供与求的博弈报告

质量体系一刀切西盟公司是一家国际知名的家具生产厂，落户于中国的内地，它的家具包装材料一直由本地的一家私人小企业——陆环包装材料公司提供，其老板名叫陆奇梁。陆老板过去是一家著名包装材料公司的工程师，后来自己出来创业，凭借着自己的技术和几十年的经验，陆环包装材料公司做得有声有色，但由于陆环包装材料公司规模很小，自己不具备强有力的营销力量，它的产品是通过另一家名为豪迈商行的贸易公司向销售的，豪迈商行本身并没有生产制造工厂或车间。然而，为了迎合客户的要求，进行了ISO9000的质量认证。事实上，多年无论是陆环公司的包装材料，还是豪迈商行的服务这些年来都基本满足了西盟家具厂的要求。两年前，西盟家具公司领导层提出要求，所有的供应商都必须通过ISO9000的质量认证的要求作为基本门槛。由于豪迈商行有ISO9000的质量认证的证书，供应商的评审得以顺利通过了西盟家具公司的质量关。最近，陆环包装材料公司陆老板的儿子陆志超从美国上学回来，陆志超所学专业是市场营销，回来之后理所当然地成为陆老板的腾飞翅膀。陆老板也专心地致力于生产和工艺。随着陆环包装材料公司销售额和销售力量的增长，陆志超渐渐地成立了自己的销售队伍。随后，陆环包装材料公司将所有通过豪迈商行销售的产品全部收回到自己的旗下。西盟家具公司的采购部随即收到了陆环包装材料公司的通知，以后的产品不再通过豪迈商行进行供货，而直接由本厂向西盟家具公司销售。陆志超在销售上更加积极，在服务上更为周到，而沟通上也更加直接畅通。采购部对陆环包装材料公司的表现也比过去满意，及时交付率，问题反馈速度等都有所提高。这一次的供应商评审遇到了一点小麻烦，陆老板的生产厂至今还没有进行ISO9000的质量体系认证。供应商评审小组内部有不同的意见而不能统一，将问题交给了公司的质量部经理和采购部经理做决策。而这两位经理的观点也不一致：采购经理认为陆环包装材料公司多年来一直向西盟家具公司供货，质量基本满足公司的要求，并没有出现重大问题；而质量经理则坚持，ISO9000体系是对质量的最起码要求，没有认证是不可接受的。而且公司内部也有规定，只有具备ISO9000的证书才能有资格成为西盟家具公司的供应商，这也是我们对客户的质量基本保障。陆环包装材料公司是过去质量管理工作的漏网之鱼，这也提醒我们应该重新对每一个供应商进行评审，看看有没有类似的情况存在，举一反三，公司还要考虑到我们代理商的下一级供应商的管理是否存在漏洞，建立对代理商的二级供应商的质量管理流程，要求他们必须具有ISO9000的质量体系认证。质量部的另一位同事的观点更加态度坚定，建议立刻停止从陆环包装材料公司采购，重新选择供应商。如果陆环包装材料公司还希望同我们做生意，必须取得 ISO9000的证书之后再予以考虑。另一位同事稍稍缓和一些，她的建议是，限期陆环包装材料公司整顿，在下一次评审之前申请 ISO9000的证书。而在此之前，加强加严对来料进行检验。公司的采购员特别了解供应商的情况。她曾经和陆老板谈过这个问题，陆老板的观点是陆环包装材料公司是一家简单低附加值的制造厂，成本控制要求严，整个组织结构比较简单，工艺控制和质量控制也非常严格了，而对于申请ISO9000质量认证则持消极态度，认为申请ISO9000质量认证无论在人力物力上都需要巨大的投入，包装材料并不是产品的核心部件，其它十几家客户并没有提出相关的要求，而所有的客户都在要求每年的价格降低，陆老板反诘这部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？西盟公司的家具生产本身对成本就很敏感的。可以看出，公司内部有不同的意见而且很激烈。讨论：请总结以上观点，做出决策，并解释可能的结果。点评：最简单的做法是要求所有的供应商都通过 ISO9000的质量体系的认证，当然这是好事， 但要评估一下其必要性和可能性，还有存在的风险。这么多年以来，通过有 ISO9000的质量体系认证的商贸代理公司进货，陆环包装材料公司一直质量是稳定的，不能说明是商贸公司ISO9000的质量体系认证的控制结果，而是说明陆环的质量控制虽然没有得到认证，但是可靠的。如果坚持要求陆环做ISO9000的认证，陆环又要提高价格，公司反过来不同意，陆环不做，结果是将陆环剔除合格供应商名录，就需要再寻求新的替代者，新来者价格是否比陆环低，质量是否比陆环好，交期是否比陆环更短，都存在风险，再有，选择新供应商的成本也不是不需要考虑的因素。在做决策之前，首先要了解公司管理层为什么要提出“所有的供应商都必须通过ISO9000的质量认证的要求作为基本门槛”。从两个方面来分析，一则，从市场宣传角度的要求，向自己的客户承诺，不仅自己通过ISO9000的质量认证，所有的供应商都通过ISO9000的质量认证，作为质量提升的标志。再者，公司管理层的要求是为了提升全体供应商的质量水平，那么提升的手段就不仅仅是利用ISO9000的质量认证这一种，还可以通过“持续改善”，QCC小组，项目管理，甚至“六西格玛”等活动，对于不同质量水平，存在不同问题的供应商实施不同的方法，没有必要一刀切。若不采用一刀切的做法，为了提升质量管理的水平，可以对不同层次的供应商提出质量管理的不同要求：最高要求：以《绩效卓越》的标准衡量、要求、考核供应商第二级：全面质量管理在供应商的推行第三级：完成 ISO9000的质量认证第四级：文件化的质量管理体系第五级：完善的流程控制和流程改进机制。关键的、核心的原材料供应商提出高的要求，产品质量不重要的次之，不影响产品质量的供应商要求再低一些。聚焦于客户的满意为最高标准。西盟公司的家具生产本身对成本就很敏感的，低成本的产品需要低成本的供应商与之配合。对于供应商的每一项投资都要精打细算。而家具的包装在整个产品中的地位并不属于核心和关键部件，但对于外观和运输还是起了很大的作用，正是因为这种不是轴心，又不是边缘化的产品，才更需要对其作用进行审核。考虑质量控制在整个产品中所处的位置，决定对其控制力度。最后一个问题，真是要回答陆老板反诘：“这部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？”在要求供应商进行重大的质量改进项目时，必须回答这个问题，但不是吸收，而是计算投资回报。这里建议的计算方法是：将三年内，由于实施质量改进项目可见的收益加起来， 比上该质量改进项目所有的投资的总和，只有投资回报大于1，则项目才是可行的，否则，重新审核项目。这种方法的优点是，在实施过程中还可以跟踪资金的投入和收益。控制投资，保障收益的实现，使之投资收益不是一句空话。将不合格品拒之门外！菲斯公司是一家具有五十多年历 史的机械设备制造工厂。该厂对来料检验是很严格的，管理层对质量部的要求很明确：“将不合格品阻挡在厂门之外！”质量部很早就已经建立了来料检验科。检验工作一直抓得不错。受到厂领导的赞扬，年年被评为厂里的先进集体。标杆红旗挂了一屋子。今年恰逢老科长退休了。厂里认为这个岗位太重要了，专门通过人才猎头从社会上招聘了一位资深的质量人来担当这个职位。这是破天荒第一次从外面选择管理者， 足可以证明他们对来料检验的重视程度。新来来料检验姜科长走马上任。自然地他需要对来料检验科德各项工作做一个详细的了解。他首先注意到，来料检验中最大的一个工作是做钢板的理化性能检验。 公司有一个理化实验室，自公司五十多年前成立之初就建立起来了，而实验室的检验设备看上去也有这么多的年头了。 好在钢材都是一些常规的成分和金相试验，公司的这些传统设备也足够能应付了。负责钢板来料检验组的组长向新来的姜科长抱怨道，自他来到公司三十多年来，批批都检验，批批都合格。从来没有发生过问题。但还是要每次都要检验。这项检验的成本很高：要从来料的钢板上取样，就是切割一块 300×300毫米的样品，送到公司的理化分析室做实验。其实呢，公司的钢板只来自于武汉钢铁集团和上海宝山钢铁集团。这两家都是我国最大最著名的钢铁企业了。他们对生产的每卷钢板都要做相关的测试，其测试项目比我们自己的要全面、详细得多，也都附有测试报告。在国内，武钢，宝钢的实验室的检验设备和测试水平在国内属于最高的水平。比我们公司的实验室强得多。他问道，“相比之下，我们的来料检验显得那么的微弱，这个检验还有没有意义，还要不要检验？”。旁边一位料检验插嘴说：“不客气地说，钢板的来料检验是因为我们存在一个理化实验室。来料检验是为他们而安排的，要是没有钢板的来料检验，他们就该下岗了。”姜科长默默的点点头，没有说话。在仓库的另一个角落，姜科长注意到，库房的红色不合格区域内堆放着不少的大挂钩，物料员说，这是准备退回给供应商的。下面是姜科长和物料员的一段对话：姜科长：“这么多不合格品，是来料检验出来的？”物料员：“不是啦，是生产线的退货。”姜科长：“生产线上的产出的不合格品？”物料员：“不是啦，是准备退给供应商的。”姜科长：“生产线上的不合格品怎么不自己处理呢？”物料员：“是供应商的问题啦，料件有气泡”姜科长：“不是进行来料检验了吗？”物料员：“来料检验只做表面检查。”姜科长：“哦？”物料员：“如果料件的气泡在表面，我们能看出来，供应商也能检查的出来，他们也不会发货，但如果气泡在内部，肉眼凡胎是看不出来的，料件在切削加工中，发现气泡时，立刻从机架上卸下工件，退回到库房，再让供应商拉回去，重新翻砂铸造。”姜科长：“来料检验科没有探伤仪吗？”物料员：“X-射线探伤仪和超声探伤仪都太贵了，我们申请了几次，公司没有批。”姜科长：“那么是买探伤仪成本高还是这些不合格品的成本高？”物料员：“没有人算过，不过领导说，反正是供应商自己拉回去，他们出钱，不是我们付费。”姜科长：“那么，不合格品在生产线上加工的工时，库房，退货，内部运输，等等的费用呢？”物料员茫然：“我也不知道该哪个部门统计，反正不是应该我们物料员来管这事吧？”姜科长：“来料检验科不是一个摆设吗？”物料员：“这么多年我们一直都这么做的。”离开了这堆恼人的挂钩，负责五金件来料检验的小胡来找姜科长签字，刚刚到了一台小型高精度电子称，下面是姜科长和小胡的一段对话：姜科长（皱了皱眉）：“这么着这么贵呀？”小胡（自豪地）：“这个电子称的精度可以达到

