至纵容经销商跨区域销售，形成窜货。市场窜货的成因企业产品定价策略存在问题，一些企业为了调动各级经销商销售产品的积极性，加大渠道中对产品的推力，为各级经销商确定