期末备战市场运营管理第六章

《运营管理》第二版上海人民出版社1《运营管理》第6章

供应链管理供应链管理26.1供应链管理的概念6.2基于产品的供应链管理6.3采购管理6.4供应链中的牛鞭效应6.5供应链管理的实施6.1供应链管理的概念3什么是供应链–供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、

物流、资金流将供应商、制造商、分销商、

零售商直到最终用户连成一个整体的功能网

链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需-产-供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网

络。6.1供应链管理的概念供应链示意图供应系统

运营系统配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应成品配送原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输逆向物流系统46.1供应链管理的概念56.1.1

供应链管理的定义–供应链管理是在满足服务水平要求的同时，

为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生

产商品，并把正确数量的商品在正确的时间

配送到正确的地点的一套管理方法。6.1供应链管理的概念6定义的三层含义供应链管理在管理范围方面与传统的企业管理有着巨大的差别。供应链管理的目的与传统企业管理的目的不同。供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。6.1供应链管理的概念7供应链管理的特点以客户为中心。强调企业之间的合作。实质在于集成化管理。6.1供应链管理的概念86.1.2

供应链管理的意义–现代市场竞争已经逐渐由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。谁的供应链能够对顾客的需求作出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质的服务，谁就能够在国际市场竞争中获取竞争优势。6.1

供应链管理的概念9实施供应链管理的现实意义在于：有利于提高企业的国际竞争力。促进国有企业的改革。提高客户的满意度水平。提高经济增长的质量。6.1

供应链管理的概念106.1.3

供应链管理面临的挑战供应链由不同的企业成员构成，供应链中不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。供应链是一个动态系统，随时间而变化。许多供应链问题是新问题，无法借鉴以往的经验或者采用现有的理论来解决。企业管理方面存在很多制约因素。6.1供应链管理的概念11主要的制约因素首先，企业对供应链管理的认识不足。其次，管理基础差，企业内部集成化管理还未实现。第三，重硬件投资，轻软件建设。第四，重客户关系，轻供应商关系。第五，缺乏公平、合理的绩效评价系统和利益分配机制。最后，缺乏供应链管理高级人才。6.2基于产品的供应链设计12供应链设计是供应链管理中的一个重要的战略决策问题，供应链设计直接影响到供应链的运行效果。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。产品的寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场惯例等都是供应链设计所需要考虑的重要问题。供应链的设计的最终目的在于使产品与供应链相匹配。6.2基于产品的供应链设计136.2.1产品类型–不同的产品类型对供应链设计有不同的要求。按照产品的需求特征可将产品分为功能型产

品和创新型产品。一般来说功能型产品是那

些满足客户基本需要的产品，这些产品的边

际利润比较低、需求比较稳定，如牙膏、方

便面、大米等等产品；创新型产品是指那些

满足客户个性化需求或时尚需求的产品，这

些产品的边际利润很高，但需求极不稳定，

如太阳镜、流行服装。6.2基于产品的供应链设计14两种不同的产品类型在需求上的比较产品特征功能型产品创新型产品产品寿命周期长于2年1-2年产品的多样化程度较低很高边际贡献5-20%20-60%预测的误差率10%40-60%平均缺货率1-2%10-40%季末降价率010-25%按订单生产所需的提前期较长，6个月-1年较快，1天-2周6.2基于产品的供应链设计156.2.2

供应链类型从供应链角度来分析，主要存在两种不同类型的供应链结构：效率型供应链（Efficient

Supply

Chain）和反应型供应链（Responsive

Supply

Chain）。效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。6.2基于产品的供应链设计16两种供应链类型的比较比较项反应型供应链效率型供应链追求的目标迅速地对不可预测的需求作出有效反应,使缺货、降价、废弃库存达到最小化以最低的成本供应可预测的需求管理核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期在保持稳定的条件下尽可能缩短的提前期(在不增加成本的前提下)供应商的选择指标以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略采用模块化设计，在模块上的基础上进行变型设计采用标准化产品设计6.2基于产品的供应链设计17快速反应（QR）实施成功的条件必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织结构。必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功实施快速反应的前提条件。供应链各成员之间必须建立起战略性伙伴关系。供应商必须有能力缩短生产周期、降低商品库存，实现多品种少批量生产和多频率配送。6.2基于产品的供应链设计18效率型消费者反应（ECR）实施成功的条件管理意识的创新。供应链整体协调与优化。6.2基于产品的供应链设计196.2.3

