Cartel公司销售员工绩效考核体系优化研究-硕士学位论文

研究生姓名入学时间导师姓名、职称所属企业申请学位级别硕士专业或工程领域MBA研究方向人力资源管理方向选题题目Cartel公司销售员工绩效考核体系优化研究

PAGEV目录目录 I中文摘要 IIIABSTRACT IV致谢 VI第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的与意义 21.3国内外研究现状 21.4研究内容和方法 4第2章Cartel公司销售员工绩效考核体系现状分析 52.1Cartel公司简介 52.2Cartel公司销售员工特性分析 52.3Cartel公司销售员工绩效考核的问卷设计 62.3.1管理人员问卷设计 62.3.2销售员工问卷设计 82.4问卷的统计与公司销售员工绩效考核问题分析 92.4.1问卷的统计 92.4.2Cartel公司销售员工绩效考核存在的问题 102.4.3Cartel公司销售员工绩效考核问题的成因分析 10第3章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化设计方案 123.1优化设计方案的指导思想和原则 123.2优化设计方案的目标 133.3优化设计方案的基本方法与路径 13第4章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案主要内容 154.1客户满意度维度 154.2财务维度 164.3员工发展维度 184.4内部流程维度 19第5章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案的保障措施 215.1建立与优化方案相配套的薪酬分配机制 215.2做好优化方案的宣传与培训工作 225.3建立畅通的管理信息传递通道 235.4加强公司内部企业文化建设 25第6章 结论与展望 275.1研究结论 275.2论文的创新点 275.3研究展望 27参考文献 30作者简历 32学位论文版权使用授权书 33独创性声明 34

中文摘要摘要：在知识经济时代，中国企业与世界经济逐步融合，人力资源成为企业最重要的资源。本文分析了卡特尔公司销售员工的绩效考核问题和对策，探讨了平衡计分卡的应用。本文通过网上调查的形式，对卡特尔公司销售员工发放调查问卷，调查显示，Cartel公司销售人员绩效考核工作中，根据现有的指标进行考核不能反映出销售人员的真实工作效率。可见卡特尔公司的销售人员绩效考核取得了一定的成绩，但仍需完善相关绩效考核指标和考核流程，增加对绩效考核工作的投入。绩效考核指标不合理。员工薪酬体系不合理。销售员工对绩效考核认识不清。绩效考核体系不完善。薪酬分配机制没有实现公平性与激励性的统一。公司的薪酬分配虽然贯彻了激励原则，但没有反映客户满意度、员工发展等角度。缺乏绩效考核工作相关宣传和培训。这导致销售员工对绩效考核认识不清。Cartel公司销售员工参加的培训大多为业务培训，对绩效考核的重要性往往忽视。优化设计方案的指导思想和原则，一是，客观性与公正性。二是，定性与定量评测互补与结合。三是，注重实绩。四是，民主公开。优化设计方案的目标，以平衡计分卡为指引，从客户满意度目标、财务目标、内部流程目标、员工发展目标等角度，超越传统的仅以财务目标为单一目标的评价体系，进而优化绩效考核设计方案。根据优化设计方案的指导思想和目标，在平衡记分卡分析的基础上，本文从客户满意度维度、财务维度、员工发展维度、内部流程维度等角度提出Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案主要内容。并建立与优化方案相配套的薪酬分配机制，做好优化方案的宣传与培训工作，建立畅通的管理信息传递通道，加强公司内部企业文化建设，保障绩效考核体系的有效实施。作为绩效考核的重要手段和现有的企业管理方法，如何真正发挥其作用和效果。应该根据企业的经营环境和绩效考核的实施情况，通过绩效考核，通过绩效指标设定和绩效考核流程再造管理模式最终实现企业目标。实施绩效管理应尊重员工的物质和精神需求，鼓励人们创造最佳绩效，实现组织目标，同时体现员工自身的价值，这是企业绩效考核应当具有的价值和意义。关键词；绩效；绩效考核；销售员工；平衡计分卡

ABSTRACTABSTRACT:Intheeraofknowledgeeconomy,Chineseenterprisesandtheworldgradualintegrationoftheeconomy,inthefierceinternationalcompetition,enterprisecompetitionisthefirstmarketcompetitionforresources,marketsharerateofthecompetition,enterprisecompetitioninthehumanresourcesstrategyandeventuallysettledintothecompetitionbetweensalesjobs.Thispaperfromtheenterprisesalesperformanceevaluationtheory,expoundsthepurposeandsignificanceofperformanceevaluationisestablishedbasedonthebasicprinciples,contentsandmethodsofenterprisesalesperformanceevaluation.Inthecartelatpresentsalesperformanceappraisalsystemforthestatusquo,analyzestheenterprisesalespositionsofthecharacteristicsandperformanceevaluationmethod,andputsforwardsomethinking,scientificmethodasthefoundation,withthebalancedscorecardtocartelsalesperformanceevaluationsystemwereredesignedandimproved,andfromthetheoryandpracticeofcloselyintegratedwiththepointofview,discussestheeffectiveapplicationoftheperformanceevaluationsystemofsales.Inthispaper,throughtheonlinesurveyform,thecartelcompanysalesstaffissuedquestionnaire,survey,cartelcompanysalesstaffperformanceappraisalwork,accordingtotheexistingindicatorsofassessmentcannotreflecttherealworkefficiencyofsalespersonnel.TheCattellcompany'ssalesstaffperformanceappraisalandachievedcertainresults,butstillneedtoimprovetherelevantperformanceindicatorsandassessmentprocess,increasetheperformanceappraisalwork.Theperformanceevaluationindexisnotreasonable.Employeecompensationsystemisnotreasonable.Thesalesstaffisnotclearunderstandingofperformanceappraisal.Theperformanceappraisalsystemisnotperfect.Thesalarydistributionmechanismisnotachievetheunityoffairnessandincentive.Althoughthesalarydistributioncompanyimplementincentiveprinciple,butdoesnotreflecttheviewofcustomersatisfaction,employeedevelopmentetc..Thelackofperformanceappraisalworkrelatedpublicityandtraining.Thisleadstosalesstaffunderstandingofperformanceappraisalisnotclear.Cartelcompany'ssalesstafftoparticipateinthetrainingmostlyforbusinesstraining,theimportanceofperformanceappraisalisoftenignored.Optimizationoftheguidingideologyandprinciple,thedesignschemeofais,objectivityandimpartiality.Thetwoisthatthequalitativeandquantitativeevaluationandcomplementarycombination.Three,payattentiontoperformance.Four,democraticandopen.Optimizationdesigngoal,withthebalancedscorecardasaguide,fromtheperspectiveofcustomersatisfactiongoals,financialgoals,objectivesofinternalprocesses,staffdevelopmentgoals,beyondthetraditionalonlytofinancialgoalsforthesingletargetevaluationsystem,andoptimizethedesignofperformanceappraisalscheme.Accordingtotheoptimizeddesignschemeoftheguidingideologyandgoals,intheBalancedScorecardanalysisbasedon,thispaperfromthecustomerssatisfactiondimensions,thefinancialdimension,employeesdevelopmentdimension,internalprocessdimensionandangleproposedcartelsalesstaffperformanceappraisalsystemoptimizationschemeofthemaincontent.Andestablishmentandoptimizationmatchingofsalarydistributionsystem,completestheoptimizationschemeofpropagandaandtrainingwork,establishsmoothmanagementinformationtransmissionchannel,strengthentheenterprisecultureconstructionwithinthecompany,toensureeffectiveimplementationoftheperformanceappraisalsystem.Asanimportantmeansofperformanceappraisalandtheexistingmanagementmethods,howtoreallyplayitsroleandeffect.Shouldbeinaccordancewiththeimplementationofthebusinessenvironmentandperformanceevaluation,throughtheperformanceappraisal,performanceappraisalandperformanceindicatorssetbytheBPRmodefinallyrealizethegoalofenterprise.Theimplementationofperformancemanagementshouldrespectthephysicalandspiritualneedsofthestafftoencouragepeopletocreatethebestperformance,toachievetheorganization'sobjectives,andembodiesthevalueofitsownstaff,thisisthevalueandsignificanceofenterpriseperformanceappraisalshouldhave.Keywords;performance;performanceappraisal;salesstaff;BalancedScorecard

