富通房地产集团公司战略规划报告

富通房地产集团公司

战略规划报告2008年3月北大纵横管理咨询公司北大纵横秘密富通集团战略要回答清楚以下问题企业内部如何管理？权责分配？业务定位和商业模式企业使命、愿景产品战略职能战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）未来富通是个什么样的公司？富通未来的业务选择应是什么？如何进行选择？富通公司商业模式是什么？在确定的商业模式和业务定位基础上，富通的战略目标是什么？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善富通的薪酬制度和用人机制？区域战略阶段性战略目标发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争：价值定位、竞争优势来源？战略规划框架-我们将按照以下步骤来规划富通集团战略愿景使命经营策略第一步

确定使命、愿景定位和商业模式第二步

分阶段发展目标与经营策略第三步

产品战略规划第四步

区域战略第五步

职能战略支撑现有产品和新产品评估分析产品战略区域聚焦战略区域选择基于富通自身资源和能力的战略规划分阶段战略目标管控模式围绕战略目标实现所需的核心资源和能力培养定位和商业模式基于对富通地产外部环境、内部资源能力分析及标杆企业借鉴分析，确定富通地产总体战略思想是适度聚焦，并侧重体现在以下三方面区域聚焦：产品聚焦：专业化：立足深圳、东莞，聚焦珠三角面向中高层收入人群的产品规划，发展2-3个具有复制功能的产品线以房地产开发为核心，专注住宅及商业配套设施的开发运营做精做专项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式富通集团的

现状条件领导和员工的

愿望常见房地产集团公司商业模式富通集团战略富通集团面临着怎样的机遇和挑战？公司目前的资源能力如何？股东对富通的定位和期望？富通以何种模式参与市场竞争更易成功？公司高管层对富通的理解和期望？公司员工对富通的期望？对标企业的发展对富通的战略有什么启示？随着市场竞争和集中度的加强，房地产市场逐步走向专业化发展方向产品决策规划设计施工组织营销管理物业管理施工/监理材料设备采购招标销售策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售投资分析各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动价值链集成整合市场调查开发商趋于专业化体现在决策、投资和对各阶段价值活动的资源整合和控制上报批/审核办理规划证投资计划竣工验收物业出租物业服务出租服务从行业的发展趋势来看，资金和能够决定产品品质＼服务的环节将成为价值链中最大的增值环节开发流程建筑安装物业管理经营楼盘销售15%

10%5%土地运作土地运作营销策划建筑安装物业管理经营前期策划设计前期策划＼产品设计利润贡献度土地虽然依然重要，但当前大量没有实际开发的土地资源在等待资金使其价值得以实现，国家地根紧缩政策导致土地价格不断升高，从土地获取溢价在不断减少。买方需求主要表现为追求更低的产品价格，更高的产品质量和更多更好的售后服务20%

25%

30%

35%

40%

资金：在紧缩性金融政策下，资金成为完成整个开发环节关键，因而成为整体价值链的核心在卖方市场逐步向买方市场转移的过程中，决定产品品质和服务的关键环节是前期策划＼产品设计和物业服务资金开发商在整个开发链条中依然占主导地位，但对于发达城市和先进企业而言，其他各种业务形态已得到快速的发展房地产投资房地产开发房地产服务房产开发房屋设计建设施工工程监理全程质量成本监控地产开发开发项目内部立项开发咨询土地使用权的获得拆迁安置总体勘察设计市政工程设计兴建融资管理/销售管理投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券项目管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营工业用房租售经营物业管理房地产中介/评估/咨询服务策划/销售相关服务在产业周期演变、国家宏观调控、行业加速集中等因素的带动下，房地产投资等新兴商业模式开始出现由于中国幅员辽阔、地区梯级差异明显、大量的住房需求仍未得到满足，房地产开发业务还将在相当长的时间里占据主导地位在国家紧缩性的财政金融政策下，资金变的越来越重要的前提下，已有部分房地产公司利用资金优势在进行转型。例如保利地产持有商业物业经营比重在逐年增加、上海中凯地产和国外地产基金合作，利用资金优势去主导开发商开发房产辅助和配套业务未来中国房地产业主要存在三大类可能的业务机会房地产实业金融服务房产开发地产开发物业持有投资基金投资信托按揭贷款业务财产管理中介代理房地产债权投资房地产股权投资物业运营物业管理区域开发项目开发住宅开发办公开发厂房/会展/旅游等开发定制化服务商业开发需要等待中国地产金融相对成熟目前还是配套辅助业务在中国，房产和地产开发结合紧密，没有明确分开内外部客户的共同作用才能创造房地产的利润和价值公司利润与顾客价值客户购买外部客户人力资源部门财务部门行政部门营销策划部门营造部门前期策划部门人员引进、培养、激励服务资金计划、使用服务信息沟通、调节服务物有所值开发商信誉品牌物业服务水平物业公司价格品质户型配套周边交通环境人文土地部门政府部门设计院施工企业建材企业配套商园艺公司利润创造过程为外部客户提供服务为外部客户提供服务位置满意内部客户内部客户间提供服务因此，在开发商占主导地位的开发链条中，开发商对外部资源利用的对接和掌控能力已经逐步成为房地产开发商提升核心竞争力的必然选择设计院建材商建筑商房地产商客户生产方式策划设计施工设计确定材料供应验收销售实现购买市场调查潜在需求市场调查策划设计组合材料供应材料研发解决方案施工工序强化客户分析购买方案实现购买售后服务卖方市场主导的经营模式：以“抛过墙”作为表现形式买方市场主导的经营模式：以沟通互动作为表现形式除土地运作之外，房地产行业内部各环节（包括房地产商内部各部门以及各个企业）之间的相互协作已成为房地产公司竞争的关键所在；当土地利润有所下降时，对整个价值链中各个环节进行整合，从而削减成本创造利润将成为房地产公司的必然选择从现状看，富通公司面临着一系列挑战短期内，行业有1-2年的紧缩发展，市场持续低迷，对中小型房地产公司的生存构成一定的威胁富通地产现有的中低档产品面临保障性住房的冲击；买方市场的逐步到来，使开发商提供的产品品质和产品的特色变的越来越重要，但富通地产目前没有形成在市场上具备较强竞争力的特色产品；行业资源向强者集聚，行业集中度加强，加剧行业竞争；并购、合作成为未来趋势；在行业整合阶段，像富通集团这样的中小地产商拓展空间在缩小房地产开发的关键环节向前期策划设计、品牌、物业服务转移，而富通地产在产品的前期策划和设计上相对比较薄弱，品牌影响力基本局限在深圳地区面临的主要挑战房地产企业成长的不同阶段特点初创期成长期成熟期平稳期下一周期：

再兴或衰退初级组织以个人能力为主导集权型组织,高层集权的团队权力趋向分散按职能集权优化组织结构，建立创新体制行业分散

人员背景多样行业集中

专业化团队人员结构进一步优化富通现状但富通作为在一线城市成长发展起来的地产公司，也有相应的优势组织管理能力组织管理（硬件建设）的基础很好，有个清晰的管控思路，有与之相配的组织体系；制度、流程、权责体系建设已经启动；开发运营能力业务领域沿价值链延伸，对各环节有完全控制权，利于整合资源优势；工程施工能力较强，可有效支持经营目标的实现；能力优势外部资源（包括土地、资金）土地储备充足，盈利能力较好；资产保持增长，资产结构、偿债能力、盈利能力都保持较好状态；现在的资金能力可以保证现有开发能力在一定时期内的需要；内部资源（人力资源、无形资源）房地产开发业务人均效能高，集团整体人均效能也还可以；公共关系基础好，与政府关系良好；有一定的品牌影响力，个别项目品牌推广很出色；资源优势虽然和全国性知名地产公司相比有一定差距，但相对于国内大多数房地产公司，富通在一线城市发展所培养和锻炼的能力和眼界、思想、前瞻性都有一定的优势项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式富通集团的

