企业财务预算管理以及编制

企业财务预算管理以及编制企业财务预算管理及编制点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录预算编制模式预算编制流程预算编制方法预算管理基础预算编制过程预算管理基础预测（前提）计划（文字逻辑描述）预算（数字说明）预算是一种系统的方法，用来划分企业的财务、实物及人力资源，以实现既定的战略目标。过程和结果（作详细具体说的数量说明，是对其进行有效控制的工具）财务预算管理内涵预算内涵财务预算内涵财务预算过程预算结果预算经营活动预算投资预算筹资预算现金流量预算财务状况预算经营成果预算编制执行调整监控考评奖惩区分：资本预算财务预算全面预算预算、财务预算与财务预算管理财务预算管理的特点一、财务预算管理的特点1、全方位渗透的管理2、全员参与的管理3、全过程监控4、全量化二、预算控制的性质1、基于业务的动态预算2、预算的价值链特征价值创造控制链：价值创造业务链：感性的，物理的（中层以下）理性的，抽象的（高层与财务）预算是管理，管理的终极目标是降低不确定性，提高企业运作的自由控制度。财务预算管理的作用一、支持企业战略管理战略是目的、核心和理论战略管理：战略调研、战略规划、战略实施、战略控制、战略评价

预算管理二、分解企业经营目标三、明确部门（单位）经济责任企业经营目标财务预算管理部门（单位）经济责任四、协调部门（单位）经济关系协调经济责任协调经济权限协调经济利益各自要完成什么样的职责和目标各自将要拥有什么样的资源支配权各自将要收到什么样的激励和约束预算管理五、控制企业经济活动协调经济责任协调经济权限协调经济利益各自要完成什么样的职责和目标各自将要拥有什么样的资源支配权各自将要收到什么样的激励和约束预算管理协调经济权限协调经济利益各自将要拥有什么样的资源支配权各自将要收到什么样的激励和约束六、评价经营业绩评价标准评价方法预算数据、历史数据、行业数据整个企业、部门单位、岗位员工业绩预算管理评价范围评价期间预算数据vs历史数据、行业数据实际数据vs预算数据、历史数据、行业数据月份、季度、年度七、激励企业全体员工决策层激励管理层激励操作层激励薪酬激励职务激励荣誉激励预算编制、预算执行预算调整、预算监控预算考核、预算评价预算奖惩过程激励八、促进企业制度完善九、推动企业文化建设营业活动投资活动筹资活动现金流量财务状况经营成果的预算管理生产管理制度、购销管理制度长期、短期投资管理制度股权、债券筹资管理制度现金管理制度、票据管理制度资产管理制度、负债管理制度收入管理制度、费用管理制度预算管理精神层面制度层面行为层面物质层面预算管理企业文化十、评价经营业绩企业管理水平财务预算管理水平采购管理、生产管理、销售管理、投资管理、筹资管理、现金流量管理、资产管理、负债管理、所有者权益管理、收入管理、费用管理、利润管理等预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监控、预算的考核、预算的评价、预算的奖惩等环节预算编制模式一、高度集权的编制模式特点“自上而下”编制模式编制过程1.高层确定预算目标2.高层编制财务预算3.高层召开预算编制征询会4.高层召开预算编制发布会优点1.利于高层进行决策控制2.利于缩短预算编制时间，提高预算编制效率缺点1.容易导致预算目标的分解，脱离实际。2.容易导致各级预算责任单位对预算管理产生消极情绪。适用对象小型单位难点1.如何确保所编制的预算不脱离实际？2.如何使预算得到各级预算责任单位的广泛认同和积极执行？解决思路1.建立高管层畅通的内外部信息渠道2.做到单位预算目标与员工个人目标相结合，使预算目标成为个人目标3.加强高管层与预算责任单位的交流和沟通二、集权为主，适当分权特点“一上二下”编制模式编制过程1.高层确定预算目标，并根据各级预算责任单位的实际情况对总的预算目标进行逐级分解。2.高层提出预算编制的原则和要求3.高层召开预算编制布置会4.各级预算责任单位编制本单位预算草案5.上一级对下一级报送上来的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，直至形成单位总体预算草案。6.高层召开预算审核会议，对各级预算责任单位汇总上报来的预算草案进行审核、调整、审定和汇总。7.高层召开预算编制发布会优点1.既体现集权又发挥一定民主。2.