案例1-VC公司的供应链管理(课后题).范文分享

VC公司的供应链管理1．VC公司的SWOT分析，五力竞争模型分析。SWOT分析：1）优势：成立时间久，实力强，管理经验丰富，品牌优秀，生产基地地理位置优越，产品品种齐全，覆盖面广，市场占有率居行业之首，产品质量优良，深得消费者信任。拥有完善的供应商网络以及产品分销网络，业务量稳步增长。2）劣势：对市场和竞争对手不够了解，需求预测不够准确，生产计划波动频繁，库存过高的同时缺货又频繁发生，部分物料采购的前置期太长， 订货方式落后，紧急订货过多。物流供应商数量过多， 功能集成性差，物流效率不高。供应链管理职能分散， 不利于统一协调管理。3）机遇：市场潜力巨大，用户需求不断增长，业务规模不断扩大，投资不断增加。区域物流服务业趋于成熟，物流规模效应能够得到保障4）挑战：用户个性化需求不断提高，不断缩短的供货期要求，不断减低的产品价格要求。公司内部不断变革的呼声，需要不断降低产品的成本，提高公司市场竞争力。竞争五力分析：1）同行：通过不断细分市场抢占市场份额，不断更新技术推出新产品，缩短新产品上市的时间，提供更多的产品线和品种参与市场竞争。2）新进入者：越来越多的投资者进入该行业，在分析总结原有行业运作经验的基础上，选择最合理的方法，运用成熟的技术和渠道，通过较低的运作成本参与到市场竞争中来。3）供应商砍价能力：公司所需要的主要关键零部件来自于海外供应商，并且是通过集团总部或其分公司转手提供的，直接控制着关键零部件的采购价格和物流过程。4）客户砍价能力：客户更加关心的是产品的外观和感受以及产品的价格，并且对产品的交货期要求非常高，迫使厂家必须加大宣传力度、缩短生产周期，还要降低产品成本。5）替代品：不同厂商的产品在技术、性能和质量等方面的差距越来越小，给客户带来更多的可选择空间。竞争对手零部件本地化程度的加大也使得产品的成本不断降低， 这些都加剧了市场竞争的激烈程度。2．VC公司的供应链模型国内供应商 物流商 用户。。。。。。VC公司国外供应商 物流商 用户3．供应商评审总表参照P37评审表格式，内容如下：1）商务：合同履约程度、订单满足率、信息及时传递率、对紧急需求的响应能力、应对变化的柔性、意见及时回复率等；2）物流：准时交货率、送达完好率、订货前置期长短、距离位置、存货策略、包装合理性、物流成本高低、快速递送能力等；3）质量：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、质量检验报告完整性、退批率、质量保障体系等；4）技术能力：产品技术先进性、生产计划协同性、产品技术支持能力、新产品研发创新能力、生产工艺技术、质量管理技术等。4．与供应商开展紧密的合作对总采购成本的影响与供应商开展紧密的合作可以缩短供应商的供应周期， 提高供应的灵活性， 降低企业的库存水平，减少企业资金的占用； 与供应商开展紧密的合作可以提高物料采购的质量， 改善订单的处理过程，提高采购物料的准确性，降低采购成本；与供应商开展紧密的合作还可以获得供应商更多的技术支持，加快新材料新技术的应用，提高新品成功率；与供应商开展紧密的合作可以减少供应的不确定性，避免市场供应波动所带来的采购成本增加和缺货带来的风险。5．VC公司不同采购渠道的前置期国内供应商的采购前置期：1周（生产和公路运输）国外供应商的采购前置期：海运10-11周（生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周），空运7周（生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周）6．除了VC公司所用的国际贸易价格术语，还有哪些其他价格术语？分别用于哪些合同中？VC公司所用的和其他的国际贸易价格术语包括：术语交货地点风险转移点出口手续进口手续适用合同EXW出口国工厂货交买方买方买方买方装运合同FCA出口国指定地点货交承运人卖方买方买方装运合同FOB装运港装运港船舷卖方买方买方装运合同CIF装运港装运港船舷卖方买方卖方装运合同CIP出口国指定地点货交承运人卖方买方卖方装运合同FAS装运港船边交货地卖方买方买方装运合同DAF进出口边境交货地卖方买方到达合同DES目的港船上交货地卖方买方到达合同DEQ目的港码头交货地卖方买方到达合同DDU进口国指定地点交货地卖方买方到达合同DDP进口国指定地点交货地卖方卖方到达合同CFR装运港装运港船舷卖方买方卖方装运合同CPT出口国指定地点货交承运人卖方买方卖方装运合同7．如何调整 DP点来降低 VC公司的库存？目前VC公司的DP点位于DP3和DP4，因而公司拥有大量的原材料和零部件库存， 根据客户的订单进行生产和组装产品， 然后运到客户所在地。 为了降低这些库存， 在设定安全库存为2周的前提下，可以把 DP点调整到 DP5，接到客户订单后，再按照订单要求进行原材料和零部件的采购， 并进行产品的制造和组装， 最后将产品直接运送到客户手中。 