现状条件领导和员工的

愿望常见房地产集团公司商业模式富通集团战略富通集团面临着怎样的机遇和挑战？公司目前的资源能力如何？股东对富通的定位和期望？富通以何种模式参与市场竞争更易成功？公司高管层对富通的理解和期望？公司员工对富通的期望？对标企业的发展对富通的战略有什么启示？通过访谈和研讨会，公司领导层和员工对富通的未来都提出了很高的期望富通应成为房地产开发、运营商为中产阶级打造品位之家有行业创新力和领导力、打造有竞争力的产品成为受尊重的公众性的房地产企业集团稳健发展的、跨区域经营的、全国知名的（或中国最好的）中型的富通领导层和员工对公司未来发展不同点，主要体现在：是否做综合性开发商是否只专注于开发，是否应进行适当的物业持有经营富通领导层和员工对未来愿景较大的共通点在于：依赖创新能力，开发有竞争力的产品，做中国最好的房地产开发运营商？问卷调查，也反映了全体员工的相同愿望1-3、您了解富通地产未来发展愿景吗（富通地产集团未来想成为什么样的公司）？58.9%47.5%37.3%31.6%15.2%3.80%项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式富通集团的

现状条件领导和员工的

愿望常见房地产集团公司商业模式富通集团战略富通集团面临着怎样的机遇和挑战？公司目前的资源能力如何？股东对富通的定位和期望？富通以何种模式参与市场竞争更易成功？公司高管层对富通的理解和期望？公司员工对富通的期望？对标企业的发展对富通的战略有什么启示？商业模式：地产业原有的商业模式正在被新的商业模式所取代买地开发建造销售这种模式，单调而且雷同，同质化产品泛滥市场处于火热阶段，谁有土地都希望自己开发然后销售，没有整合的动力基本上只要拥有土地或拥有资本就可以随意进入房地产市场，依靠攫取土地资源价值来盈利。依靠品牌影响力启动新项目整合社会资源依靠项目控制能力创造价值新的政策导向引起行业整合，房地产三种最主要的资源：土地、资金和开发能力在不同企业之间的分布是不均衡的，需要重新整合才能体现效率。金融体系的变化使社会资金的融通变得更广阔，善于利用资本市场和其他融资渠道获取资金直接影响发展的规模和速度土地、资本、专业开发能力、客户资源、品牌影响都将成为不可或缺的资源。旧的模式：开发商新模式：开发运营商根据客户需求驱动的价值链分析，房地产业有五种主要商业模式：地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型、综合开发型运营模式地产开发型（陆家嘴）房产开发型（万科）物业持有型（国贸）金融投资型（凯德置地）综合开发型（金融街）客户需求规划设计施工组织营销管理物业管理物业出租产品定位土地开发土地储备各种模式的条件和能力要求不同，其中开发模式最为成熟典型代表盈利模式关键能力优点缺点万科中海通过拿地、设计、建造、销售等一系列环节，获得销售或出租收益房地产开发各环节专业能力多项目管理资本实力国内最成熟的模式目前盈利相对较高自身掌控能力强，易形成品牌影响力环节较多，需要较长时间积累，对组织资源依赖高，需要投入相对多的人力资源扩张速度慢摩根士丹利收购成熟物业/项目，获得投资收益发行房地产基金、开展按揭贷款业务等投资评估/管理能力资本实力金融运作能力组织、人员精简易迅速做大目前政策还不明朗对业务掌控力不强，在终端缺乏品牌影响力存在投资风险万达商业国贸自主开发/收购物业，持有、经营，获得租金收益招商/运营/服务能力资金实力稳定的租金收益升值空间占有较多财务资源，需要极强的资金融通能力嘉德置地荷兰ING以上三种盈利模式的综合以上三种业务的综合能力组合三种业务优势，易消除业绩波动更易形成规模效应综合能力要求高资源要求高需要平衡业务组合关系房地产开发模式金融投资模式综合模式持有经营模式（地产和房产合并）物业持有经营模式：一方面需要专业策划、招商和运营能力，另一方面需要长期投入大量资金，大规模操作不适宜当前的富通专业策划招商和运营能力项目选址能力项目规划设计能力招商能力租户管理能力物业管理能力物业持有经营的关键成功要素长期大量资金投入单个项目一般需要投入3-10亿元由于不出售而是取得运营租赁收益，平均投资回收期约在10年左右，需要一定的资金投入能力国内目前可供持有的优质物业也不足，收益率不高外部环境内部因素竞争加剧：外资基金加速进入，目前资金过剩而优质物业少收益率下降：从前几年的12%降到目前的8%目前持有业务只能作为辅助，主要是持有自主开发项目中的高档物业部分，而且规模要控制行业竞争加剧自身能力不足持有、经营管理能力风险控制和投资决策技能培养专业团队由于现在各路基金越来越多，竞争非常激烈，因此外资基金被迫从纯粹的物业买卖，更多参与到房地产的开发阶段。前些年通过收购现有物业，可以得到12%左右的收益，但现在这种收益已经降到了8%左右，如果想获得更高的收益，只有介入项目开发环节才行