基于产品类型的供应链设计策略匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链6.3采购管理206.3.1采购的利润杠杆效应–采购部门对公司绩效具有直接的贡献作用，采购职能具有利润杠杆效应，即采购成本的较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润。6.3采购管理21实例– 假设有一家企业通过加强管理、改进采购策略，使采购成本节省了

20万元，这20万元直接进入损益表中的税前利润项目。假设该公司通过改进营销策略使销售额增加了20万元，假设公司的税前利润是5%，那么，通过增加销售只增加了1万元的利润。可见，采购对于提高公司利润的价值的作用有多大。例如有一家制造企业，其基本信息如下表所示：年销售额10

亿年采购成本（假设采购成本占销售额的50%）5

亿利润（假设税前利润率为5%）0.5

亿6.3采购管理–

现在，假设该企业通过加强采购管理，将采购成本减少了10%，保持销售额不变，则由于采购成本的减少使税前利润增加了0.5亿元，结果导致税前利润率增加到10%，利润增长率为100%，即采购成本10%的下降幅度导致税前利润100%的增长率（如图7-4所示）。假设税前利润率保持5%不变，此时，公司要将利润增加到2亿元，必须增加销售额20亿元，即销售额必须增长一倍。654321亿012345采购成本54.754.54.254税前利润0.50.7511.251.5226.3采购管理236.3.2自制与外购决策自制的原因质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品避免由对供应商的依赖所引起的制约，使供应更有保障、供需更加协调在某些情况下，成本更低避免泄露公司的信息：如财务实力、技术秘密等有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源的闲置6.3采购管理246.3.2自制与外购决策外购的原因企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率可以灵活地选择供应源与替代产品缩短产品开发与生产周期市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本6.3采购管理256.3.3供应商选择当企业确定采用外购方式时，接下来的一项重要工作就是要选择合适的供应商。在传统的供应链管理中，供应链成员之间处于一种对立竞争的局面，供需双方进行零和博弈。现代供应链管理强调从战略性角度选择合适的供应商，建立起长期的合作伙伴关系。6.3采购管理供应商选择的步骤第一阶段，设计供应商选择的指标体系。设计评价指标时，会涉及定性和定量的指标，评价指标体系的设计要遵循全面、相关、定性与定量相结合等原则。第二阶段，对侯选供应商进行初步筛选。

根据供应链战略应达到的基本要求及应满

足的基本约束，如必须具备某种生产设备，或者必须位于某地域范围内等，剔除一些

不合格的供应商。第三阶段，综合选优，在通过第一轮筛选的供应商中选择最佳的供应商。利用多目标优选法，将备选供应商进行综合比较，按评价值大小排序，以便确定最佳的合作伙伴。第一阶段

指标体系的设计全面性原则相关性原则定性与定量相结合原则侯选供应商通过第筛选的供应商最佳供应商第二阶段

初步筛选

是否符合各指标的基本约束第三阶段

综合评价确定指标权重选择多因素选优方法方案排序266.3采购管理供应商选择的层次分析法–

假设某企业采用四个指标（价格、质量、服务和交货）来评价供应商，侯选供应商有四个（S1、S2、S3和S4），应用层次分析分析法（Analytic

Hierarchy

Process）求解该问题的层次建立如下图所示。选择最佳的供应商价格质量服务交货S1S2S3S4目标层27方案层指标层6.3采购管理28供应商选择的层次分析法–

在层次分析法中，决策者必须进行一系列的两两比较来确定指标的相对重要性，判断标准采用1-9的评分标度，其含义如下：所评分数含义1表示两个目标同等重要3表示一个目标比另一个目标重要5表示一个目标比另一个目标明显重要7表示一个目标比另一个目标重要得多9表示一个目标比另一个目标极端重要6.3