致谢当攻读硕士学业即将暂告段落之时，回首这几年，人生最美好的学习时光都在校园里度过，学校的人文情怀、老师的谆谆教诲、同窗的深厚情谊都在我的心里留下了深深的烙印。我的硕士论文能够得以顺利完成，除了自身的努力之外，还得益于老师的悉心指导、家人的支持和同窗的鼓励与帮助。首先，我要感谢我的导师。老师不但学识渊博、严谨治学、言传身教，为人更是正直、热心，在跟随恩师学习的时光里，不仅在学术领域，更是在做人方面导师的人格魅力都为我树立了榜样，督促我不断奋进。作为我的硕士论文指导教授，从论文的选题、开题、初稿、修改到最后的定稿，老师都层层严格把关，提出了很多中肯的修改建议，为我的论文倾注不少心血。其次，我要感谢平日里在学习和生活中的谆谆教诲和热心关怀；感谢给予我论文写作过程中的热情帮助；感谢院里其他代课老师的悉心指导；感谢辅导员老师、教务科平日里的关照。要感谢的老师很多，虽难以一一列举，但我都铭记在心。最后对这次百忙之中参加我论文审阅及论文答辩的老师，对你们表示诚挚的感谢。

PAGE35第1章绪论1.1研究背景绩效考核，近年来在人力资源管理领域和企业界一直是一个热门话题，因为绩效考核对每个企业、每个员工、每一个管理者和决策者来说都至关重要。实施绩效考核，注重绩效改进，是企业提高和实现战略目标的重要保证，但几乎没有一个企业对绩效管理体系的自身满意。从理论上讲，绩效考核由企业的战略目标逐步分解，层层转移到各级部门，直至个体员工，通过绩效考核的结果开展持续反馈和改进，使部门和个人绩效集中，相互支持，实现企业的战略目标。销售岗位作为企业一个非常重要的位置，是企业的资源和利益的直接来源，应得到更多的关注，如何利用绩效考核，调动销售部门人力资源工作的积极性和主动性成为提高销售员工绩效的关键。对绩效考核的表现和评价，以往的学术研究已经进行了大量的实证和理论研究。但由于我国员工劳动关系管理的特殊性，国外学者对绩效考核的研究成果较为成熟，只能借鉴，实际操作难度大。在我国，实行绩效考核制度的时间不是很长，在绩效考核方面，笔者发现，只有数据、对象的研究还是很广泛的，无论是对组织绩效考核，还是对个人员工的考核，都对个别员工，尤其是销售人员的考核研究较少。因此，对销售人员绩效考核仍有很大的研究空间。本文对卡特尔公司销售人员绩效考核理论进行了分析，是对绩效考核理论的拓展和延伸。其次，为销售人员绩效考核体系的优化提供有效的指导。绩效考核体系已成为员工职业素养、可持续发展的重要力量。但正如我们之前所说的，我国的销售人员绩效考核还只是处于起步阶段，理论还不成熟，在实践中的阻力重重。如果本文能对目标评估的定位、评估的主要确定、指标的构建、评估方法的实施有效结合，势必对现有绩效评价体系的优化提供指导和必要的理论基础。再次，卡特尔公司的销售人员可以提高绩效水平。绩效考核的最终目标是发挥人力资源的最大效用，把人放在最适合自己的位置，这样就达到了1加1是大于2的效果。这是现代组织管理的基础。在现代组织中，管理本身并不创造价值，而是通过一个人或组织管理来提高效率，使其产生更多的价值，从而实现价值。通过对卡特尔公司销售人员绩效考核体系的深入研究，对系统的研究与实践，能有效提升组织卡特尔公司销售人员的绩效水平，最终有助于提高整个组织的绩效水平。1.2研究目的与意义随着知识经济时代的到来，对于企业员工的人力资源管理也提出了更高的要求，企业尤其是一些技术和知识密集型的企业在选择人才上应该要有更高、更新的要求，而不应在拘泥于传统的员工的特质比如员工是否有足够的忠诚度、是否勤劳肯干等。随着信息技术浪潮的兴起，企业信息化进程的加快，企业原来的卡特尔公司销售员工生活，思想和组织，管理，决策等活动的开展方式也发生了大的变化，尤其是在企业人员工作上。企业员工人力资源管理的优化尤为重要，对销售员工的表现进行科学的评价和考核、降低离职率可以使人员工作更方便，标准化，规范化，科学化，高效化，现代化。企业在激烈的竞争中要谋得自己的一席之地，必须重视企业的销售，应从营销理念、营销方式、营销人员、销售组织等方面开展创新，以适应世界经济一体化、全球化和网络化的发展，谋求企业的可持续发展。而所有这一切的销售创新都离不开销售人员和销售团队的建设，如何对销售员工和销售团队的整体表现进行全面、科学、有效的评价，培养优秀的销售人员，充分调动销售团队的积极性，是一个值得探讨的问题。1.3国内外研究现状绩效考核（绩效考核）属于一个系统工程，是指企业根据战略目标建立的一系列具体的指标和指标，对员工过去的工作行为进行评价，并对员工的工作绩效、使工作用过程和方法进行了积极的指导，对今后员工的工作行为和绩效考核结果进行评价。一般而言，绩效考核是指管理者，通过对下属的工作成果对下属的工作进行定量和定性评价的过程，目的是通过科学的方法和原则来评价员工的工作行为和工作结果。绩效考核是一个循环系统，理念的核心是通过定性和定量分析，互动沟通，增强个人工作能力和履行职责，增强团队盈利能力，提高综合实力。对员工的工作成果和工作态度进行评价，其实质是做到人尽其才，使人力资源发挥最大的作用。绩效考核应坚持公平原则、严格原则、公开原则、综合奖惩原则、客观原则、反馈原则、差异性原则等。廖芳廖芳.HW公司中基层员工绩效考核体系优化研究[D].南昌大学,2012：3-10目前改革开放进入深水区，各行各业都在探索如何进一步深化改革，挖掘潜力，寻找突破，有关人的能力的发挥也成为人力资源研究者们关注的话题。绩效考核，能够对人进行激励，从而推动组织的进步，因此成为各企事业单位关注的重点，也成为理论界和学术界研究的热点问题。目前企业的绩效考核管理主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式。吴建南在模拟实验的基础上，通过研究提出：“主体之间的绩效考核与评价对象的利益相关度与考核结果之间存在着密切的关系，利益相关者，较小的考核主体对特定的评价对象的评价结果更客观。此外，信息获取的因素，对知识的主要条件的评估将影响评估结果。[[]吴建南[]吴建南,岳妮.利益相关性是否影响评价结果客观性:基于模拟实验的绩效评价主体选择研究[J].