房地产金融模式：纯粹的房地产金融模式所需的发展环境目前也还不具备外部环境内部因素市场规模发展周期利润率房地产金融所需的内外部条件还不充分但要密切注意市场及政策变化，同时适当培养自身能力金融政策未定国内产业基金法尚不明朗，发展房地产信托、基金等的环境不具备行业趋势不明朗自身能力要求风险控制和投资决策技能培养专业团队缺乏内外比较内部投资与外部投资的收益比较产业基金尚待试点：《产业投资基金试点管理办法》已在制订当中，规模200亿的渤海产业基金已获得国务院特批，但是带有政府色彩，在短时间内只有试点的可能，大规模开展须待以时日制约房地产基金发展的主要瓶颈：政府不希望房地产投资过快增长：担心产业基金大举进入房地产业产业基金法尚没有出台，REITS还不能在国内公开发行，形成政策壁垒社会信用体制和机制还未建立：开发商、社会公众及参与基金的各方面的信用都有一些问题国内基金管理水平低，存在明显的投资风险但从业内同行发展看：对行业发展有一定敏感性的公司则正在进行商业模式的转型项目经营以房地产项目开发为核心，实现快速滚动发展资产经营大力发展房地产开发业务，注重发展商业地产与工业地产同时积极持有高收益性物业，以平衡行业周期的风险资本经营房地产投资开发与持有经营同步发展进入房地产投资信托和投资基金领域鸿荣源的战略转型思路之三：从项目经营转向资产经营、资本经营金地：和瑞银环球资产管理集团（UBSGlobalAM）达成了协议，决定共同发起建立针对中国住宅开发市场的房地产投资平台。保利地产：保利地产04年便制定百分之七十的住宅产品和百分之三十的商业产品比例，在坚持住宅产品为主导的基础之上，开始大举进军商业地产，进行商业开发和运营。万达集团、深国投：专业的商业地产投资开发商，在全国多个一线二线城市建设万达广场和深国投商业中心，建设数量和规模处于全国领先地位中凯开发：中凯开发以项目管理为切入点，携手房地产投资商和建筑商，成功集合各种资源开发完成“中凯锦湖豪庭”等项目富通集团应在以房地产开发为主导的同时，适度考虑自主开发优质物业的持有经营富通地产在业务运作上已迈出了可喜的第一步，公司资源逐步聚焦在房地产开发能力的提升上在当前开发占主导的时代，富通房地产集团目前已逐步剥离了房地产中介服务业务、房地产担保业务，正在把资源集中到房地产开发上。已迈出了可喜的一步。开发业务建筑施工物业管理资产管理投资担保营销、策划等中介业务开发公司建筑施工物业管理资产管理投资担保营销、策划等中介业务转变过去现在但目前的商业模式还需要逐步有所取舍和整合建议：从当前富通涉及的业务范围看，建筑、物业和资产管理公司还紧紧依附在开发上，形成“大锅饭”业务。造成集团管理协调成本的加大，不利于对开发、建造、服务责、权、利的划分，从而不利于对其业务的考核和工作促进及能力提升。出现问题，物业认为是建造质量问题，建筑工程公司认为是开发管理问题；从富通集团全局来看，不利于富通地产集团开发能力的提升，从发展的长期趋势看，对开发业务所形成的优势小于其对开发能力提升所形成的阻碍作用；物业公司应注重在售后服务上，重在提升富通品牌维护上，将开发和物业服务捆绑的更加紧密，通过服务提升，体现开发和运营价值在业务整合的同时，人才资源、资金资源逐步整合到开发和资产经营、资本运作中来富通集团应成为以房地产开发为核心的专业性房地产开发集团。房地产开发建筑施工物业管理投资担保营销、策划等中介业务资产管理和资本运营战略协同关系未来，资产的持有经营对富通发展有重要意义随着城市中心区可供给土地的逐步减少，现有物业的增值潜力将越来越大产品形式价值表现商业经营物业办公楼物业酒店物业工业物业高档公寓或别墅物业持续稳定的现金流入土地及不动产的溢价优质资产沉淀资本运作的载体分析：对富通的战略意义：向“服务和做产品附加值”延伸已成为竞争重要手段，服务和产品附加值的创新成为房地产的主要竞争力。这种创新主要来自于项目周边商业、教育配套等产品附加值的持有经营和运作；由持有经营带来的持续稳定的现金流入，将平衡开发波动所带来的经营风险；对解决富通地产开发业务融资渠道单一，融资困难具有更大战略意义；同时，一旦中国地产金融环境成熟，为后续富通的战略转型赢得主动权从时间上看，未来1-2年不适宜大规模开展资产的持有经营，但当前应注重培养和积累资产的持有经营有较强的增值效应全国商业物业售价趋势单位：千元/平方米上海新天地带动的周边房价

与上海市平均房价对比单位：千元/平方米“上海新天地”周边物业年平均增长率超过50%,远远超过上海市12%的年平均增长率,良好的物业运作产生超常规的价值增值全国商业物业价格自2001年持续上涨,年均增长10%,土地增值空间大,通过持有物业，可以获取相应的收益另外，富通地产开发链条上沉淀下来的物业资产越来越大，资产运营已经提到日程上来项目名称建筑面积丽沙花都自有商铺8156.03好旺角一期、二期6726.20富通城一期缤纷世界7101.10

二期碧海富通城3811.10财富中心泰丰大厦5441.04东莞0769C9栋2928.20

C10栋10218.00散铺富盈门600.56

富瑰园1647.34

蟠龙居1171.78

天骏A栋、78/219商铺8328.22合计

56129.57分析：目前经营沉淀下来的物业资产并不是通过主动经营留下的优质资产，而是从开发链条上被动留下的资产。资产运营如果作为独立业务运作，对能力和资源要求相对较高，不适宜目前富通的资产管理公司，同时由于富通并没有沉淀一些优质资产，外部可供运作的优质资产也相对有限，因此，当前不适宜大规模开展资产运营工作，但富通地产需要逐步将资产运营管理提到战略层面上来，以适应未来资产运营和资本运作的需要富通资产管理公司经营的物业（截止2008年3月）综合以上分析，短期来看，富通应专注于房地产开发，从长期战略发展角度，建议富通地产形成开发和资产经营、资本运营链的战略协同，以获取房地产价值链上的核心价值营销策划建筑安装物业管理经营前期策划＼产品设计资金土地房地产开发业务资产经营和资本运作业务将开发业务中的优质资产沉淀下来，获取更大的资产增值和资本运作收益支撑富通地产开发业务所需要的资本，同时平衡开发业务的行业波动风险资产经营和资本运营业务与开发业务产生战略协同，为开发业务的融资战略提供支撑。物业持有经营，由于其开发运作能力和资金要求相对较高，起步发展应更多采用合作与联盟的方式独立或主导：整合各种商业物业运作资源，和国际上有实力的酒店、公寓、商业街以及地产金融机构合作，或委托经营或独立上市融资3独立或主导：整合各种商业物业运作资源，和国际上有实力的酒店、公寓、商业街运营商以及地产金融机构合作，或委托经营或独立上市融资3松散联盟：以提升产品或项目附加值的配套开发为合作基点。联合开发1松散联盟：以提升产品或项目附加值的配套开发为合作基点。联合开发1松散联盟：以提升产品或项目附加值的配套开发为合作基点。联合开发1紧密联合：合资合作进行整体项目的开发和优质物业的经营运作2紧密联合：合资合作进行整体项目的开发和优质物业的经营运作2紧密联合：合资合作进行整体项目的开发和优质物业的经营运作2通过以上分析：建议富通集团以房地产开发为主，在开发能力得到提升同时，主动进行资产经营和资本运作富通的未来定位是什么？富通的商业模式是什么？富通的管控模式是什么？富通的产品线如何构建？在哪些区域发展相应的产品目前以加强和培养开发能力为主的开发商并逐步向运营商转化住宅开发和适度的优质物业持有经营，逐步实现由业务经营到资产经营、资本经营的有机组合我们是什么我们做什么我们怎么做（业务运作上）我们怎么做（管理上）产品战略、区域战略管控模式及核心资源和能力培养富通开发运营商内涵：通过整合内外部资源，以住宅及其配套设施开发为主，适当开发并主动沉淀部分优质物业，通过优质资产持有经营及资本运作带动开发产品价值提升及整体项目运作水平不断提高富通公司的使命、愿景愿景提升人居价值，筑造上善生活做中国优秀的房地产开发运营商指导使命企业存在的价值和意义可持续追求的远大目标公司经营战略分阶段战略目标体系（承上启下）经营策略产品战略区域战略根据发展模式的不断提升，富通公司的经营战略应当从资源－机会型阶段向资源－能力型，价值扩张型阶段转移第一阶段第二阶段前期资源－机会型资源－能力型价值扩张型199820072009时间发展