上下沟通，保证预算的准确、合理和可行性。缺点1.编制耗时长，效率不高。2.可能出现同级、上下级间协调困难。适用对象大中型单位难点1.如何提高编制效率？2.上下沟通，保证预算的准确、合理和可行性。解决思路1.成立组织严密的预算管理机构，配备精干高效的预算编制人员2.制定标准化的预算编制管理流程，把预算编制工作引入标准化的轨道3.强化预算管理委员会的功能，发挥预算管理委员会的组织和协调作用三、分权为主，适当集权特点“先下而上，后自上而下”编制模式编制过程1.高层布置预算编制工作，提出预算编制的原则和要求。2.下级编制预算，上报上级。3.上层审核、调整、汇总和审定后继续上报，直至高管。4.高管审核、调整、汇总和审定后，得出总体预算方案。5.高层召开预算编制发布会优点有效发挥各级预算责任单位积极性，使预算更切合实际。缺点高管不提出目标，不分解预算指标，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上。难点如何协调好各级预算责任单位的责、权、利？解决思路预算管理委员会适用对象采用分区管理模式下的大中型单位四、高度分权的编制模式特点“自下而上”编制模式编制过程1.各级预算责任单位编制本单位预算。2.各级预算责任单位审核、调整、审定本单位预算。3.各级预算责任单位将审核后的预算方案报送高管层备案。缺点高管不提出目标，不分解指标，不提出要求，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上，不利于资源配置。难点如何贯彻高管战略意图解决思路战略意图多时间多空间渗透不采用优点最大限度发挥各级预算责任单位积极性，使预算更加切合实际。适用对象高度分权模式下大型多级法人单位预算编制流程一以目标销量为起点的编制流程二以目标利润为起点的编制流程三以目标成本为起点的编制流程四以目标产量为起点的编制流程五以目标现金流量为起点的编制流程六以目标净资产利润率为起点的编制流程一、以目标销量为起点的编制流程确定目标销量成本费用预算采购预算管理预算预计利润表投资预算筹资预算预计资产负债表现金预算预测销量销售预算生产预算二、以目标利润为起点的编制流程确定目标利润成本费用预算采购预算管理预算经营成果预算投资预算筹资预算财务状况预算现金流量预算预测利润销售预算生产预算三、以目标成本为起点的编制流程确定目标利润成本费用预算采购预算管理预算经营成果预算投资预算筹资预算财务状况预算现金流量预算预测成本销售预算生产预算确定目标成本四、以目标产量为起点的编制流程确定目标产量成本费用预算采购预算管理预算经营成果预算投资预算筹资预算财务状况预算现金流量预算预测产量生产预算销售预算五、以目标现金流量为起点的编制流程成本费用预算采购预算管理预算经营成果预算投资预算筹资预算财务状况预算现金流量预算生产预算销售预算确定目标现金净流量预测现金流量经营目标现金净流量投资目标现金净流量筹资目标现金净流量六、以目标资产利润率为起点的编制流程确定目标净资产利润率目标资产利润率目标利润目标销售收入目标资产周转率目标销售利润率目标权益乘数目标权益总额目标资产总额筹资预算预测净资产利润率目标资产负债率目标负债总额销售预算采购预算生产预算成本费用预算管理预算投资预算经营成果预算现金流量预算财务状况预算不同编制流程比较优点缺点适用范围以目标销售量为编制起点①有助于整体市场的迅速扩大，提高企业市场应变能力和竞争优势，使企业快速成长；②有利于避免存货积压，减少资金沉淀，提高资金使用效率。①可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；②不利于提高企业盈利水平；③只追求目标销量还可能会导致过度赊销，增加企业坏账损失。①处在成长期的企业②市场竞争很激烈的企业③生产经营季节性较强的企业以目标利润为编制起点①提高企业的竞争能力，增强企业综合盈利水平；②使企业每位员工明确自己应尽的责任和与此挂钩的利益，极大限度地调动了员工的主动性、积极性。①忽略企业的财务风险和经营风险②可能导致企业只顾预算年度利润，忽略长远发展的短期行为③可能会引发企业通过一系列手段虚降成本、虚增利润的虚假行为。①处在成熟期的企业②长期以利润最大化作为财务管理目标的企业③短期内以利润最大化作为财务管理目标的企业优点缺点适用范围以目标成本为编制起点①促使企业不断降低成本，提高盈利水平；②有助于企业采取低成本扩张战略，提高企业的市场竞争能力。