0.1克呢？”姜科长（疑惑地）：“称什么？”小胡（自信地）：“称螺丝。我们库里有许多的

1.0×0.5mm的小螺丝。”姜科长（不解地）：“为什么要称螺丝？”小胡（奇怪地）：“来料检验。”姜科长（茫然地）：“哦？”小胡（耐心地）：“库房对账时，螺丝的数量和帐本常常有误差，收发货时，一个一个地数，太慢。过去用地称，精度太低，每次发货都会多出，或少出几个，天长日久，盘点误差就出来了。所以申请了一个高精度的电子称，以提高进出库的准确性。财务的要求是提升帐卡物相符率。”注：姜科长（好奇地）：“谁想出来的注意？”小胡（强调地）：“这是我们的一个 QCC，质量小组项目。”姜科长（随意地）：“你是这个QCC项目的组长？”小胡（不满地）：“原来的老科长，不过这个项目主要是我们几个物料员做的。他们都说我是完美型性格，做事细心。我正在准备文字材料，申请公司的革新成果奖呢。你可要支持我们呀。”姜科长无奈地在付款单上签上自己的第一笔采购款。姜科长回到对于他来说，还是新鲜的办公室，整理着自己的思路。希望能为自己未来的工作理出头绪。讨论：.如何实施钢板的来料检验更加有效？２.如何实施挂钩的来料检验更加有效？３.如何实施螺丝的来料检验更加有效？４.列出挂钩不合格造成的质量成本。５.如何为来料检验部选择一个更好QCC项目？６.对于未来的来料检验科，及质量管理有什么建设性的建议？点评：质量大师戴明说过：“检验是浪费”，“检验不产生质量”。但许多企业还是将质量管理的主要工作放在了来料检验上。这是应该纠正的一个观点。在这个案例中，对钢板的来料检验有着热烈的讨论，绝大多数观点认为现有的钢板的检验方式是不对的，部分观点认为，做一些抽检就可以了，但大部分观点同意原厂家的检验报告作为来料检验的依据是可以接受的，没有必要再做一次低级的测试。采购方更应该关注供应商的生产过程，对于可信赖的供应商则聚焦于来料的渠道，以保证钢板来自原 生产厂家。第二个，挂钩的供应商管理显然存在问题，采购部门应保障供应商提供合格，而不是在自己的生产线上源源不断地发现问题，源源不断地做退货处理。建立来料检验是一个不错的选择。但如果能够将检验前移供应商的生产线上则是更好的解决方案。要求供应商做好最终检验后再发货。应该要求供应商增添检验设备，或在交给供应商的规格书中直接阐明探伤仪为最终产品检验的手段，也有观点提出建议利用其他机械的方法对浅表沙眼测试，以降低成本。如果方案能通过，不失为一个好主意。应该看到若要想降低翻砂铸造件的气泡，在工艺上实现的难度比较大。在质量提升受阻的情况下，通过检验筛选是一个候补的方案。关于小螺丝是否要用高精度电子称的讨论是意想不到的激烈，有观点提出让供应商改用小包装供货，以适应发料的准确性，但这种方法显然增加了许多的成本。 要提出的一个问题是：高精度的电子称是否对产品，对客户，对质量有任何的增值作用？如果没有增值，意义何在？但许多仓库管理者的意见是盘点一个也不能少呀。少一个也要找出来，或者写报告说明，并影响到仓库的绩效。公司对库房盘盈盘亏的衡量是以数量核算还是以金额核算会驱动不同的结果。 还有盘库是否可以为这些低值物料设计一些误差范围？再有对供应商提出要求， 如果对仓库盘盈盘亏后在与供应商多退少补，这种方法是可行的，但前提条件是只适用于低值物料，只能对于一些特殊的物料，这种手段不能推广使用的。QCC（质量管理小组）的项目如果能设置为“提高小螺丝的来料检验测量准确性后，能为公司节约多少成本，提升多少价值”，而不仅仅是提高多少合格率，就不会建立这样的 QCC小组了，质量小组的题目的选择非常重要， 应致力于为公司增值，提高客户满意度、客户体验及美誉度为目标，提升合格率的最终目标也是以客户和利润来衡量的。 许多企业的 QCC活动开展不下去，或者不深入，其原因就在于课题选择随意，或项目的过程开展流于形式。导致被相当多的管理者所唾弃。我们不提倡“将孩子和洗澡水一起倒掉”。可以看出，菲斯公司的来料检验的管理还有改进之处，可以再质量规划和质量计划上深入下去，通过质量规划，对来料的质量特性进行分析，设计出有效的检验点，检验项目，检验频次和批次、数量，检验参数和检验设备。形成一份完整的质量计划。挂钩不合格所产生的质量成本可以通过挂钩在不合格发生之后所历经的流程进行估算。主要包括检验成本，加工成本，机器折旧成本，厂内外搬运及装卸成本，仓库人员操作成本，运输成本，管理成本，交期延误成本等。供应商是上帝采购员徐大志刚从一家公司跳槽过来，半年多了还没有适应新公司的环境，最大的困惑就是供应商不听话。因为徐大志过去有着多年的采购经验，一来到公司，就被赋予重任，经理就将十多家重要的供应商交给了他负责管理和协调， 职务也称为高级采购专员。这几家供应商都被公司称为战略合作伙伴，公司的采购额的 40%来自这十多家供应商，重要的关键的原材料更是几乎都是从他们那里购买的。 徐大志将他们分为三种类型，垄断供应商；大供应商；垄断的大供应商。之所以徐大志难以适应新公司的环境，还不如说他不适应这些供应商的风格。在过去的公司供应商管理让他忙的团团转：每年例行的供应商审核，及审核后改进措施的跟踪；日常质量问题的改进报告； 突击检查；紧急订单处理； 年度的降价，等等。特别是每年都会给供应商下达一些指标，例如，质量改进的项目，VA/VE项目，现场设备、人员、流程等按照采购方要求进行整合等等。徐大志将自己称为跨接公司与供应商的一座桥梁，公司的需求通过自己转达到供应商，供应商的产品通过这个桥梁准确及时地传递到公司，工作做的有声有色，每年供应商的进步也都非常显著。而在这里，一切都变了，过去所有的方法都打上“此路不通”的标志。供应商的计划和 销售就像一堵墙，根本无法跨越。所有的需求到了供应商那里，无非两个出路：被拒绝或是无声无息地消失了。态度的蛮横更是让徐大志受不了，过去每年他都会把供应商一个个召来，谈下一年的降价幅度，在这里，年底还没有到，收到了供应商的涨价通知书，只告诉你明年的价格是多少，没有一丝一毫的讲价余地。回一个电话，连人都找不着，对方销售员说，这是公司发的，和他没有关系，所以和他谈也没有用。常用地一句话是，我做不了主，做得了主的人没有。常规的供应商管理的方法无法执行，去供应商访问，必须事先预约，不预约供应商的生产线都不让进，更谈不上突击检查了。质量不合格报告，这里的质量工程师开出的8D报告，对方根本不按照你的格式做，回你一个口头通知。而几个垄断供应商做法还要武断：这就是该产品的质量水平了，不合格、有问题是正常的。有些则根本没有反应。订单的管理更是棘手，大供应商几乎都要求给预测，给预测并不难，难的是对方只满足预测的20%增幅及必须执行70%以上的预测值，没有预测不供货。当这个要求传达给内部时，计划的回答是：销售多变，而销售说，这就是市场，客户不会告诉你他的20%和70%。而垄断供应商则是另一个做法，有货则给你，没有货拉倒，供应商的解释是：我也没有办法，谁要我给谁，供应商不向公司索取预测，他们自己也没有预测。订单管理员心中根本没有谱：计划单拿到手，不知道供应商接不接这张订单，订单下去了，是否能按时到货。客户的脸就像七月的天，说变就变，计划部门的紧急订单也是层出不穷。别的供应商对紧急订单都是无条件的接收，而几家垄断供应商的做法是，紧急订单加价，不加价不接单。灵活性不差，就是价格硬朗；大供应商的根本不理睬紧急订单，倒也是，他们一般不会不按期交付，但也别想让他们有提前的可能性。公司管理层找徐大志谈话时也要求，别的都可以忍受，对供应商管理中最基本的底线是管好订单，让供应商按时交货，这个最起码的要求能达到之后，再谈别的，这是当前供应商管理的首要任务。徐大志说，人们常说，客户是上帝，采购是甲方，坐南朝北，在供应商那儿是呼风唤雨的，可在这家公司做的极不爽快，现在供应商是上帝呀，这些上帝们还都高高在上。公司的任务要完成，徐大志认为得有一套与过去不同的方式。讨论：采购如何对应垄断供应商及大供应商？点评：采购不会永远沉迷“上帝”美妙感觉之中，一份询价单发出，供应商蜂拥而至，任凭采购蹂躏，但不会总是这么美好。市场是平衡的。采购时时也会落入供应商垄断供货的控制之中。你只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力 的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品。或许你已被高门槛拦住，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感。力量的天平明显偏向供应商，尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：全球采购。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。再找一家供应商。