这样就可以做到低库存甚至零库存。8．根据销售预测制定产品库存计划产品库存=产品期初库存量 +生产需要量-销售预测量例如：S-2M产品期初库存量为 1623（P26表2-3），第11周生产需要量为 730（P28表2-5），第11周销售预测量为 728（P28表2-4）则第11周产品库存=1623+730-728=1625，以此作为期初库存量， 可以算出第 12周产品库存=1625+716-792=1549，以此类推。9．15周后销售预测下调 30%，计算产品需求预测和生产计划销售预测=原销售预测×（1-下调比例），生产计划=原生产计划×（1-下调比例）例如：S-2M产品第15周销售预测=825×（1-30%）=578，其余类推。S-2M产品第15周生产计划=696×（1-30%）=487，其余类推。10．T-5S车用螺栓、垫片库存分别为5980和1948个，每车使用量分别为8和4个，求散件订货计划。每包装批量为200，产品需求计划见P28表2-5。螺栓订货计划周次111213141516171819202122需求（个）204826882192185645923136192013442304230419841984库存（个）393212445219646814841001961228需订（包）51022161061212910垫片订货计划周次111213141516171819202122需求（个）1024234410969282296156896067211521152992992库存（个）92418084156609213260108156164172需订（包）85511853665511．15周后预测下降30%，计算T-5S集成订货计划（原集成订货计划见P31表2-8）新订货量=原订货量×（1-30%）周次1516171819202122T-5S21919933223920913824922712．在计划变动时，散件订货与集成订货的优劣计划经常变动时，散件订货可以根据调整后的产品数量，再考虑现有的库存水平，决定实际订货的数量，最终能够保持较低的库存水平。集成订货虽然简单，但是没有考虑现有的库存水平，并且采取冻结订货数量的方式，因而可能导致高水平的库存产生。13．对提升与第三方物流的合作有何建议？针对公司目前第三方物流供应商的数量过多， 物流功能集成度较低， 物流效率低下等方面的问题，可以采取如下方案： 减少第三方物流供应商的数量， 提高第三方物流供应商的功能集成度，可以选择市场中的大型第三方物流供应商， 利用其所具有的全球运营能力和完善的信息系统，开展一体化物流运作， 实现各项物流活动的无缝衔接， 提高物流服务能力和效率，实现规模效应，减少物流时间，降低物流成本。14．国际贸易中各种付款方式的特点是什么， VC公司应采用怎样的付款方式组合？1）汇付：手续简单，费用少，进口商风险较小，出口商风险较大。2）托收：手续一般，费用较多，进口商和出口商的风险均等。3）信用证：手续较复杂，费用高，进口商风险较大，出口商风险较小。VC公司的国际贸易业务主要以长期协议进口为主，因此可以采用汇付方式，降低自己的风险；对于出口业务可以采取信用证方式，减少风险。15．写一份案例分析报告（1）前言：简明扼要提出要解决的问题和自己的观点及其重要性；例如：供应链管理是一种集成化的管理，需要各方的协作配合和同步，其目的是为了提高整体竞争力⋯⋯（2）现状描述：对案例对象的具体运作的现状、采取的做法、取得的效果进行描述；例如：公司目前的订货方式是散件订货与集成订货共存的方式，散件订货采用⋯⋯，适用于⋯⋯；集成订货采用⋯⋯，适用于⋯⋯3）问题分析：分析案例对象在运作过程中存在的问题、造成的影响，可能产生的后果；例如：集成订货对库存产生较大的影响，导致⋯⋯，可能产生⋯⋯后果。4）原因分析：引起上述问题的原因分析，为下一步的建议打好基底；例如：集成订货是针对成套组装而采取的订货方式， 面对个性化的市场需求， 缺乏必要的柔性⋯⋯（5）建议：针对存在的问题及其产生的原因，提出具体改进的方案和措施。例如：减少或取消集成订货模式的使用，取而代之散件订货模式，利用 MRP系统进行分析计算，得出符合实际需要的订货计划。 为了保证订货计划的准确性， 需要有精确的 BOM和库存文件支持，需要生产部门和仓储部门的紧密配合⋯⋯16．汽车工业供应链管理有何特点？1）对供应链管理的敏捷性要求非常高；2）是一种基于Internet的信息技术密集型的供应链管理模式；3）以核心企业为主导，以订单需求为动力的拉动式供应链管理模式；4）供应链管理的集成度要求很高，协同性强；5）产品品种多，涉及合作企业众多，供应链关系复杂，管理难度高；6）广泛运用第三方物流，专业化要求高；（7）信息化程度要求高。 2010年读书节活动方案卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3