①为了追求低成本而偷工减料，从而影响产品质量或服务质量，最终影响企业的市场信誉。②也可能会导致企业忽略新产品的开发。①处在成熟期的企业②处在衰退期的企业③与同行业相比，成本水平偏高的企业以目标产量为编制起点①有利于企业扩大产量，满负荷生产，降低产品的单位成本；②有利于企业不断扩大生产规模，实现规模经营；③有利于企业及时确认收入，保证收入的实现。①降低企业的盈利水平、削弱了企业的竞争优势。②容易造成产品质量下降，最终可能会导致市场的萎缩。①市场销路很好、产品供不应求的企业②以产量作为收入确认和货款结算依据的企业③订单式生产的企业或者按照指令性计划进行生产的企业优点缺点适用范围以目标现金流量为编制起点有利于积极组织现金流入、有效控制现金流出、实现现金的收支平衡，保持企业良好的财务状况。预算思想比较保守，导致资金投入过少，可能会使企业错过发展的有利时机，不利于企业的快速发展。①处在衰退期的企业②财务困难的企业③认同“财务管理的核心是现金流量管理”这个理念的企业以目标净资产利润率为编制起点①有利于提升所有者和经营者对整个公司计划和控制的能力；②有利于极大限度地调动各个职能部门及其员工的主动性、积极性，有助于实现企业财务预算管理的目标。会使企业只顾预算年度利润、忽略长远发展，只顾追求高额利润、忽略财务风险和经营风险，同时还可能引发企业虚降成本、虚増利润的虚假行为。①母子公司架构下的大型企业或集团公司②处在成熟期的企业③所有权和经营权分离的企业预算编制方法一、固定预算与弹性预算含义优点缺点适用范围固定预算以预算期内正常的、可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。简单易行使预算无法适应实际业务量的变化，削弱甚至失去了预算控制和考核作用。一般只适用于那些业务量基本不发生波动或者波动程度很小的预算项目的预算，如折旧费用预算、摊销费用预算、办公费用预算等弹性预算按照预算期内可预见的各种不同的业务量水平，编制出各种不同业务量水平下相关预算项目的预算数的一种预算编制方法。（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。编制的工作量较大，而且技术要求高。适用于业务量水平可能会发生较大变动的企业或其某些预算项目。二、增量预算与零基预算含义优点缺点适用范围增量预算以基期（一般是上期）各个预算项目的实际数或估计数为基础，结合预算期内生产经营环境可能发生的变化，对各个预算项目的基期实际数或估计数进行适当的增减调整后形成预算期的预算数的一种预算编制方法。编制方法比较简单，可减少编制工作量。（1）容易导致增减的随意性，使预算偏离实际；（2）容易导致一些不合理的成本费用项目得以续存；（3）容易导致新增预算项目被忽视。只适用于预算期内变动幅度较小的原有预算项目的预算，不适用于新增预算项目的预算，也不适用于预算期内变动幅度较大的原有预算项目的预算。含义优点缺点适用范围零基预算根据预算项目在预算期内的实际需要和现实的可行性，以零为基数（而不是以前期的实际数或估计数为基数）来合理确定预算项目的预算数的一种预算编制方法。（1）不受原有费用项目和费用额的限制。这种方法可以促使企业合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上；（2）有利于调动有关各方有效的降低费用，提高资金的使用效果和合理性；（3）有利于企业未来发展。由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。工作量很大。由于这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等，这势必带来很大的工作量，也需要比较长的编制时间。因此，企业可以每隔几年编制一次零基预算，在其他时间采用增量预算。（1）发生数变化较大的经常性预算项目（即前述变动项目）（2）非经常性预算项目（3）重大或特殊的预算项目三、定期预算与滚动预算含义优点缺点适用范围定期预算是以一个会计年度作为一个固定的、独立的预算期，每年定期在年末编制下一年度预算的一种预算编制方法。定期预算的优点是能够使预算期间与会计期间相一致，便于考核和评价预算的执行结果。（1）缺乏远期指导性；（2）滞后性；间断性。适用于那些生产经营活动相对比较稳定、预算执行过程中不会出现较大偏差的单位。