有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。增强相互依赖性。多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额。更好地掌握信息。要清楚了解供应商对你的依赖程度。虽然你所需的物料只有一家货源，但也许供应商也离不开你。利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。注意业务经营的总成本。供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。以下是一些潜在的节约成本机会：送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。 与营销部门紧密合作， 获得准确的需求数量。协商长期合同。长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。对应垄断供应商的策略也应不同于其他供应商。你不能因为你是客户就想要什么就要什么，就得到什么。要多做战略性思考与活动，同时要承认此类供应商对公司的贡献大于一般供应商。因为要开发具备垄断地位的技术，需要很多投资。作为采购人员不能以感情用事，更不能情绪化。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。“客大欺店，店大欺客”，管理供应商是采购中的一个难题。大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。还有可能大供应商有独到的技术，没有强的竞争对手。等等。看上去供应商占尽优势，管理上也很困难。但是，作为采购方，你总是有你的优势，关键是你认识到没有。第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相比之下，你仍旧有绝对的规模优势。你仍旧可以发挥区域规模优势，在谈判中取得优势。第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑战。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未来的生意。独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄，供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带来优势。第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条款可适当考虑双方平等 （因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付） 。当然，如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层管理层的审批可能非常繁琐，需要很多数据。第四，协调采购组织内部，做好物料的预测。让组织内部同事了解我们和供应商的关系地位，尽可能的准确预测。准确会给双方带来巨大的利益。如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，或减量时，可尽量多提供预测数据，并清楚地解释给供应商。必要时，承诺一定时期的预测值。第五，了解客户的需求，大供应商一般都有指标，而且是多重目标。我们应该深入地探测这些大供应商，特别是与我们打交道的销售及其部门的主要目标是什么？订单的稳定性， 长期性，还是财务应收帐款，供应商看重那一块？供应商是如何评价他的客户的？第六，做好供应商关系管理。要注意培养和发展和供应商的感情关系。像销售对待我们那样对待大供应商。帮供应商解决一些实际问题，做好沟通，放下老大的架子，不要因小而不为。特别是搞好个人关系，心怀服务客户的心态来管理供应商，你的一些小善举，往往会取得意想不到的作用。筋疲力倦的马拉松欧斯是世界最著名的灯具提供商，当下他们正进行着一个大项目：为市场提供一种与众不同的新型的节能灯。市场部预计前景非常看好，所以这个项目由总部领导挂帅，由好几个国家的不同部门的人员共同组成。经过协商讨论，最终的决定是设计在德国完成，生产完全OEM，在中国广东的几家供应商中选出外包方。经过考察，入围了几家供应商，他们都能够胜任这个节能灯项目的生产。项目到了采购部，采购部经过考虑，决定在这几个供应商之间进行招标。主要原因是公司的KPI指标中有一项是提高采购中招标的比率。而对这个项目有兴趣，有能力的供应商有五家以上，竞争性比较充分。事实上，招标过程比较顺利，供应商反应都很积极。最终选定了一家价格最低，而且其他各项都符合条件的供应商：浩旗公司。浩旗公司非常配合，也表示了积极的愿意，随后欧斯和浩旗公司签订了合同。浩旗公司着手根据规格书开模打样品，他们对这个项目投入了很多精力，加班加点，保证质量。欧斯也催的很急，很快一个月后样品就呈送到了欧斯，采购部将样品送到德国的工程部门进行认证。由于认证程序非常繁琐，认证过程历时了七个月。在这期间，欧斯没有主动联络浩旗，浩旗公司也通过各种渠道打听过几次，但是却石沉大海，音讯全无。样品通过后，又由德国总部的供应商管理部门进行了一次现场审核。审核通过后，要求供应商进行小批量试生产。欧斯又火急火燎的催，三十五天后试生产的首件和几个样品重新又要送到德国的工程部进行认证。这个认证过程又花费了五个月。所幸认证也顺利通过了。项目转到了采购操作部门，采购员再次和浩旗谈判，要求供应商VMI（供应商管理库存）和六十天的付款周期。浩旗此时赫然而怒：这些条件在最初招标时并没有提出，此时提出来有些出乎意料和突兀；而欧斯的采购员认为VMI和六十天付款帐期都是公司对供应商的基本要求，是约定俗成的规矩，不存在出尔反尔的托词。经过两次商谈未果，采购员正准备采取何种策略迫使供应商就犯时，欧斯收到浩旗公司的一份商务信函，主要内容是说：经过浩旗公司管理层的考虑，董事会的批准，决定中止和欧斯公司节能灯项目的合作。这时市场部的准备工作已经就绪，就等待新产品面世了，却出现了这种始料未及的状况，这个项目不得不暂时搁置。公司项目组负责人对此非常不满，但也无可奈何，想不出对策。随即，采购员决定破例退让一步：答应可以货到即立刻付款，但浩旗公司态度坚决，仍然不同意。采购员被逼无奈，又退让了一步，不要求VMI了，库存也欧斯公司自己备了，浩旗公司仍执迷不悟，坚持不再同欧斯公司做任何生意，浩旗认为欧斯在与之合作中，并没有表示任何诚意，还总是犹豫不决，决策拖延，进展速度太慢。浩旗甚至还表示：今后浩旗及其子公司都不会参与欧斯任何的招标活动。采购部门只能再将中标的次低的一位供应商拉进来，重新进行一轮合同、样品、现场审核、小批量试生产及谈判过程，而整个过程，紧赶慢赶，还是使得新产品上市的时间延长了 9个月。采购员在谈到这个项目时都愤愤不平，认为浩旗公司根本没有资格和欧斯讲条件。 居然要和欧斯——世界级的大公司——甩大牌。今后要找机会修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意，你也难找到修理的机会了。讨论：在整个过程中欧斯公司的组织内部存在哪些问题？如何可以做的更好一些？是什么导致供应商断绝和欧斯的合作？尽可能多地列出供应商内部潜在的原因。有什么措施可以避免这种结果？点评：在评价这个案例中，许多人认为是有三点没有做好，第一，采购在招标时应该同时选两家供应商，以防止有一家供应商中途退出，或无法完成生产任务时，另一家可以立刻担当起来，可以引申到即使现在没有出现这种情况也不能保证未来这家供应商不会有别的情况出现，而是使得供应商中断。第二个明显可纠正的错误是一开始就把所有的条件写在合同里，就不会有以后的事情了，招标定下来以后再提出各种各样的要求，还不如在招标时，将标书写清楚写详细了。第三个错误是项目管理沟通没有做好，将项目的进度 、现状及时和供应商沟通，不会造成供应商的误解，认为我们在犹豫不决，摇摆不定，供应商一直在揣测这个项目是不是要往下做，到底给谁做都成了一个未知数。沟通，让供应商知道项目的进展情况和进度，可以使供应商对项目树立信心。还有一个重要因素没有考虑到的就是，在招标是我们对待供应商的态度是敬而远之，这是为了招标的需要，供应商为了中标，也进行了残酷的竞争。采购的思维方式是：中标是给供应商的奖励，而供应商获得合同之后还在回味艰难的过程，舔抚流血的伤口。绝对没有对采购的奖励有油然而生的感激之情。这种情绪不会不带到后续的工作中，采购应该深刻地体会到供应商的这种情绪，在中标之后，尽力主动修补供应商关系，善待供应商。供应商断然决然地中断合作，还有一个重要的原因是，恐惧采购方在未来还会有源源不断的新要求冉冉而生。