管理评论,2007(3):58-62.杜颖,王松林对深圳长松咨询公司营销部的KPI绩效考核进行了研究，运用360评价方法，将业绩指标、客户反馈情况等作为关键绩效指标，优化了营销人员的绩效考核流程。杜颖杜颖,王松林.基于深圳长松咨询公司营销部的KPI绩效考核应用研究[J].经济研究导刊,2011(26):78-80付兆刚对苏宁云商的营销人员胜任力影响因素进行了分析，构建了销售人员胜任力模型的指标体系，认为利润指标和客户满意度指标都应当纳入销售员工的绩效考评中。付兆刚付兆刚,胡珊珊.营销人员绩效考核指标体系评价研究——以苏宁云商为例[J].哈尔滨商业大学学报:社会科学版,2014(1):45-53.王凌峰,杨建波对S-max公司营销人员绩效考核体系进行了研究，提出，客户保留率可以看作是保持客户关系的良好程度，在销售部门中，客户满意度的衡量，包括旧的客户保持率和新的客户增长率，可以反映销售人员的业绩水平。最后，客户满意将在客户的盈利能力上有所体现。王凌峰王凌峰,杨建波.S-max公司营销人员绩效考核体系研究[J].港澳经济,2015(35)：57刘俊勇,祝钧萍通过访谈和实地调研，对平衡计分卡影响财务绩效机理进行了研究。收集数据编码，总结出青藤制药平衡计分卡项目与组织变革、财务绩效、平衡计分卡和组织变革、组织变革对财务绩效影响的五大类量表。分别对五大类表进行分析，研究发现，青藤制药实施平衡计分卡的效果进行组织变革具有促进作用、组织变革和对财务绩效的影响显著。验证了“平衡计分卡，以提高组织变革、组织变革影响财务绩效”的命题，体现了平衡计分卡机制的企业财务绩效传导模型。论文最后将青藤制药成功实施平衡计分卡，为其他企业实施平衡计分卡提供参考。刘俊勇刘俊勇,祝钧萍.平衡计分卡影响财务绩效机理研究--基于青藤药业的案例研究[C]//中国会计学会2012年学术年会.2012：98考核系统来评价员工的有效性和效率。在评估员工绩效时，通常根据评价结果给出薪酬。然而，员工绩效评估可能涉及的信息是基于不精确的数据，特别是当上级试图解释其下属的表现。因此，被考核者的得分仅仅是近似的，被考核者的劳动效率没有被真实反映。从模糊逻辑的角度看，模糊的方法可以用来处理这些不精确性和不确定性的信息。因此，绩效考核系统，可以检查使用模糊逻辑的方法，可以采用分层模糊推理的方法，绩效评估包括四个标准，即工作成果，技能知识，个人素质和社区服务。输出的研究提供了排名的工作人员的表现。从这项研究中，研究成果基于模糊模型的推理将提供一种替代的方式，在处理各种不精确的数据，这往往反映在人们的思维和作出判断的方式。ArbaiyN,SuradiZ.StaffPerformanceAppraisalusingFuzzyEvaluation.[M]//ArtificialIntelligenceandInnovations2007:fromTheorytoApplications.SpringerUS,2007:195-203.Atta-Quartey研究表明，通过数据分析年度考核体系的有效性和对员工的激励现状后评价是十分重要的。采用分层抽样的方法，选取了某高校内部各行政部门的高级管理人员和高级工作人员。通过SPSS软件是用来帮助分析收集到的原始数据。研究表明，没有一定的数据基础，绩效考核将缺乏政策方向。人力资源部（DHR）应安排培训计划，为所有的主管者提供培训，避免考核者对绩效考核认识不清，将绩效考核的结果反馈给员工，让员工知晓自己的不足并提出改进措施，激励员工提高绩效。最后，人力资源总监应全程审查，根据被考核者层次的不同提出新的考核系统的评价体系。Atta-QuarteyJE.AnEvaluationoftheAnnualPerformanceAppraisalSystemattheUniversityofCapeCoast[J].OpenJournalofSocialSciences,2015,03：124墨菲(Murphy)Marphy,JobPerformanceandProductivityinK.R.1990.认为，考核目标的设定是整个绩效考核的重要环节，在进行考核目标的描述时，考核者会采用一些比较笼统的方法，这就赋予了绩效考核目标设定的有效性以费用寻常的意义；一旦这些准则明确而且具体，就将很好地有助于考核体系的设计与完成；其次是针对员工个人的绩效考核体系的研究。比如，开浦兰(Kaplan)建构了“综合测评体系”。它可以动态考核员工的成长和职业发展，以及组织绩效的改进程度。格瑞德(Greed)提出的基于合法性、功能性以及有效性的绩效考核模型；再次，是绩效考核方法论的研究。包括行为模型、绩效考核模型、平衡计分卡等。特别说明一下由哈佛大学教授RobertKaplan及其搭档研究的平衡记分卡，其目的在于探寻不同于传统的以财务指标为主要考核目标的考核形式。Marphy,JobPerformanceandProductivityinK.R.1990.1.4研究内容和方法本文从企业销售业绩评价的理论为基础，阐述了绩效评价的目的和意义，在此基础上建立了企业销售业绩评价的基本原则、内容和方法。在卡特尔目前销售工作绩效考核体系现状的情况下，分析了企业销售岗位的特点和绩效评价方法存在的问题，并提出了一些思考，以科学方法为基础，用平衡计分卡对卡特尔销售工作绩效评价体系进行了改进和重新设计，并从理论和实践紧密结合的角度，探讨了销售工作绩效评价体系的有效应用。第一，文献分析法。研究过程中，将通过中国知网、百度等网络搜索平台；学校所订阅的书刊、报纸、杂志，搜集有关绩效考核体系，尤其是销售岗位绩效考评的相关文献资料，通过对大量资料的阅读和分析，获得大量的资料积累，为研究提供资料依据。第二，调查法。本文将以卡特尔公司、相关合作单位和接口人为调查对象，通过问卷形式对销售人员的绩效考核体系现状进行研究，以了解目前执行的真实情况。第三，综合分析法。结合上面两个途径所获取的资料，运用综合分析法对卡特尔公司的销售人员绩效考核体系进行分析。同时以此作为研究对象提出策略和对策，有助于绩效考核目标的实现。