模式第一阶段第二阶段目标保持在深圳地区主流品牌开发商的地位珠三角地区知名开发运营商战略

重点依托积累的资源和自身能力，聚焦在核心的住宅开发业务上，以提升开发能力为重点，通过整合运营能力的提升来提高产品品质和服务，并注重对资产管理业务的培育以开发为核心，资产管理和资本运作业务逐步提升，形成特色产品线支撑开发业务，同时资产经营和开发业务能够相辅相成。出发点奠定价值提升基础价值提升和创造，而不在于规模扩张2012实力扩张型逐步由单纯开发商向开发运营商转变第一阶段，积累资源能力，提升管理和运作水平，为后续价值扩张奠定良好基础2008-2009：资源能力型阶段业务重点战略目标财务目标：实现年销售收入15-20亿元，净利润率高于行业平均水平管理目标：建立与业务发展相适应的管控体系，理清管控责权关系；调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考核相连贯的绩效管理体系；规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险；整合运营能力提升，加强营销策划、研发设计环节，实现资源向价值贡献高的环节的转移；建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值；启动品牌文化建设，打造富通持久竞争力。区域选择：立足深圳、东莞，重点发展珠三角，将沈阳培养成为下一个重要的战略点；产品：战略的指导思想是开发“精品”，将理想系列产品完善发展，作为本阶段的成熟产品，主要贡献现金流，形成富通第一个产品线，培育高档小户型公寓和高档商住综合体产品；品牌：开发成功1个高档精品，能够成为富通里程碑式的标志性产品，同时在业内能够有一定影响力。达到项目的运作水平、品牌的溢价能力、区域市场的带动、企业成长都上一个新台阶。第二阶段，通过价值扩张型发展模式，成为产品极具特色的的房地产运营商2010-2012：价值扩张型阶段业务重点战略目标财务目标：实现年收入30-40亿元，实现净利润6-8亿元管理目标：根据业务发展，集团转型战略管理中心，开发业务重心逐渐向区域开发公司转移；实现资产管理公司的实体化，培育资产经营管理能力，使之逐步成为核心业务；研发设计能力更上台阶，一方面注重提升产品品质，另一方面兼顾不同地域开发的共性与个性；拓展融资，推动上市，解决战略发展的资金瓶颈；针对战略目标区域，储备人才、土地，为战略扩张做好准备；区域选择：立足珠三角，有选择性进入国内2-3个二三线城市，并发展成为富通地产的战略核心区域；业务：开发依然是富通地产的核心业务，但资产运营和资本管理业务逐步得到提升和加强，为未来国家地产金融政策变化做好准备产品：继续走高品质产品之路，以住宅为核心，发展成熟理想系列和高档小户型公寓系列两条产品线，积极发展商住综合体系列品牌：成为珠三角地区主流品牌开发商第三阶段，2012年以后，富通公司在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力后，在新台阶上重新开始实力扩张2013年及以后：实力扩张型阶段业务重点战略目标房地产开发、资产运营和资本管理业务发展壮大，年开发面积达到100万平方米产品：以高档小户型公寓、商住综合体为核心，发展成熟2-3条产品线战略区域扩张到全国，成为全国知名的开发运营商财务目标：10年内达到年销售收入100亿元，实现净利润10-15亿元管理目标：随着管控模式的成熟完善，集团转向服务型的政策中心、投资中心，集团总部规模收缩；建立风险管理机制，引入全面风险管理的观念，提升风险管理能力；公司经营战略分阶段战略目标体系经营策略总体战略思路产品战略区域战略根据公司所处的成长阶段和未来市场机遇与挑战，富通公司目前适宜先强后大，在产品和发展区域上进行聚焦初创期成长期成熟期平稳期下一周期：

再兴或衰退富通现状时间行业规模市场现状房地产开发长期趋势富通的成长期行业成长期适度聚焦从发展规模上看，富通是一家中型房地产公司，异地项目管控和运作能力还需要培养和加强，盲目扩张将会导致更大的风险从行业长期趋势看，发展前景良好，但短期存在发展紧缩的的趋势由”开发速度+财务杠杆“到”开发速度+财务杠杆+产品品质“，并着重处理好产品品质提升和速度之间的平衡市场成熟度的提升和客户收入水平的提高，要求产品高质量、高舒适度、环保和节能。过去以快速开发为先，甚至部分牺牲产品品质的做法将会使富通逐渐失去竞争力。外围资金的紧缩，产品品质要求的提升，及结合富通地产当前的规模和市场地位，未来的竞争力体现在关注速度、品质和资金三者中找到平衡。从长远发展看，是产品品质的追求与开发速度均衡发展，开发速度的提升主要在于内部管理效率的提升和决策执行流程的简洁、畅通、高效快递滚动开发财务杠杆产品品质快递滚动开发财务杠杆产品品质客户对品质的要求转变富通地产战略核心体现的是专业化和差异化，重在通过产品和服务支持富通地产在业内的品牌提升专业化战略专注于住宅开发和与住宅相配套的少量商业物业差异化战略集中于高档住宅细分市场，追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务区域化战略凭借本地区的发展机会积累资源能力目的：集中力量创造专业化的品牌形象目的：通过高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势目的：通过核心战略城市的发展机会培育相关能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸专业化：建议以住宅开发及配套商业服务设施为主，其它物业形态为辅住宅占房地产业务的80%以上，发展前景最好；因此建议重点开发中高档住宅业务，并根据项目需要开发配套商业楼及其他服务设施商业用房市场近期有所萎缩，同时开发难度大，对资金和开发能力要求高，不宜介入小小大开发难度商品住宅办公楼商业用房配套商业楼市场吸引力大办公写字楼市场供给量大，投资收益处于下降趋势，回收周期过长，只有高等级的写字楼有相对较好的前景，因此建议慎重开发从房地产百强企业的产品结构看，大规模开发中高档产品为主的企业仍占据行业领先地位专业性体现在业务上专注于开发，开发方向上以住宅为重点根据细分市场需求和企业已建立的竞争优势，住宅开发定位于所在区域的中高端市场，走高品质产品发展之路客户购买力不断提高，对产品品质要求也不断提升，因此建议重点开发所在区域市场上购买力较强的中高档普通住宅保障性住房市场需求大，政策支持性强，但是垄断程度高，进入壁垒高，保障性住房的价值在于提升企业规模，其对于富通价值提升作用较小别墅市场购买群体小，对经营运作能力要求很高，政策限制型强,开发风险大，目前不宜进入公寓受特定区域市场的功能发展限制，土地获取难度大，市场定位较难，只有在更细分化的特定客户群中寻找机会，在特定市场可选择谨慎进入小小大普通住宅别墅市场吸引力大保障性住房公寓消费者需求：个性化适中价位品牌从东莞0769项目模式的成功经验来看，住宅业务应定位于区域市场的高收入、高地位阶层建设大型社区，注重环境、交通、商业金融、医疗服务、学校等配套设施以及物业管理，满足客户对住宅的功能、质量、安全、文化的全面要求；具有较高性价比的产品；以规模经济保持成本优势，并确保住宅具有较高的品质与服务，借此打造“富通”的中高档品牌形象开发难度差异化的核心是资源整合和项目开发的组织管理，做好产品差异化和服务差异化富通房地产的差异化战略主要体现在出色的产品和卓越的服务：产品差异化：在设计方面，提供优异的质量—价格—功能组合，满足中高端客户需求；在技术方面，实现建材科技化和装修装饰标准化；产品的核心差异点在户型和高档次服务差异化：开发差异化服务产品，满足客户合理需求，体现专业服务精神；在品牌形象方面，体现责任、创新、诚信的文化内涵。实现差别化战略的关键环节是前期策划与物业管理。在前期策划环节，应注重市场调查和客户消费行为分析，充分了解客户需求，并根据项目环境，对项目进行精确定位，明确规划设计的主要参数；在物业管理环节，注重业主的职业、年龄、家庭构成、消费偏好信息调查和客户关系管理，有针对性开发差异化服务和体现服务的专业性。物业管理市场营销工程建设规划设计土地获取市场策划房地产专业策划顾问公司相关单位专业规划设计机构专业研究机构工程建设公司工程监理公司建材设备商专业广告公司销售代理公司专业物业管理顾问公司作为开发商，富通房地产的定位是做好资源整合与项目开发的组织管理工作区域化：聚焦珠三角，建议以经济较发达的有一定产业发展支持的中等城市为重点S优势O机会富通地产有一定的资金实力，但相对大城市项目，资金实力无法支撑较大规模、较长开发期的项目富通地产已拥有在一线城市开发经验，将此经验推广到中小城市，有较大优势富通现有的理想系列产品已具备在中等城市发展立足的要素，综合性价比相对高相对于大城市，中等城市商品住宅市场较大城市具有起步晚、起点低等特点随着近年中等城市经济的不断发展、中高收入家庭不断增多以及旧城区改造进程的加快，使中等城市居民改善居住条件的要求也愈加强烈大城市由于存在大量的投资型购房者，对房屋保值增值及投机的要求较高，对房价的敏感度较高。因此，目前较适中的价格水平和以自住型为绝对主流的旺盛购房需求使中等城市的房价上升潜力相对较大珠三角地区因经济起飞较早，过去主要以加工贸易生产为主，目前正在从低端制造业向高端制造业、服务业转移，主要吸引高技术行业进入珠三角因此，富通房地产在珠三角地区独特产业型城市面临着较多的机遇：有产业发展支持的城市，造就了较高的就业率、人均可支配收入及居民储蓄，产业升级带来更多高端客户群;拥有产业支持型城市，吸引外来人口就业和创业，城市化发展要求迫切，对富通发展理想系列产品提供了发展机会区域发展路径：一旦选定一个核心区域，适宜在此区域进行深耕细作，采取相对稳健的区域延伸策略面向区域经济增长较快的中心城市，由点带面发展战略发展区域运行轨迹深圳东莞沈阳某战略城市深圳某战略城市沈阳东莞从富通地产现有的资金和项目运作管理能力看，不适宜多点同时推进发展，管控风险相对较大发展策略：发展“精品工程”，在中高档住宅细分市场，现阶段以积累开发能力、锻炼人才队伍为主，同时达到提升富通市场影响力和打造企业品牌的目的功能质量、环境质量工程质量售中服务质量售后服务质量深入了解客户需求完善项目的前期策划工作创造新概念、引领新风格适当采用新技术、新材料完善工程管理与采购管理，建立国际通用的质量管理体系作为置业顾问向客户提供技术与置业咨询，同客户建立互信互利关系完善物业管理解决客户的后顾之忧以专业人才为主体的人力资源队伍以人为本、以业绩为导向，提倡人人对富通的品质负责，通过管理、产品创新继续推行“精品富通”文化系统、规范的管理模式做好产品标准化的积累和推广工作，现代建筑、建材的研发成果跟踪和应用措施基础工作物业管理市场营销工程建设规划设计土地获取市场策划根本做精品项目创项目品牌借助项目品牌在区域市场树立企业品牌依托品牌在区域市场的影响力跨区域渗透提升品牌的溢价能力，为价值扩张打开局面，为富通的可持续发展提供保障融资模式：多种融资渠道的组合，搭建融资平台融资平台自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本市场－资本运营现金市场－资金融通产业投资基金地产信托内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款融资平台老项目新项目储备项目资金资金资金培育融资平台的搭建：加强资金融通能力，通过银行贷款以及利用结算资金保证开发资金需求密切关注房地产金融工具创新、债券、股市融资的发展状况，努力实现融资多元化融资平台的利用：提高土地资源开发能力通过合理安排，分期滚动开发，实现短、中、长项目的协调发展配合适当稳健的财务战略，各种融资策略在不同发展阶段组合使用第一阶段第二阶段第三阶段主要融资策略银行信贷配合融资战略开展资产运营与资本运作配合融资战略开展资产运营与资本运作以项目合作融资模式为主要手段以项目合作融资模式为主要手段以项目合作融资模式为主要手段争取项目快速回笼资金引入战略合作伙伴银行信贷信托产品融资考虑上市融资：外部监管体系的压力将迫使公司实施相对规范化运作，有利于公司长期融资基础建设发展资本市场股票、债券融资争取项目快速回笼资金做信托产品银行信贷公司经营战略分阶段战略目标体系经营策略产品战略区域战略产品战略主要解决以下问题我们当前的产品结构是否合理？我们应该侧重于哪些产品？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？产品地域示意价值选择价值定位通过对客户群的梳理，我们定位富通地产未来发展产品支付能力生命周