开始核算出来供应商可以赢利的项目，做到后来就变成赔钱的买卖了，当断不断，必留后患。从招标的流程来说，当最终敲定供应商后，不应该再修改条款。但许多招标过程中并没有严格执行。招标后随意改动的例子比比皆是。处理供应商关系的烦恼李经理是公司是刚通过猎头高价找来的一位新人，李经理在过去的公司只是管理计划部门，到新公司分管计划、采购

和仓库三个部门，称为供应链经理。新到公司后，他对新公司的几件事情不太舒服。一位供应商送来发票，采购员将她带到财务，财务说发票有问题，数量和系统入库不符，要求换一张。第二天，那位五十多岁的销售员定顶着盛夏的烈日又跑来了一趟，财务再一检查，日期跨月份了，让她再回去换一张发票。李经理有些看不过去了，把采购员叫过来说：“为什么不一次交代清楚呀？自己到供应商那里取吧，她比你母亲的年龄还大吧，在家你也是这么使唤你妈妈吗？”办公室里的几位供应商质量工程师SQE每天打电话给供应商都是在咿哩哇啦地训斥，自己还弄得面红耳赤。李经理问他们为何与供应商发这么大火，SQE回答：“我们干的就是这工作，供应商出问题，能不生气吗？不教训他们不长记性。”公司位于新建的开发区，就位于管委会大楼附近，开发区搞文明工程，道路两边不能停车。大部分供应商的销售不是很富有，到公司办业务都是骑摩托车，门卫不让进去，门口不让放，只能停在一公里以外围墙边角，再顶烈日走过来，非常辛苦，还发生过他们的车被偷盗的事件。李经理过意不去，和门卫班长商量，门卫不同意，理由是为了安全。如果外人进来骑摩托车发生事故，或者公司财产、员工物品被盗怎么办？李经理问：“那客户的车为什么可以进公司呢？”门卫回答：“客户可以，那是行政副总批的”。李经理找到副总，他的回答非常坚决：“不可以，只要和我们做生意就要尊守我们的规矩”。“那客户呢？”“客户是上帝！”副总反问道：“你怎么对供应商这么好呀？”言外之意公司上班时间 8点半到 5点，库房的收货是 9点到4点，过了4点供应商就要等到第二天再来。供应商反映很大，但仓库主管并不在意：因为供应商抱怨的是采购，仓库的规定是公司定的，都通知了各个供应商。而道路的交通众所周知的事实是到处都在堵车，无法掌握时间。也有牛的供应商，刚刚李经理就接待了这样的一位供应商， 4点15分到厂，被拒绝收货后，打电话威胁李经理：“如果再这么不近人情，以后你们自己取货吧！”厂区的道路有限速规定，不超过 5公里。这是为了安全生产，当然要执行，公司规定抓住罚款 200元。但稍有不注意就超速了，销售经理常常和执勤门卫打招呼，软硬兼施，就是千万不能罚客户。供应商就惨了，罚了也只能忍气吞声，自认倒霉。李经理知道这事是因为他的办公桌上放着一张罚单，下面的采购员告诉他，这家伙是公司的独家供应商才敢如此嚣张，他把罚单往桌上一放，说了声：“你们看着办吧”。头都没有回，就走啦。李经理刚上任，供应链战略问题，三个部门结构，人员安排还没来得及整理，就面对一堆不大不小的繁琐之事，而且他过去没有具体管过采购部门，拿捏尺度不是特别准，是否还有这家公司的企业文化的影响也说不准。讨论：“采购不能和供应商走的太近”，对吗？采购应该处理供应商的关系？分析案例哪些是问题哪些不是，如果是，找出一些对策和具体的办法。点评：我们常常会听到这样的说法：“采购不能和供应商走的太近”，这句话是不对的。采购应该处理好供应商的关系。“横眉冷对千夫指”，不是采购与供应商的关系处理方式，而“俯首甘为孺子牛”才是正道。应该了解到采购的角色是服务，但很多人的理解仅仅是为生产服务，为使用者服务，为最终客户服务，就还不够，再加上一条：为供应商服务，采购的最终目标之一是“保障供应”，为供应商服务也没有偏离这个大目标。采购往往将供应商当做一个企业来看，而没有将与我们合作的那些个体作为有血有肉有情感的“人”来看待。 许多采购常常会问这样的问题：“如何对待比我们牛的供应商？”“如何对待垄断供应商？”，回答这个问题并不难。只要学习销售是如何处理客户关系的，就能得出结论，销售有句名言：“卖东西，先卖人”，意思是要想卖出商品，先让客户接受你，愿意和你打交道。服务的实质是客户的体验，是指客户在和公司接触的每一个瞬间都能体会到被关怀的感受，被视为贵宾的感受，被视为贵宾的感受。做为采购方，不应该仅仅像当今社会上描述的甲方一样，等着别人上门，甚至习惯于被服务着，“顾客就是上帝”，但采购千万不要将自己想象成上帝，虽然没有一个采购人员承认自己是“上帝”，但表现出来的行为却不时地流露出“上帝”的影子：上面案例中的事件都是例证。采购也要学会做服务，做好供应商的服务，让来咱们企业的供应商感受到温暖和怡心，愿意和我们做生意。在服务中，最重要的是要让供应商的个体而不仅仅是公司感到我们对他的关怀。 因为每一个人都会将对方视为整体而将自己视为个体，例如，客户乘飞机，空姐的服务特别周到，他的体会和描述是“我感受到了某某航空公司的特别好服务”，虽然他是代表公司去的，也不会说：“我们公司感受到了某某空姐的特别好服务”，我们会传说，哪家银行的服务好，愿意选乘哪家航空公司的飞机，都会将对方做为整体，我们在和供应商打交道时，或相对应，供应商和我们交往中，也会随口而出，哪家公司好打交道，哪家难缠，实际上我们接触的都是人的服务。商业买卖是双方平等的市场行为，在采购的供应商管理中，也应该把“人”字大写。关注对供应商的个体的感受。如果做的深入一些，可以了解供应商的兴趣爱好，找到一些共同语言， 建立好个人关系， 加入些人文关怀， 会更加奏效。在此，我们并不是鼓励采购去贿赂供应商，这是违法的，也是不道德的，我们反对这种违法商业道德的活动，但不是说，我们在处理供应商关系时就是铁板一块的冷漠无情。在上面案例中的事件处理中，如果做的温馨一些，并没有任何违法法律的行为，也没有道德上的问题，就会让供应商感受到一丝丝的幸福感，让供应商愿意和我们企业做生意。在许多企业，客户来访时，会在企业大门口挂出大红横幅，在公司大厅的LED显示屏：“欢迎某某公司李经理来我厂莅临指导”，企业的领导叮嘱每一个员工，当迎面遇到客户时，谦让到一旁，点头微笑，让客户先过去，以示尊敬。这些细节上的关怀活动在采购中很少有在实施的。早些年，我们发现警察在抓到交通违章时，态度粗暴，这也是警察教育市民要遵守交通法规的手段，可结果却造成警民关系紧张。我们现在看到的景象是，警察看到你违章，面带微笑，首先敬礼，和蔼可亲地把罚单开了。联想我们的SQE，遇到问题，为啥要发火训斥供应商呢？为什么不能像警察那样非常客气地把问题解决呢？发火只能让供应商留下负面的印象，如果我们对供应商好一些，客气一些，不但也能将问题解决，还有可能在采购方遇到一些紧急的订单，或者商品紧俏时，供应商也愿意伸把手帮助人缘好的你， 而动不动就训斥对方的采购想在这个时候获得同情，让供应商为你买个面子，恐怕对方看笑话还来不及呢。再次重申，对于公司而言，采购的重要使命之一是“保障供应”。平时货源不紧张时，不显山不露水，可关键深刻，平时供应商关系管理才显出更大的效益。从上面的案例也可以看出来，供应商关系管理不仅仅是采购一个部门要做的好工作， 整个企业都是供应商关系管理的参与者。所以采购需要与企业管理者沟通，取得管理者的理解和支持。特别是对于比较强势和垄断供应商，整个公司都要为供应商关系管理做贡献。坚持原则，多退少补采购员小严的性格是典型的完美型，做事细致认真、一丝不苟、精益求精。恰好小严的领导也是一位完美型性格，对小严的工作态度非常认可。在他们公司还有一位完美型的 IT工程师，管理着ERP系统。