第2章Cartel公司销售员工绩效考核体系现状分析2.1Cartel公司简介Cartel的含义是由汽车（car）与网络（tel）合成而成的名称，是指汽车联网的意义，简称车联网。公司是向汽车用户提供智能车载专业导航多媒体娱乐系统和基于互联网的信息服务；公司有专业团队提供高品质的产品和专业的服务，旨在为驾驶者、乘客带来更多的驾驶、乘车乐趣。具体业务结构如下：图2-1Cartel公司结构2.2Cartel公司销售员工特性分析与传统员工的专业思想不同的是，新一代的销售员工更渴望尝试不同的职业，以实现他们的职业价值观，这在他们看来，企业需要为员工提供更为重要的职业发展的机会以及培养专业技能的平台。由于销售员工的热衷于挑战和创新，使销售员工更愿意继续体验新的工作，以激发自己的潜力。他们选择的工作，往往可以不断挑战自己，但是，销售员工在职业动力和勇气方面不足，缺乏对情绪的管理能力和耐力，这使得许多新员工的合作能力差，团队意识薄弱。敢于挑战是一种职业品质，但太多的“标新立异”，使许多销售员工认为“跳槽”是一种享受，根据相关方面的数据统计，有近80%的销售员工有过跳槽的经历。这种情况使得销售员工对企业的忠诚度缺乏，对自己的专业规划不能完成，许多职业技能的提升也不能形成。销售员工在年龄上呈现年轻态势，容易接受新事物。新一代销售员工具有强烈的自尊心。新一代的销售员工大多没有经历过太多挫折，自己强烈的自尊心使他们难以接受领导的工作流程，难以接受领导的批评和同事提出的合理化建议。即使工作没有成就感，也难以面临工作上出现的失误。难以对工作保持长期的积极性。销售员工接受新事物的能力很快，专业的教育使他们拥有一个高技术知识和技术水平。然而，由于销售员工都是独生子女，缺乏一定的沟通能力，从而难以融洽处理与同事和领导的关系。造成工作过程中销售员工的压力很大。销售员工追求自由平等。从18到25岁的销售员工中，有“三高一低”的特点：高层次教育，职业期望高，物质和精神享受要求高，工作忍受度低。与其他年龄段的员工相比，他们的受教育程度、人格特征、工作的主要目的、生活方式、工作期望等有很大不同，新一代的销售员工绝大多数受教育程度高，具有一定的专业知识和技能。这使传统的组织层次在权威的地位上往往没有绝对的控制权。销售员工希望依靠自己的力量和绩效得到认可，受到同事和领导的肯定，对于大多数销售员工，话语的赞扬大大激发了他们的信心，但如果不能得到对他们更高层次的褒奖和激励，一点点的挫折可能会对新一代销售员工产生更严重的打击，使得销售员工对职业生涯产生怀疑，甚至放弃。销售员工敢于创新和挑战。新一代的销售员工也具有一定的优势，由于时代和成长环境对新时代员工的影响，销售员工更敢于在挑战中，他们不怕传统的思想和思维，能有较强的创新能力，同时善于学习网络技术，可以在管理模式上提出更新的要求，要求管理制度的平等，从另一方面促进企业制度的完善。敢于创新和挑战权威是销售员工团体的优势，一方面能推进企业制度的优化，另一方面也给企业的销售员工管理提出了新的要求。2.3Cartel公司销售员工绩效考核的问卷设计2.3.1管理人员问卷设计表2-1调查问卷（匿名）姓名：工作名称：部门：年龄：工作编号：1.任务综述（请简单说明你的主要工作）

2.特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可）

3.日常工作任务（请你尽可能多的描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工作所花费的时间由高到低排列）

4.您认为您所在的职位的收入分配是否合理？a合理（）b较合理（）c不合理（）5.您所在的岗位是否存在人岗不协调的现象？a不存在，职务分工很明确（）b偶尔出现人岗不协调的现象（）c经常出现互相推诿，职务分工模糊的现象（）6.您是通过什么渠道进入本单位任职的？a公务员考试（）b社会招聘（）c军转干（）d其他（）7.您认为本单位的考核系统是否完善？a不完善（）b较完善（）c完善（）8.资历要求（请描述胜任本工作的人最低应该达到什么要求）最低教育程度：专业或专长：工作经历：工作年限：特殊培训与资格：特殊技能：9.您认为本单位的人力资源管理系统需要作哪些改进？（可多选）a化人员进退机制（）

b优化人才激励机制（）

c优化部门职责（）d考核指标应当更加具体量化（）e加强绩效管理（）日期：由以上调查问卷可得出以下结论：公司在人力资源管理体制上存在一些问题。晋升系统不够完善，人力资源管理的内容相对滞后。首先是晋升系统和考核系统不完善。因此我们应当做好人员晋升的规划工作，挑选合适的人才，寻找合适的岗位。进行有目的培养和训练，使得其可以成为重要人才的储备力量。2.3.2销售员工问卷设计结合销售人员工作特性和本次调查目标，制定问卷如下：表2-2销售员工绩效考核问卷提问内容备选项1、您在公司的工作年限是?

[单选题]

A.1年以内B.1-3年C.3-5年D.5年以上2、您从事的工作属于以下哪种?

[单选题]

A.销售主管B.销售职员3、您认为自己对公司的绩效考核体系的了解程度如何?

[单选题]

A.不了解B.较了解C很了解4、您清楚公司绩效管理委员会成员及相关职责吗?

[单选题]

A.不清楚B.较清楚C很清楚5、您从从哪些途径了解绩效考核制度的?