滚动预算是一种随着时间的推移，逐月或逐季地调整、修正现有预算，同时追加编制一个新的月份或季度的预算，从而使预算期始终都保持着12个月或4个季度时间跨度的一种预算编制方法。（1）有助于提高预算的准确性。（2）有助于保持预算的连续性，克服预算管理过程中的短期行为。（3）有助于发挥预算的监控功能，提高预算的监控效果。（1）大大增加预算管理的工作量。（2）预算“年度”与会计年度不一致，容易造成预算监控、考评、奖惩所需的信息与会计信息脱节。（3）对预算管理的技术水平和信息化程度要求较高，适用性较差。预算管理技术水平较高、信息化程度也较高的大型企业。在财务预算中，现金预算最适合于编制连续的滚动预算。预算编制过程一、预算编制的基础与起点预算编制的时间安排企业编制预算，首先要确定编制的时间。预算编制的时间安排没有固定的模式，主要受制与以下四个因素的影响。对预算作用的理解程度预算编制的成熟程度市场环境的确定程度企业规模和组织单元组织目标及目标体系组织目标预算是基于组织目标的资源配置和控制活动，配置和控制企业的资源必须以企业的组织目标为思考和行动的起点。组织目标一般由两部分构成：较长远性的战略目标和当年度（会计期间）的经营目标。战略目标的一般特点是长期和稳定：实施期间较长，对企业运营产生的影响是长期的，相对稳定。经营目标则随每个会计年度所处环境而动态制定，期间短，变动大。长期与短期，稳定与变异，这是企业在每个会计年度制定当年组织目标时，必须同时考虑并兼顾的基本状况。目标体系多元类别的企业目标只有转换成可执行的指标型目标或任务，才可付诸实施。抽象的企业目标一旦转化为指标或任务，每个目标就都有了相对独立的明确标的和清晰边界：由于各目标之间的逻辑关联性，所以必须把这些目标群作为一个完整的体系看待。目标体系定量目标价值化指标1.收入2.成本3.应收账款余额4.每股收益5.每股现金流量6.净资产7、利润……非价值化指标1.产量2.品种3.市场占有率4.产品合格率5.研发项目完成率6.研发项目商品化率……定性目标1.管理制度改进2.行为规程设计3.组织结构4.流程设计和实施5、人员结构调整……目标制定的起点与流程制定企业年度组织目标，一般有两个起点：董事会制定起点或管理层制定起点。无论以谁为制定起点，从制定到批准确认的流程基本一致董事会净资产每股收益税前利润历史平均历史最好本期实际可比同行本企业未来预测预期目标执行管理层目标规划、计划预算平衡确定反馈市场机会与资源的平衡：损益预测当企业组织目标初步设定后，接下来要解决的就是如何根据企业经营目标形成预测损益表，以寻求市场机会与企业资源的平衡，寻找并确定企业层次可执行的期望目标。孙子曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。市场机会与企业资源的平衡过程就是未战而庙算胜者，以损益表为最高综合表现形式。损益表上承企业经营目标，下启部门分解子目标，是算的起点，也是算的终点。以股东利益最大化为起点机会与资源的初次平衡收入是利润来源的流入，但所有流入都以获得流入的必耍流出为前提。股东利益的最大化，组织目标的最优化，转化为投入产出的价值最优，就必须对收入的期望和机会与企业的资源进行初次平衡。这一平衡过程包括四个环节。1.价值链分解企业目标的价值标的是利润，所有作用于该标的的活动构成企业价值链。要使企业价值目标最大，必须分解价值形成的环节和要素，平衡投入产出的价值。主营业务收入其他业务收入毛利主营业务成本其他业务成本主营业务利润（亏损）其他业务利润（亏损）销售费用管理费用财务费用营业外收入营业外支出资源配置营业利润（亏损）税前利润（亏损）2.资源要素分解上述价值链分解中的资源配置领域，无论是成本还是费用，若从财务和预算角度看，可以继续分解为八大类投入要素：物料投入、设备增加、人工费用、制造费用、营销费用、管理费用、研究开发项目费用、财务费用。3.损益测试在分解、分析期望收人与所需资源后，企业需要进行损益测试，用损益表的形式反映市场机会与企业资源的组合。二、目标分解、计划、资源配置及链接当公司目标损益表确定之后，需要将目标分解。所谓目标分解，就是在广义产出目标、计划、企业资源、实施部门几个要素之间寻找对应链接的过程，具体包括三个链接：组织目标、计划、预算资源与实施部门分解目标、实施计划、单元预算的链接；各业务环节之间在目标、计划进度上的链接；业务部门自身目标、