小严对供应商的要求以“相当严格”著称，以百分之百的“零缺陷”的标准来执行合同的规定：合同规定三十天交货，正负差一天，那么在小严这晚两天就是要支付违约金；早两天则放在码头货仓，宁可让供应商付码头的滞纳金，小严绝对拒绝收货。供应商抱怨说：“合同虽然订的三十天，但船期不是每天都有，如果赶上这一趟船期则会提前几天到，而赶不上这一班船，则交期就晚了，大家都通融理解一下就过去了。但较真按合同办，是我们违约，也无话可说，但我们交滞纳金，小严的公司也得不到什么好处啊。”另一个条款，就是数量问题，例如，订货 100个，误差<±3。供应商送货时缺少的情况少一些，但大多数会多送一些。但小严会严格实行合同，多退少补，一点不留情面。供应商找到公司，希望手下留情，理由是物料返回的逆向物流的费用比较高。但IT工程师坚决支持小严的执着精神，他说系统里没有办法处理超出合同的多余来料，如果系统不能处理，则 财务也无法对账，从而无法付款。还有些供应商认为多余物料价值不高，送给公司算了， 小严也不接受， 坚决要求供应商拉回去。公司买煤是用卡车运过来的，但每次卡车送货的数量差异太大，装车的煤种、水份、灰份、车厢大小、路途状况的不同，使得到货每一次都有差别，但小严都要别人将多余部分拉走，气得煤贩子和开车的司机不打算同公司做生意了，好在公司有一位技术员，在工厂傍边找到另一家私营小业主，他接收了小严合同多余下来的煤，才让煤贩子消气。但工艺工程师和现场工作的供应商管理工程师也有反映：小严的严格造成供应商供货的两个问题，一则是缺货增多，经过调查发现原因是：本来订单100个，但还是有一些风险和不合格率，所有供应商下料时会多下一些，但由于小严的严格要求，供应商下料的余量减少，当然不合格多一些，或运输途中破损增加，就造成缺货的发生。另一个问题是色差和偏差问题，每一次下料虽然都在误差之内，但都会有一些系统偏差，而因为小严不接受多余的料，供应商就把这批料放到下一批，不同批次的料混在一起，使得色差和系统误差都会加大，使得生产中调试的难度加大。生产工程师提过多次意见：把供应商整惨了，自己也麻烦增大了，何苦呢？“送人玫瑰留有余香”，但小严都表示不能破坏规矩。讨论：你赞同小严的做法吗？为什么？2.ERP系统允许接收多余物料吗？对于多余的物料如何处理，有几种方式？将煤转卖给别的雇主有问题吗？相对于不同的性格，什么样的性格适合于做采购？或者什么样的性格都可以做采购？点评：对于小严的做法主流的观点是不同意，对于交付时间，在过去有过两个案例，两个著名的公司，号称接受物料以分钟为计算，其中一个是丰田汽车，细分析下来，因为是它的 生产线做JIT，要求供应商直接将物料送到生产线，如果早了，会堆积在生产线上，晚了引发断线停产。再往下追究，这些供应商大多分布在生产线五公里范围内，自然能做到，也是因为 JIT的要求，必须让供应商做到。 另外一个，就有点像八卦故事了，这也是一家世界非常著名的手机制造商， 但是只是在中国厂的案例，它也同丰田一样，对供应商提出物料到厂时间正负不能超过2个小时，提前到的在门口等候，超过 2个小时的按时间罚款。一时间，被当作佳话，在 采购们中间流传，引起不少公司跃跃欲试，争相效仿。好在后来这家公司自己也坚持不下去了，这位采购主管不知去向，据说被调离的岗位。（这家公司的手机也退出了主流市场， 当然这两件事情绝对没有任何的联系，这里也没有落井下石的意思）。针对案例，做为分析，我们实施一项规则，一定要找到它对公司的利益所在，利人利己的事情应该大书特书；不影响别人而利己的事情做了无妨；碍于别人而利己的事情，平衡权重在考虑是否能做；害人不利己的事情就没有必要去做；害人害己的事情则应该坚决杜绝了。如果对供应商的这些要求只是为了满足自己性格偏好的欲望，或是满足采购自己工作的方便，或者满足内部流程的要求，而造成了内部生产的混乱，及供应商的麻烦，还最终引起成本的上升，就应该去改变这个流程。政府都在改变作风，为民服务，况且我们的采购，绝对不能把自己建成一座衙门。为生产服务，为使用者服务，以及为供应商服务，是采购的主要任务之一。 采购要做好自己的服务角色。许多采购反映， ERP系统或 SAP及其他物料管理系统，对多于合同数量的物品是拒绝接受的。这基本是一个误导，物料系统中可以这样设置， 也可以对设置接受多余物料， IT系统工程师可以定义设置的。因为设置而拒收，岂不是削足适履。对于多余物品在签订合同时，可以有以下一些处理方式：第一，如小严所做，多退少补。这主要用于价值高的商品，或者一次性购买，以后不会再次使用的商品，或者体积超大的产品，因为存储的原因也要求这种方式；第二，完全相反，来多少收多少。这些对于初级原材料，及农产品的收购常用这种方法。例如。从海外购买铁矿石和大豆，几乎是根据船的装载量来定义采购量的，到港计量结算；第三，折价接受。对于多余物品，按双方商议的折扣价处理，这对于双方都还是公平的做法；特别是对于采购方的存储需要一些费用的物品；第四，留存递延。本次的账面接受、发票、付款等都按照合同数量，多余部分计入下一次订单结算；第五赠送。多余物品供应商不拿回去，也不收钱，送给采购方。这常用于低值易耗品。在操作中，要注意虽然是赠送，也在体现在物料系统中，而不能做为系统之外的留存，否则会引起数量上的混乱和物品的流失。采购在与供应商商定合同时，应根据物料特性和使用状况选选择。如果是通过企业间的正常渠道将煤转卖给别的雇主，是可以操作的。但如果像案例中所描述的那样，私下去找别的雇主则不是企业所能容忍的行为。采购在为本企业工作，就要忠于企业，所有的活动都要放在台面上，走正常的流程。而不能把个人行为混入企业活动，以免今后引起纠纷后，难于识别判断这是企业行为还是个人所为。“什么样的性格适合于做采购员？”这个问题曾引起采购们的热烈讨论。绝大多数观点认为力量型性格的人更适合于做销售员。但什么样的性格适合于做采购员却有不同的观点：有些专家认为同样力量型性格的人更适合于做采购员，因为采购需要与销售打交道，同样需要有力；但也观点认为像小严这样的完美型性格的人更适合于做采购员。因为完美型性格的人做事仔细、专注，不易出错，考虑问题非常全面、周到。在现实社会上，应该能看到许多做的好的采购员都就具有这种特质。但也不能得出结论，指定什么样的性格可以做采购员。但采购确实需要有细致的耐心和事无巨细的认真作风。小严对于“零缺陷”的理解有一些偏差，“零缺陷”不是要追求完美无缺，而是要求制定合理的标准，并严格按照标准执行不走样。所以首先要做的是： “什么是正确的”这一标准。求员工从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。错误总是难免的错误总是难免的，但采购合同中涉及到的错误会给企业带来不必要的损失。下面有几个啼笑皆非例子都来自真实的实际采购活动中：公司开展一个活动，采购员为此需要购买 6,000个纸杯，同一个供应商在电话中谈下最终的价格：￥ 0.10 元/只。公司规定金额小于 3,000 元人民币的采购不需要正式合同文本， 采购员下了一个简单的订单给供应商，这位采购员只写了 6,000只纸杯，价格￥ 600.00 元。把小数点写轻了，正巧有事，交给了一位新采购员，接着走流程，那位采购员在订单上加上了大写，人民币陆万元。公司所有的订单都要经过总经理签字，大家都没有注意到，只把它作为三千元以下的小订单。纸杯到了，发票也到了，该付款了。采购员拿着订单，才发现差了 100倍，采购员的心砰然紧张的加速跳动起来，要付六百，还是六万？这是一个多事之秋，这位新采购员订单之错误远不止这一起，财务又审出一张要付款的订单：序 品名 规 单价（￥） 数 合计（￥）号