[多选题]

A.新员工培训┋B.公司公开的相关制度┋C.通过参加绩效相关会议┋D.同事┋E.其他6、您认为绩效考核最主要目的是:

[多选题]

A.将绩效与薪酬挂钩,合理发放奖金┋B.确定工作目标,检查工作完成情况┋C.提升员工绩效与能力,实现组织目标┋D.留住优秀人才,淘汰不合格员工┋E.其他7、您认为公司专业绩效考核体系在传递公司战略目标方面所起到的作用:

[单选题]

A.作用非常大B.作用较大C作用不大8、您认为根据现有的指标进行考核,能反映出您的真实工作效率吗?

[单选题]

A.能正确反映B.部分能正确反映C.不能反映9、公司员工的绩效计划主要由：

[多选题]

A.员工制定，管理人员根据情况进行调整┋B.管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用┋C.管理员制定，再与员工商量确定┋D.管理人员与员工一起商量制定┋E.没有制定10、您对目前的专业绩效考核的公平、公正、公开性评价如何?

[单选题]

A.好B.一般C.不好11、您对自己的绩效考核结果了解情况如何?

[单选题]

A.不清楚B.较清楚C很清楚12、在绩效考核后，管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈方面执行情况及效果如何？

[单选题]

A.好B.一般C.不好13、您认为对专业绩效考核结果的应用水平情况如何?

[单选题]

A.好B.一般C.不好14、您认为当前专业绩效管理相关的制度是否健全,考核指标是否合理?

[单选题]

A.不合理B.较合理C很合理15、就可靠性专业工作来说,你觉得应该加强哪方面的考核?

[多选题]

A.工作业绩┋B.工作能力┋C.职业道德┋D.行为态度┋E.其他〖客户满意度〗16、面对公司的绩效考核现状，你有哪些合理化建议？

[填空题]

2.4问卷的统计与公司销售员工绩效考核问题分析2.4.1问卷的统计本文通过网上调查的形式，对卡特尔公司销售员工发放调查问卷，共发出调查问卷570份，收到540份。对销售人员绩效考核情况进行了一个匿名调查。调查显示，卡特尔公司的销售人员绩效考核给销售人员留下了较好的印象，可以进一步拓宽卡特尔公司的销售人员绩效考核的方式，强化卡特尔公司的销售人员绩效考核的效果；受调查样本比较认同各卡特尔公司的销售人员绩效考核传递了品牌价值，提升了品牌形象，提高了销售人员的关注度，卡特尔公司的销售人员绩效考核也具有良好的传播力和影响力。然而，问题也显而易见。调查显示，16.67%的受访者认为卡特尔公司的销售人员绩效考核体系在传递公司战略目标方面所起到的作用很大，25.74%的受访者认为卡特尔公司的销售人员绩效考核后管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈方面执行情况及效果，29.63%的受访者认为卡特尔公司的销售人员绩效考核绩效管理相关的制度不健全,考核指标不合理，29.64%的受访者认为卡特尔公司的销售人员绩效考核提高了销售人员对绩效的关注度，25.74% 的受访者认为开展卡特尔公司的销售人员绩效考核人力、物力、财力不足，47.59%的受访者认为认为根据现有的指标进行考核不能反映出销售人员的真实工作效率。可见卡特尔公司的销售人员绩效考核取得了一定的成绩，但仍需完善相关绩效考核指标和考核流程，增加对绩效考核工作的投入。2.4.2Cartel公司销售员工绩效考核存在的问题绩效考核指标不合理。大多数的销售人员的绩效考核标准是在考核德能勤绩四个方面的基础上，根据个人业绩根据评估。虽然四个指标基本上总结了对需求的评估，但在实施过程中往往是不够的，它只是关于一个部门。在考核过程中，主要以表格形式填写，主要负责人员考核，是由考核人员出具的机械形式，并没有征求各管理人员的意见和建议。过多地强调静态考核，考核指标缺乏科学性和完善性，考核方法在不同岗位之间没有区别。例如，如果达到高销售量的客户服务满意度低，那么可以认为，销售人员的表现是在破坏企业的市场基础。再加上客户满意的“广播效应”，我们可以相信客户的满意度是低的，而且对公司的长远发展是不利的。同样，一些销售人员的销售能力虽差，但其市场观察能力较强，可提供准确、及时、高质量的市场信息，对公司的长期发展是有利的。但反映在绩效考核结果上，客户满意度高的员工的考核结果反而比客户满意度低的员工考核结果更好。如47.59%的受访者认为认为根据现有的指标进行考核不能反映出销售人员的真实工作效率。员工薪酬体系不合理。在销售员薪酬的设定上，该公司实行低底薪下的基本制。基本制指的是销售收入分为固定工资和销售佣金两部分，销售人员有一定的销售指标，无论当月是否完成销售目标，可以得到基本工资：如果销售完成的当期销售额超过设定指数，从超过以上的比例拿到一部分佣金。这种薪资制度实际上混合了固定工资和纯佣金制度的特点，以确保销售收入和销售业绩挂钩；同时给员工提供了相对固定的收入，使他们对未来收入有信心。然而，企业的底薪两年没有变化，低比例提成也不能有效提高员工的积极性。销售员工对绩效考核认识不清。销售部门绩效考核的原设计，由人力资源部和公司管理人员进行，未能发挥作用，导致员工的积极性缺乏，甚至存在抵制情绪。主要表现为：首先，人力资源和社会高层认为，销售部人员的综合素质低下，对公司的贡献小；其次，销售部门员工本身缺乏参与绩效考核的意识，认为绩效考核是完全和高级人力资源部门的事情，对绩效考核的认知度低。宣传不到位，员工对绩效考核的认识不明确，认为绩效考核是走过场，形式化的东西。2.4.3Cartel公司销售员工绩效考核问题的成因分析绩效考核体系不完善。60%以上的销售员工认为，绩效考核内容由管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用。目前Cartel公司销售员工绩效考核大多数是针对销售人员个人制定的，很少有将部门绩效考核与个人绩效考核相结合。这样的考核方法导致的结果就是被考核人员只是注重自身的业绩是否能达到考核的标准，自己本人能否拿到优秀称号，有没有自己的那一部分年终奖励。有关部门的整体利益和企业的未来发展，很少有人关注。所有的员工都是没有一个全局的观念，将不利于企业的发展。绩效考核体系不健全，绩效考核指标不能反映员工的工作效率和绩效。目前绩效考核标准由人力资源部制定的独立评估的设计目标，根据去年的销售记录，没有经过销售经验和实践，在关起门的实施效果的绩效考核，导致错误的决策。绩效评价指标的发展，与市场和社会环境密切相关。当市场变化、社会环境、绩效评价的指标和参数也发生了变化。即使销售人员投入了很大的精力，但由于市场环境，无法控制的因素，导致员工不能按时完成任务，并没有达到相应的工资，这将使销售人员的积极性受挫。薪酬分配机制没有实现公平性与激励性的统一。公平性着眼于人力资本对核心能力的贡献，在薪酬分配中体现为基本工资的公平性。在企业不同发展阶段，基本薪资、奖金、福利的水平应有所不同。而根据卡特尔公司员工调查结果，72%的销售员工认为企业的基本薪资已经两年没有变化，与企业发展阶段不相符合。激励性指薪酬应当与个人对组织的贡献度相匹配。薪酬激励与工作绩效直接相关。公司的薪酬分配虽然贯彻了激励原则，但没有反映客户满意度、员工发展等角度。缺乏绩效考核工作相关宣传和培训。这导致销售员工对绩效考核认识不清。Cartel公司销售员工参加的培训大多为业务培训，对绩效考核的重要性往往忽视。考核者对考核工作流程按部就班，缺乏培训，被考核者不能清楚地看到自己的不足之处，也就不能使他们重新认识和定位自己，然后加以补充和完善，这使得他们在自我价值实现的基础上，无法取得更大的进步，工作的积极性、主动性和创造性都将产生消极的影响。