期年老年轻低高借鉴普尔特客户分类方法，将我国房地产市场中的客户划分为八类首次置业常年工作流动人士（高级商务人士）双人工作丁克家庭有婴儿的夫妇成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大龄单身贵族ⅣⅢⅠⅡ各个不同细分市场，二、四象限客户需求市场规模相对较小，在产品同质化时代，还没有得到充分重视产品位于城市中心外围或城郊，多为大户型，适于家庭居住。市场代表作品：各种文化或主题的中高档普通住宅首次置业常年工作流动人士（高级商务人士）双人工作丁克家庭有婴儿的夫妇成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大龄单身贵族ⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅠⅡⅣⅢⅠⅡ产品多为小户型，位于城市中心、产品品质高档，高科技、高智能，周围配套环境要求高、居住人群素质高，物业服务要求高。市场代表产品：小户型公寓、酒店式公寓、蚂蚁工房产品多为大户型，位于远郊或独特风景区、产品品质高档，居住人群素质高，物业服务要求高。市场代表产品：山、水、海景别墅、山庄或城市繁华商业中心高档公寓社区周围配套要求高：市场代表产品：有部分老年公寓，但基本空缺大部分房地产公司提供的产品主要服务于一、三象限客户，同质化时代，产品多以仿制为主，产品创新将为公司赢得巨大的竞争实力以万科为例：针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。由于其有“万创产品研发中心”的支撑，万科的产品“设计含量”高，就是这一点点之差，成就了万科在房地产界的龙头企业的地位从富通内部能力提升、价值扩张的发展模式出发，结合外部市场规模及成长性等因素考虑，三、四象限客户群所需求的产品较适宜富通这是一个目前正在不断高速增长的客户群，市场规模大，客户需求刚性增长首次置业常年工作流动人士（高级商务人士）双人工作丁克家庭有婴儿的夫妇成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大龄单身贵族ⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅠⅡⅣⅢⅠⅡ人群购买力水平高，价值提升空间大，市场规模相对较小，市场成长性也较好，同时产品体量不大，对资金总量的要求不高，但对产品品质和服务的要求相对较高人群购买力水平高，但需求人群相对有限，市场规模相对较小，同时国家政策控制比较严，尤其是土地供给方面已停止审批，而且产品开发规模、产品设计要求非常高，对企业资源和能力的要求高，难以和富通相匹配市场规模小，中国老龄化趋势明显，但到2030年左右中国才出现人口老龄化高峰期，目前考虑开发这部分客户需求产品为时尚早我国居民已从单纯的消费变成消费和投资并存，投资已正逐步变成居民的常态。在这一过程中，投资的保值增值要求高，选择的物业需要具备地段（区位）、业态、客户群、回报预期等比较优势，这些优势兼备的对象基本锁定在“高端物业”，其中的的酒店服务式公寓因稳定的投资回报和良好的进出机制成为重点关注对象。并且在环境、景观和物业服务上可以提供更高的附加值。综合各类客户群的需求特点和发展时机，第三象限和第四象限客户群需求产品较适宜富通资料来源：国家统计年鉴尤其是面向第四象限客户群需求的高端小户型公寓对富通有一定的吸引力根据经济的发展，带动更多的商务活动，高级商务人士阶层不断壮大，这一阶层拥有非常可观的收入水平和商务消费能力，同时也具有较高的生活品位和快节奏的生活方式，出于维护公司和自身形象的需要，这些高级商务人士都希望拥有或租用的物业具有高水平的环境设施以及相适应的专业服务，高端公寓成为他们的最佳选择；贫富差距拉大，适用购买高档公寓的成熟富足家庭、成熟家庭和单身贵族、高级商务人士的财富发展速度更快；收入水平提高促进投资需求上升，高档公寓抗跌性、保值增值效应吸引更多的投资者，其中小型公寓总价相对低，因此能吸引更多的投资者；国内旅游和假日旅游快速发展，带动更多的人外出短期旅游，需要租住服务和设施相对完善的高档公寓；小型公寓的每平方米售价一般都会高于普通公寓。64136722000年2006年年均复合增长率34%满足高阶层人群需求的别墅、公寓销售面积（万平方米）12169484142000年2006年年均复合增长率26%满足一般人群住宅销售面积（万平方米） * 按1-10分排序，10分为最重要富通发展此产品差异化方向体现在户型更小，品质更高，应着重提高配套服务和硬件设施水平户型趋向小型化，总价位控制在50-100万之内高质量的配套设施和服务水平是项目整体品质的突出表现高智能、高科技、环保和安全设施区位优势明显，位于商务中心区富通所规划的小户型高端公寓产品核心要素关键购买因素1. 区位2. 公寓硬件设施3. 公寓配套服务4. 产品品质5. 周围居住人群的档次6. 品牌7. 价格重要性排序*高级商务旅行人士单身贵族中产上层投资客富通所规划的公寓产品面向的客户群第三象限客户群目前依然是中国地产市场的主流，为此我们侧重分析了富通现有产品理想系列产品核心要素：郊区、大盘、中高档住宅产品以富通城和理想0769为代表：是当前公司最重要的收入来源，同时也是公司现在的支柱产品。在长期的发展过程中虽然积累了一定经验，但是却没有沉淀出自己的特色产品，未来还需要通过项目来培养产品特色和发展实力另外，从富通已开发产品的核心要素看，以前开发的产品均属于这一系列其他系列：公司随机发展的项目，将不作为战略产品进行发展，例如龙岗工业地产项目和部分酒店别墅项目。商住综合系列（即将开发）产品核心要素：位于城市中心区、集高档商业物业和高档住宅于一体处在公司培养发展阶段的产品，但是近期将不会给公司带来很大的业务收益。该产品未来拥有广阔的市场，考虑到富通目前的资源能力，将是今后发展的重点，是公司未来的核心产品之一以规划中的围仔项目为代表富通现有主要产品分析经过近十年的发展，富通主要形成以下三类产品通过产品要素比对分析，富通理想系列产品可归属于中高档产品，比较适于第三象限客户群，这一客户群数量庞大，随着经济的发展，其购买力正在逐步增强首次置业常年工作流动人士（高级商务人士）双人工作丁克家庭有婴儿的夫妇成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大龄单身贵族ⅣⅢⅠⅡ对比因素中高档高档价格（元/平方米）（以东莞为例）5000-8000市场普通标准万元以上（市场最高标准主要设计参数容积率4.0绿化率40%容积率3.0，绿化率50%装修程度毛坯精装项目位置城郊结合部城市中心区物业服务开发商自行管理国际性物业管理公司如第一太平洋戴维斯，仲量联行等并且，富通在此产品上具有一定的竞争实力和发展机会S优势长期资源和经验有积累，自富通地产开发第一个项目富通苑开始直至最近的富通城和理想0769，其产品在不断改进和积累，目前已接近成熟产品项目品牌认可，尤其是东莞理想0769产品在当地拥有较高知名度公司在项目营销和策划上通过合作积累了一定大规模合作开发的能力和经验这一产品价格相对偏低，综合性价比有一定的优势劣势个性化不足产品开发、建设品质还需要提升产品的后续服务还需要加强WT威胁政府保障性住房政策对此类产品有一定的影响，部分中等偏下收入的客户将更会被保障性住房所吸引理想系列面临的客户群主要是中青年、中等收入家庭，首次置业人群，这一群体需求巨大，同时这一群体在不断扩展，购买力在不断增强，未来市场依然看好对于首次置业人群，存在较大比例的“暂时过度性购房“，因首次够买力相对较低，比较倾向于城郊结合部的住房O机会长期资源和经验有积累，自富通地产开发第一个项目富通苑开始直至最近的富通城和理想0769，其产品在不断改进和积累，目前已接近成熟产品项目品牌认可，尤其是东莞理想0769产品在当地拥有较高知名度公司在项目营销和策划上通过合作积累了一定大规模合作开发的能力和经验这一产品价格相对偏低，综合性价比有一定的优势012345678910建议富通延续现有理想系列产品所体现的优势，以此为基础进行产品改进，重点在于提高产品品质提高产品质量提升产品附加值（配套、景观、服务等方面）对产品标准化设计及管理进行提升富通需要采取的改善措施关键购买因素1. 价格2. 产品附加值3. 区位4. 交通5. 户型6. 服务重要性排序富通的表现114997665针对后续发展阶段资产经营和资本运营对富通从开发商向开发运营商转移所体现的战略意义，项目组还分析了商业地产细分市场产品