格

量1

测试

支

105.00

2

210.00棒2

测试

盒

35.00

10 350.00纸********这张订单应该付 560元还是 2,450元？这位新采购员还没有过试用期，领导上对她的其他能力都非常满意，同事对她赞不绝口，对内对外的沟通水平，谈判技巧，对业务的熟悉，商务运作，等等，细心的直接上级发现，这位采购员就是对数字不敏感，真还有这样的人？有晕车晕船的，还有晕阿拉伯数字的？要真不留用，这么好的人才还真有些舍不得。其实，公司犯错误也不只是新采购员一个人。有一次，公司签订了一个合同，购买100只转向齿轮，这些转向齿轮是两个成对配套使用的，齿牙方向正好相，在厂家的产品手册中也有标注：DW-L和DW-R，一左一右，但采购合同上是100只DW-R，到货时来了也是全面一顺边的，就像买50双鞋，来了100只右脚的，无法使用。同供应商反馈，供应商回复是：“我们按合同发货。”祸不单行，公司签订了一个合同，购买一种非标的异形小螺丝，材质，镀层都比较特殊，价格也高，但使用量很少，公司每次都将全年的用量2,000只一次性购进。供应商的数量单位是K，这一次采购下了2,000K，将1000年的用量都订了回来，当然公司不接受，正和供应商磨叽要退货呢。“我看错了”是理由吗？当然，也有我们赚便宜的时候。有一家供应商向公司发齿轮，总是多发了10倍。开始仓库觉得收下吧，第二次、第三次，还是多发了 10倍，仓库看了包装 10个一箱，估计供应商也将数量规格搞错了。供应商还有更“二”的时候，因为原材料大幅度涨价，向我们提出产品单价要上涨60%，经过两个多月的艰苦谈判，供应商同意只涨43%，但随后发来的销售合同，居然还是原价！更离奇的是双方都签了字。后来采购员说这谈判还管什么用呀，瞎费工夫。类似于单价错误，500元商品标成50元卖，累计计算错误的合同，公司也收到过不少。神奇的是，有一家供应商向我们向我们发了一年的货，价值也有八百多万了，居然从来没有发票过来，也没有催过款，这还是一家世界级的大公司，订单合同都是系统做的。打电话过去，对方说绝对不会有这事，再打电话，说查一下，就再也没有回音了。会计说开个催款单，如果届时不来发票，就消帐了。讨论：案例中因为采购的错误，对每一情形作出分析，应该如何处理？当我们发现对方合同中有明显的错误时，是否应善意、毫不隐晦地告知对方？这位新采购员应该留用吗？点评：第一个纸杯标错价格的案子，法律专家们的意见比较统一，可以不付。但要举证证明此合同存在重大误解或错误的客观理由：同类型同质地的纸杯的市场价；该品牌纸杯生产商其他类似产品的市场价，本企业曾经采购过的类似产品的已生效或已经履行的订单等等。总之，不能仅仅说这是常识就管用。要拿出一些证据来，然后将付款申请打回去，并发一个商务函，说明来龙去脉，要求供应商解决。第二个测试纸和测试棒，属于累加错误，这个错误非常明显。这张订单不必付 2,450元，应该付 560元就可以了，不存在任何的质疑， 但必须将原合同或订单撤销， 重新做一张订单。只是提醒还是采购人员在工作中要加以仔细校对。根据合同法，显失公平的民事行为可撤销。因此，可不付款并要求撤销或者变更。《合同法》第五十四条下列合同，当事人一方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销：（一）因重大误解订立的；（二）在订立合同时显失公平的。上述两个案例可以视为重大误解订立的。如果确实存在重大误解，可以向法院起诉要求变更或撤销。第三个案例是50对转向齿轮误买为100只右顺的转向齿轮了，厂商他只管履行合同，没有义务退货，合同中明式条款、特殊条款一般不会写明这义务，默式条款也不会包括这义务。如果不是老客户不存在交易习惯的话， 厂家没有提醒你们的义务，只期望采购和供应商关系不错，跟供应商协调下还可以，如果是松散关系的话，律师们的观点是：“别想退货，诉讼的话必败，仲裁的话还有那么点可能会退款，不过仲裁费，估计都比这订单贵。”建议协商解决，换货就多个运费，或者再发只左向齿轮，配好对就算了。供应商是伙伴和战略伙伴关系的话还可以对合同的变更与解除，即对已经成立的合同内容的部分修改、补充或全部取消。合同一方因故需要修改、补充合同某些条款或解除合同关系时，必须征得对方同意。亦即以双方达成的新协议，变更或解除原来的旧协议。变更、解除合同的新协议，仍按原合同的形式办理。第四个案例购买了1,000倍的非标异形小螺丝，大部分律师认为希望退货在法律上是不行的，合同是具备法律效力的；但是可以与供应商联系和进行友好的沟通，希望取得谅解。属于重大误解，可以协商解除合同，如果供应商不同意，采购方只能遵照合同执行了。但上述的观点都是法律专家的观点，至于最终的结果，并不一定被法律专家的意见所左右，还需要有各种证据来支持，但应该注意到，采购人员了解法律，掌握法律并不是为了去和供应商大官司，采购应该学习法律的目的是为了避免与供应商的法律纠纷，尽可能在法律的框架下协商解决问题和矛盾。在实践中，企业对重大合同，特别是金额高的合同在审核上会非常仔细，而对于小合同小订单，因为涉及金额不高，所以重视程度会低一些。这就更需要做好授权管理，使操作的采购员能承担起审核的责任。减少这一类不必要的错误不断地发生。采购人员，特别是负责订单处理的采购员，几乎天天和数字打交道，对价格，对数字的高度敏感是他们的基本素质。需要这方面的天赋或加强训练都可以提高数字敏感性的能力。对于供应商出现的合同错误，我们的态度是应该予以纠正，不要去赚这种小便宜，第一，商业道德告诉我们，做生意要诚实，许多的公司将诚实、诚信作为企业的核心价值观，这种价值观不仅表现在对企业的忠诚，还应体现在对贸易伙伴的诚信上。第二，做生意是要有诚信成本的，如果采购方失去诚信，那么对方会想方设法防备与你。为什么采购一个电话，供应商就敢把货送过来，他不怕你不付钱吗？因为我们的诚信。如果所有订单都要签完合同才执行，采购的紧急订单恐怕没有一个能完成的。这就是诚信的成本节约。第三，这种便宜未必能赚到手，搞不好还会引起诉讼官司。移花接木银千力公司是一家世界著名的巧克力生产商，其供应商大都比较稳定，有一家佳壮公司的供应商为银千力公司供货已经有十几年的历史了，一直关系不错，质量也很好，价格也令人满意。