第3章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化设计方案3.1优化设计方案的指导思想和原则Cartel公司销售人员绩效考核即人员测评，是指运用各种方法对部门中的各类销售人员进行定性与定量的测量与评价，是Cartel公司人力资源管理的一项基础性措施。它应该遵循以下指导思想。一是，客观性与公正性。二是，定性与定量评测互补与结合。三是，注重实绩。四是，民主公开。而评测过程中要有针对性；做到内涵明确，表达清晰；设计少而精；还要合乎逻辑。绩效考核的目标，在于通过科学、合理、高效的绩效考评制度，能有效地激励销售管理人员，进而改善其行为，调动他们的工作能动性、积极性和创造性，最终实现组织目标和个人成就的共同发展。Cartel公司绩效考核体系设计优化的基本原则包括：第一，客观的原则，即在绩效考核的过程中，尽量保证评价的科学性，使评价具有可靠的特点，客观公正；其次，综合评价的原则是在评价过程中，以确保对公司销售人才的评估可以从多方面、多渠道，多角度、多层次、全方位的；第三、开放性原则、评价的标准和程序要科学、清晰和透明的，应当制定相应的目标和措施纠正绩效考核工作过程中的结果与目标产生的偏差。没有一套科学的评价体系，就不可能对考核和提高工作效率的客观标准进行评价；第四、差异性原则，指的是评价应具有明显的差异性，能者上，劣者淘汰，从而起到真正的激励效果；第五、反馈原则，评价结果必须得到反馈，Cartel公司领导应当与考核后员工进行沟通，否则将无法发挥教育的作用。第六、以人为本原则，人本原则是指加强绩效考核体系设计优化工作的顺利发展要以人为本，人是第一因素，提高Cartel公司绩效考核工作的顺利进行，应考虑人才的需求，才能激发人的潜力，以达到事半功倍的效果，做到人尽其才。同时为了提高销售人员参与绩效考核工作的效率，提高工作效率，必须建立良好的激励机制。建立良好的激励机制能更有效地激励绩效考核评价销售人员的工作热情和工作热情，督促员工努力工作，切实提高工作效率和工作质量，加快Cartel公司发展的速度。Cartel公司销售员工绩效考核工作遵循系统性原则。系统是由相互作用的若干部分组成的，具有一定结构和功能的有机整体。对于任何的组织系统，都可以从上到下按照职能的高低分成四个等级。第一个层次是决策层，他们的主要职责是确定组织系统的大方向，保证决策的正确性，在绩效考核工作中体现为绩效工作计划的安排；第二层是管理人员，他们主要负责运用各种管理手段来实行决策层指定的方针，保证绩效考核决策的顺利实行；第三层是执行人员，他们负责大政方针的具体实行，通过对人力物力财力的综合调度为管理服务，保证绩效考核工作的顺利实行；第四层是操作人员，属于最基层的部分，他们的职责是进行细小任务的具体操作，完成上层分配的任务。四个层次使命各不相同。对企业销售员工的考核工作，应处理好决策层，管理人员，执行人员和操作人员的关系，也要考虑各个部门工作的协同性，使各个部门的工作目标能够达成。3.2优化设计方案的目标开浦兰(Kaplan)建构了平衡计分卡为代表的“综合测评体系”。该测评体系不仅将财务角度纳入员工绩效考核，同时将客户、员工发展、内部流程等纳入员工绩效考核，成为了企业的一项重要的战略管理工具。它可以动态考核员工的成长和职业发展，以及组织绩效的改进程度。平衡计分卡是从财务、客户、内部运作、员工成长四个方面，将战略落实为可操作的目标值。平衡计分卡的设计目标是建立一个绩效管理体系，以实现战略指导，从而保证企业战略的有效实施。因此，人们经常把平衡计分卡视为最有效的战略管理工具，加强企业战略的实施。本文以平衡计分卡为指引，从客户满意度目标、财务目标、内部流程目标、员工发展目标等角度，超越传统的仅以财务目标为单一目标的评价体系，进而优化绩效考核设计方案。图3-1平衡计分卡3.3优化设计方案的基本方法与路径在考核方案设计过程中，同事评价、同行评价、专家评价，但各评价方法由于主观选择的不同而不同，都存在各自的优缺点。因此可以将多种评估方法相结合，对360考核方法进行综合运用。360评价方法是指在工作中考核要与工作有更多的接触，对绩效考核工作的不同方面有更好的认识，包括对上级、下属、同事、亲戚、朋友的考核，并从不同角度对自己的绩效考核进行评价。评估涵盖范围广，可以观察到的东西越来越多，客观评价结果会更加真实。表3-1销售人员绩效考核的基本路径横向程序具体内容确立考核目标结合企业发展目标与部门实际情况确立销售人员绩效考核的目标确定考核计划结合考核目标以及以往考核的经验教训制定出相应的、更加完备的考核计划确立考核指标、考核方法根据考核计划所做安排，结合绩效考核相关理论，确立考核指标内容并构建考核指标权重体系，确立360考核法为主，其他方法为辅的考核方式；同时也要用发展的眼光看问题，考核并不是必须严格的按照计划进行，应该根据形式的发展与实际情况，随时做出调整。实施考核依照之前做好的准备工作，对销售人员进行考核，并作好相关记录、分析、总结等工作。考核结果反馈将考核结果进行集中分类总结，将结果采取恰当的方式反馈给相应的被考核者，使被考核者对考核进展情况、考核结果以及自身优缺点有一个全面的了解与认识。考核结果应用对考核结果进行分析，了解其中的优势与不足，并寻求其中的规律，应用到今后的工作中。第一，明确平衡计分卡的四个维度，把企业对于销售人员的要求和期望值进行了解与汇总、分解，将企业的发展目标与考核目标相结合来构建绩效考核体系。第二，在既定目标的指引下，同时根据不同销售岗位的各自特点，结合学校的实际情况，确定各销售职能部门的职责和部门内各岗位的职责。第三，根据不同岗位的职责以及岗位特点，确立合理的考核指标体系，包括考核指标内容的构建以及考核指标权重体系的构建。在确立考核指标体系的时候应当注意，由于不同的岗位具有不同的工作性质与工作内容，因此考核的指标也要灵活，建议将定量考核与定性考核相结合，从而保证考核结果更加公平与客观。第四，确立绩效考核实施程序。根据既定的考核指标体系，制定考核实施的完备的程序，确保考核工作纳入规范有序的实施过程，实现有计划、有层次、有重点的推进，保证考核的顺利进行。第五，绩效考核结果的反馈。通过将被考核者的业绩与考核指标进行对照，得出考核结果，并将绩效考核结果与考核意见反馈给被考核者，使被考核这充分了解自身的优势与不足，从而在今后的工作中做到扬长避短，提升工作绩效。第六，考核结果的运用。通过对考核结果的原因和影响进行分析，并对具有普遍意义的考核结果进行总结，探寻其内在的规律，从而采取有针对性的措施，进而寻找提高绩效的方法。关于绩效考核的纵向程序，笔者在调查研究中发现，在实际操作过程中，列入考虑范围内的几率较小，几乎是作为横向程序的补充，也就是说在横向程序中，会有纵向程序渗透进去，比如对个别人员的考核与对整个职能部门的考核相结合，这就是纵向程序的应用，所以在这里笔者不做过多分析。