采购管理29层次分析法分析步骤构造指标重要性判断矩阵。根据1-9评分标度对指标的相对重要性进行比较。质量价格交货服务质量121/45价格1/211/34交货4315服务1/51/41/51∑5.706.251.7815质量价格交货服务权重质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货0.7020.480.5610.3330.519服务0.0350.0400.1120.0670.064∑1.00030计算指标权重。对判断矩阵的每列求和，将矩阵中每个值除以相应列之和得到调整后的矩阵。计算调整后矩阵的每行的平均值，即可得到各指标的权重。如下表所示：6.3

采购管理

层次分析法分析步骤–

供应商单指标排序。该步骤工作类似于前两步骤。质量指标排序S1S2S3S4权重S1S2S3S411/61/42612841/2151/21/81/510.3250.0560.0990.520∑1.000价格指标排序质量价格交货服务11/24321541/41/511/21/31/4210.1260.0790.4900.305∑1.000交货指标排序S1S2S3S411/31/31/23112311221/21/210.4080.1250.1250.342∑1.000服务指标排序S1S2S3S4112111211/21/211/211210.2000.2000.4000.200∑1.000316.3采购管理32层次分析法分析步骤–

总排序。供应商在各指标下的排序权重与各指标权重之积累加后即可得到供应商的排序总分。质量（0.242）价格（0.175）交货（0.519）服务（0.064）总权重s10.3250.1260.4080.20.325s20.0560.0790.1250.20.105s30.0990.490.1250.40.200s40.520.3050.3420.20.370–

本例中最佳的供应商为S4。层次分析法最重要的优点是简单明了，适用于存在不确定性和主观信息的情况，可以以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉，其缺点是，存在一定的主观性。6.3采购管理336.3.4JIT采购JIT采购，即准时采购，是JIT生产系统中一个重要部分。JIT采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料。其实质在于消除库存和不必要的浪费。6.3采购管理34JIT采购的核心要素减小批量频繁而可靠地交货缩短提前期高质量的物料6.3采购管理35JIT采购的最终目标是为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。通过减少供应商数量实施准时采购的公司可以获得以下好处：保持质量的一致性。节约资源。降低成本。得到供应商的特别关注。维持长期的合作关系。6.3采购管理366.3.4JIT采购的风险–任何一个供应商的停工（例如因劳动纠纷、火灾或事故所造成）都可能对企业的正常运作造成巨大损失。6.3采购管理376.3.5采购运输决策中的价值密度在决定货物的运输方式时，单位重量的价值——价值密度，是一个重要的指标。一般来说，价值昂贵的货物适合采用航空运输，而价值低廉的货物则适合采用不太昂贵的运输方式。6.3采购管理38当在两种运输方式无差异时，一种运输方式相对于另一种运输方式的运输成本节省值等于其相对于另一种运输方式的库存持有费用的增加值，即365物品价值·库存持有费率·

运输时间缩短天数=运输成本节省值=库存持有费用增加值物品价值=

365

·

运输成本节省值

库存持有费率

·

运输时间缩短天数6.4供应链中的牛鞭效应396.4.1供应链与牛鞭效应–由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，以此类推，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度，这就是所谓的牛鞭效应。6.4供应链中的牛鞭效应10009008007006005004003002001000401357911131517192123252729313335373941客户需求零售商的销售

零售商向批发商的定单100090080070060050040030020010001357911131517192123252729313335373941零售商定单批发商向制造商的定单100090080070060050040030020010001357911131517192123252729313335373941批发商定单制造商向供应商的定单100090080070060050040030020010001471013161922252831343740制造商定单6.4供应链中的牛鞭效应416.4.2牛鞭效应对供应链管理的影响物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的库存。由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题。由于供应链成员之间信息沟通上存在着障碍，一方面导致整个供应链成本高、效益低；另一方面导致不能有效地满足客户的需求，因而供应链的效率低、竞争力不高，在竞争激烈的市场中，面临