按照银千力公司流程的规定，每年都要例行对供应商进行现场审核，十几年如一日，日月穿梭，人流如水，也就年复一年，日复一日而已。金先生是因为新到任的采购经理，新官上任三把火，要对自己的领地有所了解。碰巧遇到要对这家供应商进行审核了，他跟着手下的一位采购员开始了新的一轮审核工作，似乎一切进行的都非常顺利。工厂的5S，工艺过程，生产流程设备保养质量控制都还不错。小小的一点遗憾是今天生产线上所跑的产品不是供给银千力公司的，工厂陪同的客户经理解释道，昨天刚刚完成订单，并显示了一些样品给他们看，审核及其顺利。作为新人，采购经理希望同厂里的老板谈谈，一则熟悉业务，拉拉关系，有利于今后的工作，二者了解一下企业未来的发展战略是否符合本公司的方向。来到这位女老板的办公室，一番寒暄客气套话，金经理看到桌上有一个烟灰缸，以为女老板也抽烟，客气地递上了一支香烟，老板说她不会，金经理是一个细心的人，他感觉到这个办公室没有什么女人味，倒是空气中弥漫着烟味。书橱里放了一副拳击手套，墙角有一个拳击架。金经理回想到刚才审核时陪同的客户代表找不到卫生间，访问仓库走错了路，摸到了员工的餐厅。金经理越发起了疑心，随后他回到计划部，向一位员工要了几份文件检查，并要求看看工牌，一切真像大白：银千力公司十几年考察的居然不是自己的生产基地。金经理气冲冲地跑回老板的办公室，向她讨个说法。老板吱吱唔唔，终于道出实情，这是她朋友的一个工厂，她还申诉道自己是有一些股份的，虽然不多，但确实产品不是在这条生产线上做的，她进一步争辩说，银千力公司要求又高，价格还低，就凭你们看到的生产线上跑产品，无论如何成本也做不下来。除了她，还有几个老板也在这么做，这条线是这几个老板的样板线，它仅仅做一小批高端产品。大批量的产品都是在自己的生产线上做。金经理苦笑到，你们在和我们上演《革命现代样板戏》呢。讨论：如何辨别供应商的“ 移花接木 ”？列举出一些有效地方法。点评：这个案例并非少见，也并非只有中国才有这样的厂家，有些欧洲的公司，在欧接订单，在欧洲也有自己的工厂，在客户验厂时，看到的也是当地的生产线，但大多数订单都送到一些低成本国家生产，称为LCC（LowCostCounty）。为了很好的管控，会在LCC当地设立机构和人员，以协调和控制，但严格意义来说，这与外包是有区别的。它的目的显然是利用LCC的低成本获取自身的高利润。还有些情况是客户对过程的要求过高，建设高要求的生产线成本下不来，只能做一个样板，再移到低成本生产线制作，其实最终质量还是符合客户要求的。但这种情况还是存在巨大风险的，最大的风险是所谓的审核、验厂都失去了存在的意义，采购不知道自己产品在哪里 生产，如何生产，谁在生产，用什么设备生产，完全是失控的。再有供应商在此没有说真话，那么，别的方面还会不会有其它隐藏呢？工艺、材料的变化？如果有问题连原因都查不出来。因而我们要特别警惕，供应商审核中的虚假行为。话说：“道高一尺，魔高一丈”，要识别真伪，审核员要有着丰富的经验，及对产品工艺、生产过程、产能、设备有着深入的了解，还要有敏锐的嗅觉，更重要的是，要有防备之心，现场审核不能走过场，善于发现疑问，并深究到底，好奇心是发现秘密的最有效的工具，突击检查也是一个有效的方法，在供应商没有准备，没有得到事先通知的情况下，验厂会得到一些意想不到的效果。当然采购方对供应商提出过高的要求也是导致供应商走此下策的原因之一，根据客户需求分析产品，做好质量规划，拿出切合实际的质量计划，必要时引入供应商参与，讨论生产所需产品的设备、生产线、工艺、环境、人员等要求，并对供应商外包活动进行控制，应当注意到，我们并不反对供应商外包，允许供应商有外包，但对外包要控制，必要时，采购方自己也要对外包厂进行现场审核，得到第一手信息。再有对供应商的隐瞒行为，应坚决打击绝不姑息，不能纵容供应商的非诚信行为，加强对供应商诚信度的监督、教育和惩罚力度，减少和杜绝类似的行为。火眼金睛一家独立的审计事务所对一个上市公司的采购部进行审计，审计人员考察近一年来的采购内容，该公司采购部门有五个采购员，主要负责原材料、零部件和设备及维修零件等采购内容，年采购金额在5,000万人民币左右，订单采用简单地计算机打印方式，一年大约10,000个左右。采购订单无论金额大小一律由总经理签字生效。在审计过程中，有一张订单引起审计员的注意，申请人为维修部工程师李由，申请内容为公司办公室用三菱柜式空调5台。批准人为维修部经理吴事。申请日期5月10日，批准日期5月30日。订单资料显示：报价一份，报价人为步智公司张钱，收件人为李由，报价日期5月20日，此订单采购员为加入公司半年时间的王新，订单于6月5日由总经理签字发出。从财务了解到本次订单款项15万元已于6月15日付出，发票日期为6月6日。本空调收件人为李由，空调经常坏，又根据内部年度员工调查反馈，夏天公司温度较高，空调经常坏，虽多次维修，似乎也无多大改善再有，审计人员找出一项订单资料如下：采购内容为印刷公司产品手册。共计：3000元。申请人为采购员邹辽。申请日期为5月4日，6日，10日，订单日期5月10日，报价5月日。经过调查发现，公司每年印刷品量很大，采购金额大致在1,000万，马虎公司作为印刷品唯一供应商与公司已有多年合作经验，价格每年有少许降低，采购员对质量反映尚可，市场部和公关部偶有投诉主要是印刷色彩问题及外观污渍。订单于

5月

15日由采购经理签署。预计交货日期

5月

25日，实际交货记录反映有一批手册迟交于

5月

28日，其余资料无。问及与马虎公司有无合同，采购部花了近

10小时（未能当场出示）才提供一份复印件。问及原因何在，言称不知，采购员邹辽则刚刚离开公司，该合同显示签于三年前，由前任采购经理签署。合同签字生效日为当年 1月1日。合同中只有某种规格的价格，没有印量与价格的关系，也没有包括订单中所有采购项目。原有的价格已明显高于现在订单价格。讨论：上面审计的发现中，分析问题点。采购审计都会涉及哪些方面？点评：公司的所有订单，无论金额都少，都必须由总经理签字，这样的情况不再少数，似乎这样做，公司的控制很严格，但审计则会问一个问题，总经理是否有能力，有时间对每一张订单都进行了仔细的控制，如同在这家公司，一年