第4章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案主要内容根据优化设计方案的指导思想和目标，在平衡记分卡分析的基础上，本文从客户满意度维度、财务维度、员工发展维度、内部流程维度等角度提出Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案主要内容。4.1客户满意度维度销售员工业绩的达成是建立在客户满意的基础上的。市场份额反映了业务部门销售市场的业务比例，通常以客户数量、销售额来计量。客户获得率在一定意义上可以评估企业销售部门获得新业务的比例，客户维持率可以视为销售部门维持客户现有关系的良好程度，顾客满意度包括旧顾客续约率和新顾客成长率，能反映销售员工的业绩水平。最终，客户满意程度会在客户处获得的利润率上有所反映。图4-1客户满意度维度指标随着改革开放，在市场经济体制下企业要自负盈亏，自主权扩大，如何在竞争激烈的大环境下求得生存与发展，内外部的需要催生出企业必须面对市场寻找需求、慎重进行销售创新的各项决策，加强销售管理等，这使得销售管理的职能与作用日渐加强。客户的满意度提高工作的开展，有助于企业快速发现项目的卖点，甄别目标消费者，进而制定更符合消费者需求的销售方案，根据消费者诉求进行培训项目策划，提高市场接受度。只有提高客户满意度，获得更多消费者的认可，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此任何企业的发展都是建立在市场占有率和客户满意度基础上的。客户满意度维度对于销售员工的考核重要性是不言而喻的。对销售部门员工的考核不能仅仅看业绩。例如，如果销售的高销售客户服务满意度低，那么可以认为，销售人员的表现是在破坏企业的市场基础。再加上客户满意的“广播效应”，我们可以相信客户的满意度是低的，而且对公司的长远发展是不利的。同样，一些销售人员的销售能力虽差，但其市场观察能力较强，可提供准确、及时、高质量的市场信息，对公司的长期发展是有利的。如下表，市场占有率（市场份额）、客户维持率（旧顾客续约率）、新客户开发率（新顾客成长率）、顾客满意度、企业获利率等指标将用于量化考核销售员工的绩效，既坚持了公平原则，也坚持了激励原则。表4-1考核指标考核指标考核量化内容市场占有率（市场份额）特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率第一级顾客占该特定产品业务量的百分比客户维持率（旧顾客续约率）挽留目标细分中的既有顾客不要流失进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率新客户开发率（新顾客成长率）转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数招来一个新顾客的平均成本=新顾客营收/推销活动次数顾客满意度旧顾客续约率=旧顾客续约人数/旧顾客总人数新顾客成长率=新赠顾客人数/原顾客总数企业获利率企业获利率=从客户处获利额/营业额4.2财务维度Cartel公司销售部门业绩是企业得到长足发展的源泉。销售员工的考核必不可少的因素应当是销售员工为企业带来的利润。明确的市场战略和明确的销售人员的职能应当相匹配。销售部门的员工通过自身的行为为公司创造利润是其职责所在。财务维度是相当重要的，由于不同的企业在不同的区域市场采取的营销策略和策略不同，如对销售配额的基础成熟市场，并为新的市场发展需要渠道建设，对这些不同的目标市场，如不同的员工，有的推销更热门的产品线，有的推销冷门的产品线，市场竞争的具体情况也不一样，完成销售之后的客户满意度也不一样，因此绩效考核应当定量与定性相结合。如下表，在Cartel公司销售部门月度考核中，将销售收入、销售费用率、应收账款周期、报表准确率等纳入考核，赋予不同的权重；在Cartel公司销售部门年度考核中，将销售收入、预算费用执行率、应收账款额及周期、市场占有率、经销商／消费者满意度纳入考核指标，综合、多方面地考核了销售员工为企业带来利润的水平。表4-2销售员工KPI考核指标月度年度KPI权重（%）实施KPI权重（%）•销售收入401•销售收入35•销售费用率301•预算费用执行率15•应收帐款及周期201•应收账款额及周期20•业务报表及时准确率101•市场占有率15•销售产品损耗3•经销商／消费者满意度5•新品销售额3•渠道效率10•大卖场销售额3•经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理4.3员工发展维度图4-2绩效考核流程图开展绩效考核的同时应当通过科学的考核流程指导员工的晋升、岗位调整等工作。建立良好的人力资源激励政策增强员工的忠诚度。在员工发展方面，通过工作能力、工作态度、职业发展等方面衡量员工表现，对优质员工有股权激励、培训激励以及股权激励等多方面，良好的激励机制和成长环境增强了员工的归属感。建立优秀的管理团队。每个高管都有良好的学历背景、丰富的实践经验和出色的管理能力，才能成为企业顶层决策争取的保障。有效的绩效考核体系不仅针对KPI进行考核，还会对员工的工作能力和态度进行尽可能客观的评价，从而为企业在进行人力资源配置的时候提供良好依据，同时有助于员工个人的职业发展规划。在制定员工个人的绩效考核指标时，还有很重要的一项是与员工本人的考核沟通以及培训，用考核结果指导员工个人的能力提升。同时针对绩效考核的结果要进行强化，将其有效利用于组织的晋升、岗位调整、薪酬和辞退方面，最终达到组织人力资源的优化。绩效考核过程中往往会发现销售工作中表现不佳的员工。组织培训是绩效考核后激励销售员工的重要措施之一。组织安排针对Cartel公司销售员工的培训。通过这些培训，使被Cartel公司销售员工更加清楚的看到自身的不足，也可以促使Cartel公司销售员工对自己进行一个重新的认识与定位，然后进行弥补与提升，这使他们在自我价值实现的基础上，取得了更大的进步，这对于激发工作的积极性主动性创造性会有积极影响。通过对Cartel公司销售员工的培训，保证了绩效考核工作的合理、公平、顺利进展。这些培训，不仅满足了工作的需求，也使个人的水平有了提升，这对企业及个人的发展都是有积极作用的。绩效考核过程中要争取做到使人与岗位最佳配合，将人的能力发挥最大的效应。人的发展受到先天性因素的影响，同时更多的是通过后天实践获得的条件。不仅与个人努力相关，也与工作环境相关。因此，个人发展能力是不平衡的，性格也是多元化的。每个人都有自己的长处和的弱点，整体的能量水平，同时拥有自己的专业知识和工作激情。优势定位是什么呢？它的内容具体包括两个方面，第一个方面是指每个销售人员都应该充分考虑到自己的优势和岗位的要求，尽量选择最有利于开发自身潜能的岗位，因为只有这样才能保证个人的价值得到最好的发挥。同时我们应该注重销售人员心理上和行为上的管理，做到充分的调动人的主观能动性，最终实现组织的目标。不断地提升销售人员的工作条件和生活质量，促进销售人员自身素质与能力的提升，最终使组织内部做到和谐发展。第二个方面，在改进销售人员工作行为的同时，要重视销售人员工作内容的合理性。不仅要强调销售人员个人主观能动性的发挥，同时还要鼓励团队精神的发展，强调协作，鼓励在协作基础上的工作业绩。同时注重员工心理和行为的管理，充分调动人的主观能动性，以实现组织目标。4.4内部流程维度绩效考核体系最终要落实到绩效考核内部流程中。在内部流程上，要多维度完善销售员工绩效考核工作，达到员工发展与公司发展的双赢。Cartel公司销售员工绩效考核工作的出发点和终点是对考核结果的量化和应用。考评测试结果的应用，提高了他们的工作效率，为企业的建设而奋斗，因此，评价结果应充分应用于实际操作的过程中。首先，Cartel公司应根据评估结果，采取适当的奖惩制度。要突出个人和集体的表现，应该给予物质和精神上的奖励，激发他们的工作热情，让他们在工作中发挥更大的作用。较差的个人绩效考核结果要进行一个全面的了解，分析造成这一结果的原因，如果是个人的工作态度，思想和纪律的问题，应采取相应的措施，如降级，扣减工资，通过这些措施，他们敲响了警钟，让他们在今后的工作中的行为更加符合企业目标。如果调查发现，造成问题的工作是客观原因或是造成的必然因素，那么应该适当的帮助和指导，争取最大程度上解决问题。可以通过职位的调换、办公地点的调换以及合作者的互换来应用考核结果，提升工作效率，保证每个人的才华得到充分的发挥与展示。其次，根据绩效考核的评价结果，结合组织的实际发展情况，根据不同人员的特点，设计并安排到不同的员工的职业发展蓝图，在特定的发展环境下，个人利益和个人优势相结合，从而发挥其优势，更好地推动他们进入组织分配工作，这不仅可以提高工作效率，发挥其先锋模范作用，充分展现自身价值，促进个体与整体的协调发展。第三、根据考核结果，安排考核者和被考核者的培训。通过培训，被考核者更清楚地看到自己的不足之处，也能使他们重新认识和定位自己，然后加以补充和完善，这使得他们在自我价值实现的基础上，取得更大的进步，从而激发工作的积极性、主动性和创造性都将产生积极的影响。通过考核之后的培训，个人表现的评估过程有了更为公平的，顺利的进展。这些培训，不仅满足了工作的需求，个人能力也有所提升，对Cartel公司和个人的发展都有积极的作用。第四，总结了绩效评价过程中存在的问题和规律，并对结果进行评价。总结评价的经验和教训，并对应用程序的内部规则进行下一次评估，完善考核方案，保证下一次考核结果要比前一次更好，达到考核的目的。第五，对于评估结果的应用，不仅要下达新的政策和其他形式的文件，而且还应当付之实践，防止雷声大，雨点小。准确的理论也必须接受实践检验，只有不断实践，不断发现问题，才能真正解决问题，才能保证达到考核的目的，从而加强Cartel公司的快速稳定发展。