说明：商业细分市场产品分析见后附件二单纯商业地产产品不宜进入单体商业地产产品在市场上没有竞争力，配套在综合区域发展规划内的商业项目获取难度大，同时资金需求量大独立商业地产项目侧重的是整体开发、商业运营环境的成熟和营造，商业项目后续运营管理难度非常大商业地产产品对中小型地产商来说，开发风险大，没有较高的承受风险能力将带来致命的后果相对于富通，单纯商业地产开发不是明智选择…商住综合体发展的必要性和可能性：产品结构优化组合的适当需要：选择性的结合住宅和商业地产综合发展，以适度调整公司的产品结构，并增强抗风险能力保值、增值是高档小户型公寓产品的价值支撑点，而活跃的商业地产产品为公寓的可持续发展注入了持久的生命力。例如新天地的“独立商业内街”富通的产品需要持续创新和演进，不断提高价值空间，单纯在住宅领域进行提升的空间相对有限。高端的商住综合产品比较符合价值扩张的要求奠定在第一阶段能力和品牌提升基础之上，商住综合系列产品采用联合开发模式可以减低开发运营风险，同时也符合能够支撑价值扩张定位的产品要求，更重要的是实现资产经营和资本运作所带来的战略意义结合商业地产产品，逐步进行产品演进，发展富通的商住综合体，不但拓展了产品新领域，同时也承接了富通住宅产品中的优秀元素，改进的跨度不大，风险也可以承受，商住综合体发展初期目的是增加住宅高端产品的附加值，后期则更侧重在产品创新，拓展价值升值空间，同时为未来培育新的利润增长点。总体看，商业地产开发难度大，风险高，我们认为，富通地产不宜单纯发展商业地产产品，但奠定在前期资源能力提升和产品发展基础之上，后续可适当培育商住综合系列产品根据战略目标的实现需要，有效结合长、中、短三个时间层面的产品规划，是富通持续成长的关键第一层面产品：理想系列产品第二层面产品：高档小户型公寓产品第三层面产品：商住综合体（或类似城市综合体）时间指企业现阶段的核心产品，这一层面产品是企业近期主要的利润来源，它们提供现金，也培育技能，为其它业务的发展提供支持包括正在崛起中的产品,这些产品带有快速发展和开创性的特质,并且具有高成长性第二层面产品在现阶段是现有产品的拓展方向或者公司产品发展的新方向第三层面产品是未来更长远发展选择的种子。它们是富通的研究课题、市场试点、少量投资的尝试和为加深对市场了解所作的努力利润需要在不同发展阶段合理进行产品规划第一阶段第二阶段资源－能力型价值扩张型20082010时间发展