10,000

个订单，总经理在办公室的时间能否达到

100天？如果总经理不在办公室，订单又如何处理？谁来签字？每天平均

100个订单，如果每一个订单 3分钟，就是 5个小时。总经理是否能有精力认真审阅每一张订单？如果不能，又如何谈得上控制？订单采用简单地计算机打印方式，则价格审核谁来做？再看这张具体的空调订单。申请人为什么是维修工程师，而不是使用者？供应商报价的接收人为何是维修工程师， 而不是采购员？那么询价是否也是由维修工程师发出的？甚至连收货人都是维修工程师。申请内容为指定的三菱品牌，这是公司指定长期使用的品牌？步智公司是否是公司认可的供应商？若都不是，需要做出解释。再看采购的过程，订单于 5日发出，发票 6日，款项 6月15日付出，是否有使用验收？一个采购过程，必须有申请者，采购人，收货者，验收人的独立操作并认可签字，这里都没有看到，是公司采购流程的缺失，还是采购人没有遵守流程？而最终的员工反馈结果， 也印证了这张订单的问题。第二个采购活动中，印刷品是一个竞争性非常强的产品，采购金额大， 1,000 万上下，作为印刷品唯一供应商，马虎公司是否列入了公司的《合格供应商名录》？是否执行了选择的流程？有无对供应商的审核？价格的审核流程在哪里？合同在哪里？合同的规范性，合同的内容，合同的有效期，都没有得到证实。可以得出的是，公司的合同管理流程，及合同的文档管理都存在着巨大的缺失。虽然采购员对质量反映尚可，但对于市场部和公关部偶有投诉，及实际的交付问题，既没有 与供应商的反馈及改进措施。具体到这张订单，采购员没有资格作为申请人，订单日期比报价还早，显然是颠倒的。这张订单是采购经理签的，违法了公司的规定。对采购的审计主要包括下列内容：1）审“该不该买”，即对采购计划的审查。要审查采购计划是否进行可行性论证（特别是金额较大的采购项目），采购计划不合理，会影响企业的预期效益，甚至会造成资源浪费。另外还要审查采购计划是否履行了相关审批手续，资金是否落实，有没有对采购价格进行过市场调研等。对那些通过市场调研无法获得价格信息的，则应根据采购物的成本组成内容，采取一定的方法进行合理测算，作为确定采购价格的依据。2）审“何时买”，即对采购时间的审查。要充分发挥规模采购的优势，对有关部门提出的采购计划，进行合并、分类，能集中采购的绝不零星采购。另外，如果采购时间选择不当，将会影响企业的生产经营或增加企业的仓储成本。3）审“怎么买”，即对采购方式的审查。采购方式可以采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价等，每种方式各有特点，采取哪种方式要根据具体情况灵活掌握，以获得合理的采购价格。这就需要在审计时，较多地运用经验、知识来具体分析判断，避免在选择采购方式过程中受人情关系、私心杂念影响。采购方式选择得当，不但可以加快采购速度，而且还可以节约投资，减少不必要的人力和物力消耗。4）审“买谁的”，即对供应商和开标过程的审查。在对供应商进行考查了解的基础上，对供应商的选择要制定一个严格的标准，将那些信誉好、实力强的供应商招进来，将不符合我们要求的剔出去，以保证支付合理价格的同时，获得较好的质量，要特别注意不要让一些人情关系左右审查标准。对开标过程进行审查主要是为了禁止开标过程中的“暗箱”操作，以维护公开、公平、公正竞争原则。审计监督时，应特别注意对招标文件和评议标准的审查，看有无漏项问题，有无表达不清和不合理的问题，有无责任不清问题，有无与国家法规、政策不一致的问题，还应该注意有无招标者内定中标者或向投标者泄露标底，评标过程中有无不公平、不公正、不合理问题等违规行为。开标过程中存在的问题将会改变招标采购的意义，应予以高度重视。5）审“合同”，即在正式签订合同前，对采购合同草本的合法性、严密性进行审查，它是内部审计的重要的环节。合同是获得合理采购价格的法律保障，对其审查的主要内容有：审查采购合同标的物是否明确，内容是否合法，是否符合国家有关政策法规；审查采购合同的各种数量标准，控制采购合同供货数与期限，减少货物库存量和资金占用额，以加速资金周转；明确双方的违约责任，提高采购合同的约束力和严肃性，以保证及提高合同履约率；审查双方权利义务关系的对等性，如质量标准、技术条件、技术要求、验收方法、付款方式与期限、运输中的责任、售后服务及质保期限有关约定等都要明确具体；审查双方意见表达是否明确，有无意思理解上的偏差，合同中有无含糊不清、模棱两可的措辞。6）审“验收和结算”，即对采购标的的数量、质量是否符合采购合同的要求，与采购商的资金结算是否符合合同规定，该保留质量保证金的项目是否按规定保留了等等。这是一个不容忽视的环节，它也关系到采购活动的成败。即 使以上环节，无懈可击，如果验收手续不严格，也有可能导致采购活动的失败，给企业带来损失。有的供应商，以合理的价格，取得供应权后，在供货时采用偷工减料，以次充好，降低软、硬件的配置水平，降低服务质量等手段，以牟取不正当的利益，从而损害企业利益。所以应严把验收关，对于重要的采购活动，审计人员应亲自参与；对于专业性很强的采购活动，还可以继续聘请参与采购工作的专家来验收， 从而保证质价相符和采购活动的成功。具体上，审计内容包括：物资采购内部控制、采购计划、采购合同、采购招标、供应商选择、采购数量、采购价格、采购质量、物资保管、结算付款以及物资采购期后事项等：物资采购内部控制需要调查的项目包括：（一）物资采购控制环境问题调查1．管理部门是否认为健全的内部控制能促成物资采购目标的实现？2．组织结构的设置是否有利于物资采购各部门职责的明确划分和协调运行？3．有无物资采购程序、手册和详细的岗位说明书？4．物资采购涉及到的所有员工是否清楚自己所要履行的岗位职责和必须遵循的政策与程序？5．物资采购政策及其变化是否及时向相关员工进行了传达？6．管理部门是否定期向员工说明道德行为的重要性？7．是否制定了书面的道德政策并使员工了解了这些政策？8．有无制定不合理的采购目标与高业绩挂钩的奖励诱使员工舞弊？9．员工的素质与其从事的物资采购业务是否相称？10．有无对员工进行定期专业培训？（二）物资采购风险管理问题调查1．是否有适当层次的管理部门参与了对物资采购风险的评估？2．有无识别物资采购风险的适当办法？3．物资采购风险的识别是否全面？4．是否对物资采购风险进行了评估？5．是否有物资采购风险的防范和化解措施？6．是否有识别人事、控制程序变化并作出相应反应的机制？7．有无防止物资积压或短缺的有效办法？8．物资安全库存量的确定是否合理？有无进一步降低的可能？（三）物资采购控制活动问题调查1．所有物资采购是否以合法经营需求或目的为依据？2．物资采购是否经过适当的授权批准？3．是否以最具成本效益的方式取得物资？4．是否对物资采购实施合同控制？5．是否对物资采购不相容职务执行了分离？6．是否对承担采购职责的员工进行定期轮岗？7．大宗物资采购是否实行招标控制？8．供应商选择是否做了充分的调查并持续监督供应商业绩？9．采购物资的价格确定是否合理？10．有无健全的物资价格信息控制措施，包括物价信息收集、分类、加工、比较的程序控制，信息的质量要求，信息资料的归档保管等？11．是否对到货物资由独立部门组织认真验收？12．对验收不合格的采购物资是否及时查明原因落实责任？13．是否对物资采购进行了永续盘存记录？14．在缺乏永续盘存记录时，是否存在补偿控制措施？15．物资采购是否实施了 ABC分类管理法？16．是否对物资进行定期盘点？17．是否在有关物资采购票证审核一致、无误的基础上确认应付账款负债？18．是否定期发送供应商对账单？19．有无物资接触和记录使用控制措施？20．对物资采购是否采取了健全的凭证和记录控制？21．是否有针对计算机环境下物资采购信息处理的安全控制标准和措施？（四）物资采购信息与沟通问题调查1．管理部门是否鼓励涉及物资采购的所有各方交流信息？组织内部信息渠道是否通畅？2．信息沟通是否能使员工有效履行职责？3．与组织外部是否有信息沟通？4．是否存在根据截止期信息对物资采购明细账和总账进行控制和调节？5．是否对重大物资采购差异进行了及时调查和处理，是否将调查结果向管理层提交？6．管理部门是否投入充分的资源来支持对信息系统的开发和修改？7．是否保持最新的物资采购会计文件？8．收集的外部信息是否全面，包括物价变动信息、市场需求信息、经济政策信息、技术信息、供应渠道变化信息、业务流程再造信息等？9．有无通畅的例外情况报告渠道？10．员工的反馈以及供应商的投诉渠道是否畅通？11．是否采取措施保证网络环境下信息处理和传递的安全完整和对计算机病毒的防范？（五）物质采购监督问题调查1．是否建立适当管理程序来保证