第5章 Cartel公司销售员工绩效考核体系优化方案的保障措施5.1建立与优化方案相配套的薪酬分配机制哈佛大学的研究表明，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%-30%，而在激励机制健全的环境中，人的潜力能发挥80%-90%。与优化方案相配套的薪酬分配机制应当坚持公平性原则和激励性原则。公平性着眼于人力资本对核心能力的贡献，在薪酬分配中体现为基本工资的公平性。如下图，在企业不同发展阶段，基本薪资、奖金、福利的水平应有所不同。图5-1企业发展阶段与员工薪酬激励性原则是指薪酬应当与个人对组织的贡献度相匹配。薪酬激励与工作绩效直接相关。如果销售员工达到了业绩目标（质量和数量），企业就应该付出激励补偿；反之，则不支付激励报酬。确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定额高。确定超额销售与个人收益的关系，分为固定和不固定，等比例和级差比例。创新性业务和新业务比例高。固定比例易于执行，但不能刺激销售人员产生必要努力。而递增比例可以给销售人员以挑战性。而当公司市场销售量的增长与销售人员的努力不相关的时候，可以采取递减比例。当两个销售人员拜访同一个单位的不同层次部门时，直接产生销售的人员应获得更大奖励，如90%。股票期权：用来留住高素质高业绩的销售人员。对于不同的员工，所需要的激励措施就不一样，要具体问题具体分析，将物质激励与精神激励有效结合。要成为一个合格的管理者，就要不断打造自己的人格魅力，在管理上不断创新。在管理要注意个人与团体的平衡。每个人的特长、需求和个性特点不同，领导在与员工沟通时如果不能根据他人特点因人而异地加以支持，那么对于工作的顺利开展和组织目标的实现有消极影响。要提高销售员