模式2013实力扩张型逐步由单纯开发商向开发运营商转变第三阶段延续发展理想系列产品，并在此基础上改进产品品质，成为第一阶段的主力产品线培育高档小户型公寓系列产品培育商住综合系列产品积极发展高档小户型公寓系列形成理想系列和高档小户型公寓系列产品线积极发展商住综合系列产品，并逐步在经济发达城市中心区扩张规模形成理想系列、高档小户型公寓系列、商住综合系列三个产品线，并可以在区域和规模上进行扩张一条产品线两条产品线三条产品线一条产品线两条产品线三条产品线一条产品线两条产品线公司经营战略分阶段战略目标体系经营策略产品战略区域战略珠三角城市选择全国城市选择综合各种因素分析，项目组对区域内各城市房地产市场发展前景进行了综合评定经过综合评定，佛山综合得分超过3分，房地产市场前景最为乐观；广州、惠州、深圳、中山和东莞房地产市场前景看好；珠海、肇庆、江门三市房地产市场的发展在珠三角地区相对要落后。

经济规模市场规模市场增长供求平衡市场潜力购买力增长率综合得分佛山232.343.04.03.05广州441.721.53.52.78惠州124.033.03.02.67深圳431.723.51.02.53中山123.032.53.02.42东莞223.013.02.52.25珠海123.013.02.02.00肇庆112.022.03.01.83江门122.011.52.51.67说明：各城市定位因素分析详见附件三当前珠三角地区产业升级，给各城市房地产的发展带来了不同的机遇过去20年的发展中，珠三角以外向型的高新技术制造业和劳动密集的加工型产业为主导在资源约束、劳动力价格上升和本币升值三重效应下，经济发展的成本不断上升，珠三角地区产业结构调整势在必行广州、深圳：侧重其高端服务和创新中心功能，经济集约化发展，第二产业的聚集作用逐渐转为扩散作用。佛山、东莞、珠海和中山：将面临产业升级优化的任务。东莞将转移某些劳动密集型行业的制造业部分，减少人口压力，提高人口素质，大力发展资本、技术密集型产业，最终形成以高新技术产业为先导、特色产业为依托的产业格局。惠州、江门和肇庆：将承接区域中心制造业梯度转移的区域。从发达国家工业化的进程看，地区产业结构的提升是一种必然趋势，大体上都遵循着从轻加工工业---重化工业---高加工---知识经济和知识技术密集型发展这样一个模式。整个珠江三角洲经济的增长方式由外延式向内涵式、劳动密集型向资本和技术密集型、粗放经营向集约经营、传统工业向现代化工业、城乡分离向城乡一体化转型，形成了高起点的知识、技术密集型工业体系，高标准、大规模的第三产业以及竞争力较强的主体产业群。此外，在交通、通讯、金融、信息咨询、高科技、旅游、文化和对外交流等方面，也形成了比较优势和综合优势。把珠三角建设成为全球高技术产业制造和新兴产业创业基地、国际高端生产性服务业中心，国际航运、物流和贸易中心。——国家主体功能区规划在产业结构调整过程中，经济发展对城市配套服务功能的要求不断提高，大量产业人口的转移，对住宅房地产开发的需求也会快速膨胀。高新技术产业、资本密集型产业及现代服务业，将成为未来的发展方向随着珠三角城市间交通体系完善，将促进外围惠州、肇庆和江门经济发展，进一步带动该城市房地产市场按照广东省综合运输体系的有关规划，珠三角城际快速轨道交通规划形成以广州为中心，广州至深圳、广州至珠海为主轴，放射与环状结合的珠三角城际快速轨道交通网络。项目线路全长约６００公里，建成后可以将珠三角经济区９个城市“一网打尽”：以广州为中心，１小时内９个城市可以互相通达，形成真正意义上的“一小时经济圈”。轨道交通为其经过地区带来高度能达性，吸引各种生活、商务、文化、娱乐等设施向轨道站点周围集中，刺激站点周围土地高密度开发，沿线经济繁荣，房地产增值。打破了人流、物流、资金流在不同城市之间流通的地域上的阻隔。“一小时经济圈”的形成为沿线城市房地产开发带来了难得的良机。资料来源：《珠江三角洲经济区城际快速轨道交通线网规划》总体看，惠州可以作为富通立足珠三角区域发展所考虑的下一个目标城市

5、产品特点惠州6、资源能力

4、战略发展2、产业特点3、地理位置1、综合评定依据富通地产的战略发展思路，在第一阶段应该集中力量完成局部区域的深化开发根据富通地产理想系列产品特点、目标客户定位于惠州的发展特点相适应就这一阶段富通的资源能力而言，尚不具备跳跃式的城市发展实力，选择与深圳、东莞相邻的惠州与富通的资源能力是相匹配的惠州在珠三角九城市房地产市场发展前景的综合评定中得2.67分，属于房地产市场发展前景乐观城市由于珠三角地区正面临整体产业升级阶段，劳动力密集型的制造业将向惠州等城市转移，这势必扩大该城市房地产市场总量并提高居民购买力珠三角交通体系的完善，缩短了惠州与珠三角中心区的距离，增加了深圳、东莞乃至香港人过来旅游、度假、投资的机会公司经营战略分阶段战略目标体系经营策略产品战略区域战略珠三角城市选择全国城市选择综合几方面因素对各城市进行综合评分，评分结果可以反映出未来一段时间该城市房地产市场发展前景。由评分结果看，成都、天津和沈阳的房地产市场发展前景看好，北京、厦门等城市也有较好的发展前景，宁波的房地产发展潜力相对差些。结合富通的战略目标，产品特点和资源能力，建议在第二阶段可以将成都、天津和沈阳作为首选拓展城市，综合评定：成都、天津和沈阳后续发展潜力较大，应作为富通后续发展密切关注的重点城市说明：全国各城市定位因素分析详见附件四结合不同阶段产品选择不同，地域发展重心应不同继续在深圳、东莞的业务拓展基于富通目前在各城市市场的培育成熟度，可以考虑将沈阳作为重要战略城市点阶段一资源能力提升期阶段二价值扩张期阶段三实力扩张期关注成都、天津、厦门、青岛、济南等城市发展，作为小户型高档公寓产品拓展、复制的目标城市，并适时在其中的城市中培育商住综合系列产品在前期重点布局的城市群，有点带面进行区域扩张延续发展理想系列产品，并在此基础上改进产品品质，成为第一阶段的主力产品线培育高档小户型公寓系列产品培育商住综合系列产品积极发展高档小户型公寓系列形成理想系列和高档小户型公寓系列产品线积极发展商住综合系列产品，并逐步在经济发达城市中心区扩张规模形成理想系列、高档小户型公寓系列、商住综合系列三个产品线，并可以在区域和规模上进行扩张两条产品线三条产品线一条产品线两条产品线产品区域公司职能战略不同战略发展阶段管控模式、核心资源和能力的培养根据集团三步走战略确定各发展阶段不同的核心资源和能力要求步骤1：2008～2009年内部整合，提升能力步骤2：2010～2012年价值扩张阶段步骤3：2012～2020年实力扩张阶段关键核心在提升开发能力，重点是内部整合运营能力加大技术投入，摆脱困境；提升设计和营销能力，争取获得更有力的市场地位；营造人才发展环境，各方面人才配备更加到位；服务产品开发能力提升品牌的树立；内部管理体系和基本制度形成体系。关键在提升资产经营和资本运作能力；外部资源的整合和运营能力提升核心资源在于资金、资本积累。以提升市场反应和灵活度为主导的相对分权式管控体系注重风险控制能力的增强战略发展第一阶段：管理目标：建立与业务发展相适应的管控体系，理清管控责权关系；调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考核相连贯的绩效管理体系；规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险；整合运营能力，加强营销策划、研发设计环节，实现资源向价值贡献高的环节的转移；建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值；启动品牌文化建设，打造富通持久竞争力。管理目标一：完善与业务发展相适应的管控结构，理清管控责权关系在集团管控要求下，区域开发公司相匹配的组织构型？对不同业务类型下属公司的管控模式选择？对于核心业务的管控操作，集团职能中心的定位及职权、功能？完善与业务发展相适应的管控结构需回答的三个问题：借鉴万科集团总部定位专业化中心的管控模式万科集团公司地区开发公司城市开发公司投资决策中心、管理控制中心、资源配制中心、信息整合中心、品牌管理中心、技术服务中心、客户服务中心、文化输出中心财务部营销部工程管理部综合部经营中心、利润中心万科特点：最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理；管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜；各地区为法人治理机制企业，通过产权控制；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生涯开发。集团办公室人力资源部产品研究部产品品类部规划设计部工程管理部市场营销部客户服务中心物业管理部财务管理部资金管理中心企业策划部审计法务部项目管理部万科集团总部、一线公司、项目部的集权分权特征金地正在逐步完善专业中心管理的管控模式行政管理部人力资源部计划财务部资本管理部经营管理部技术管理部金地集团公司职能管理中心业务管理中心资本管理中心地区开发公司城市开发公司设计工程部客服品牌部市场营销部行政人事部财务管理部成本管理部运营管理中心金地集团“玻璃墙”、“四条线”“四个组织”的管控模式值得富通借鉴学习。玻璃墙-----基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。四条线----总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线四个组织---管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻根据富通下属公司所在的业务层面的不同采取不同的管控模式，旨在降低管理成本，提升管理效率核心业务层配套业务层无关业务层集团抓紧核心业务层，采用操作型的管控模式，强化对核心业务链上的公司的管理；集团看好配套业务公司，通过业务对接指引其发展方向，实施战略型管控，为核心业务发展提供服务与支持；集团放手无关业务公司，通过财务管控的模式，督促发展；建筑工程公司开发公司物业公司制药厂学校城市策略资产管理公司担保公司核心业务层配套业务层无关业务层战略支撑意义高中低效益贡献度高低低管控难度、管理成本低中高适宜的管控模式操作型管控战略型管控财务型管控

管控目的：提升经营效率；提高决策水平；降低管理成本；控制经营风险；更有效的整合资源；在富通模式下三类管控类型的具体差异，其包含的业务、战略、信息、财务以及人力资源管理的管控要点管控模式操作型管控战略型管控财务型管控业务管理开发业务的全过程规划、策划以及计划预算，监控工程进度、质量、安全文明施工和成本控制；处理工程建筑公司、物业公司与开发业务的协调事务，监督下属公司的业务协作与往来；定期审核监督下属公司的业务运营情况，提供业务发展的支持与指导；基本不插手下属公司的运营战略管理信息管理战略的制定、执行以及经营决策的审批；全面运营信息的监控；战略规划审批与战略执行监督，重大经营事项的裁决；关键运营信息的监控；提供战略支持服务财务信息的监控；财务管理财务集中管理财务活动的监控高级财务人员的委派财务审计与财务监督人力资源管理人力资源规划等战略性工作集中管理；事务性工作下放执行；人力资源管理体系、制度以及流程的制定高级管理人员的委派提供人力资源服务支持要点说明通过细致的计划预算、监督考核实现对业务活动的管控；通过简单集中实现对职能的管控；通过全局的战略规划、经营计划、预算、审计、考核等实现对业务的监控；通过制度实现对职能的管控；仅关注其财务成本，不关注经营过程。为推动业务发展的灵活性，集团业务管理权责需要有选择下放，集团控制定位核心在业务发展监督，而不是直接插手操作，职能管理上，集团继续加大集中管理力度，建立核心资源管理平台富通集团投资发展中心行政人力中心财务管理中心设计工程中心成本管理中心企业管理中心营销策划中心下属公司业务管理线职能管理线集团业务线定位：业务监控中心，包括研发设计控制，成本控制，营销控制定位：职能管理中心，包括财务控制、人力资源控制、计划预算控制。定位：投资决策中心战略规划中心集团定位： 集业务监督、职能管理的控制中心管控模式： 强化职能管理，适度下放业务管理的操作型管控模式适度下放部分权限继续强化集团关键核心资源的集团掌控根据战略需要，重新定位管控职能，业务管控关键在于协调连贯，职能管控关键在于功能完善，形成全方位的管控体系投资决策规划设计工程施工营销管理物业服务战略管理财务管理人力资源管理信息管理投资决策：投资决策必定是集团的业务范畴，对于资源获取和投资要有总体把握；为房地产开发寻求资源，对产品策略、竞争策略深入研究，落实总体发展战略。研发管理：研究开发功能在于产品的不断学习创新，设计理念的转化，技术工艺的应用等等；其功能发挥以项目为基础，但又脱离于项目开发之外，与设计管理有区别。整合运营管理：设计、施工、营销三个环节相互关联紧密，并需要协作互助；整合运营能力的体现在于此三个环节的协调配合，同时也是开发业务全面掌控的核心。战略管理：战略管理旨在监督战略规划的实施，监测战略环境的变化；作为核心参谋职能，其功能在于汇报战略执行情况，建议战略规划的调整。财务管理：集权的财务管理一方面要管好金流，另一方面要提供支持服务；作为资源管理职能，其目标是集中财务资源，提高利用效率，规避财务风险。人力资源管理：人力资源管理旨在为业务发展提供人力资源保障，提升人均效能；作为资源管理职能，其功能在于保持人力资源结构的合理性，为发展储备人才。信息管理：信息管理旨在为建立信息环境，为决策提供充分依据，提升信息资源的效率；作为次要资源管理职能，其功能在于信息环境的维护与升级，信息资源的发掘与利用整合运营管理根据管控要求，优化集团的治理结构，明确集团各职能中心责权，并建立与之相匹配的下属公司构型富通房地产集团投资发展中心设计工程中心成本管理中心营销策划中心财务管理中心行政人力中心企业管理中心研发管理设计管理工程管理营销策划管理品牌管理战略管理信息管理整合运营管理中心下属公司经营层财务部综合部营销部工程业务部门成本管理部集团业务线开发业务管理线下属公司职能管理线管控范围：核心业务，包括开发公司、建筑工程公司的业务监管与协调；管控范围：各下属公司的战略实施、经营监督，以及相关财务、人力行政职能；财务管理人力资源管理行政事务管理企业文化管理管控范围：集团的资源调配；资源获取战略投资完善对非核心业务子公司的管控手段，把握住配套业务层子公司的集团战略支持作用，同时提供其发展空间，激发其与集团同步成长集团角色下属公司角色配套业务公司核心业务公司发展战略的规划者、实施者；投资决策的制定者；经营决策的制定者、监督人；土地、资金的获取者与管理者；人力资源等内部资源的管理者；开发收益的分配决策人、收益享有者；战略计划、经营活动的实施者；开发过程的执行者；投资收益的创造者；发展战略的建议者、实施者；经营决策的建议者、执行者；业务活动的管理者；资源的管理者；人力资源等内部资源的管理者；投资收益的创造者；战略规划的制定者；经营决策的审批人；资源利用、业务活动的监督者；投资收益的分配决策人、收益享有者；管理目标二：根据管控要求，完善管控手段，建立计划预算、监督审计、考核激励相连贯的绩效管理体系计划预算监督审计考核激励由“人”治变“法”治计划预算功能建立：以企业管理中心为主导，其他职能中心配合，组织计划预算的编制，建立与计划预算相关联的目标责任制体系，督导计划预算的落实，并跟踪监督，及时汇报，建议调整；监督审计功能建立：以集团决策层为主，各职能中心提供监督情况汇报，或组成临时审计小组，监督审查各下属公司的经营情况；由集团决策