研发质量培训

研发质量培训目录21234对质量的认识质量管理的概念质量管理哲学质量管理体系介绍5质量管理核心理念及应用一、研发质量管理核心理念1.1对质量的认识什么是质量？什么是好的质量，请列举生活中的例子。什么是不好的质量，请列举生活中的例子。1.1对质量的认识4定义概念特点ISO9000:2000对质量的定义按国际标准ISO9000:2000的定义，质量是“一组固有特性满足要求的程度”。1、“固有特性”，不是“赋予特性”2、“要求”：明示的、通常隐含的或者必须履行的需求和期望；1.1对质量的认识5质量创新客户忠诚、愉悦质量管理适用性质量质量检验符合性质量定义概念特点1.1对质量的认识6概念定义特点要求质量客户满意客户价值客户定义质量！关注客户感知（客户满意）比产品本身质量表现更重要！

质量不只是关注缺陷，而是关注提升客户价值！

质量具有经济性、普适性、时效性、相对性和满意性！

1.1对质量的认识7概念定义特点经济性：高质量意味着最少的投入，获得最大的效益的产品；普适性：质量的定义和质量管理不只使用于产品，对服务质量和工作质量也均适用；时效性：当前客户满意不一定未来也满意，要求我们时刻关注客户及相关方的需求和期望；相对性：需要对细分市场，满足不同的客户要求；满意性：质量一定是关注客户的感受，而不是关注自己产品的质量如何，目标是客户满意。1.2质量管理8阶段定义质量检验统计质量控制（SQC）全面质量管理（TQC）零缺陷理论ISO9000六西格玛波多里奇质量奖模式（MBNQA）体系整合与全面质量改进20世纪初-20世纪30年代30年代-50年代1961年1979年1987年2000年后继承性发展60年代-至今1.2质量管理9阶段定义ISO9000:2005质量管理体系基础和术语质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

注：在质量方面的指挥和控制活动。通常包括制定质量方针（关于质量方面的全部意图和方向）和质量目标（在质量方面所追求的目的），以及质量策划（制定质量目标，规定运行过程和相关资源，以实现质量目标）、质量控制（致力于满足质量要求）、质量保证（致力于提供质量要求会得到满足的信任）和质量改进（致力于增强满足质量要求的能力）。

1.3质量管理体系10体系原则质量管理体系持续改进客户客户管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现要求满意产品输入输出增值活动信息流1.3质量管理体系11质量者质量管理质量管理体系管理体系质量目标质量控制质量策划质量改进有效性效率管理者=驾驶员质量目标=目的地质量管理=驾驶质量管理体系=汽车

体系原则1.3质量管理体系12体系原则ISO9000质量管理八项基本原则及关系

以客户为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法基于事实的决策与供方的互利持续改进总目标先决条件基础、方法等预防比控制重要1.4质量管理哲学13克劳士比质量管理哲学核心理念质量管理不是一个技术活动，是管理问题的，是管理的质量！第一次就把正确的事情做正确！质量=符合要求完全了解你的任务和全部要求系统=预防在你的工作场所采取的预防行动工作标准=零缺陷从来不认为错误不可避免衡量标准=不符合要求的代价1.5质量管理核心理念及应用14质量=符合要求符合要求：

质量的第一层次，被定义为用户或者下游最基本的需求的满足

客户满意：

质量的第二层次，指的是满足客户提出的要求

客户愉悦：

满足了客户或下游的潜在的需求，使得产品或服务超出了期望。

所有的工作都是一个过程，每个过程都应有要求1.5质量管理核心理念及应用15系统=预防魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不处于闾。若扁鹊者，鑱（chan）血脉，投毒药，刨肌动腐，而名出闻于诸侯。” ——《鹖（he）冠子》卷下世贤第十六扁鹊三兄弟哪位才是最高的高手呢？1.5质量管理核心理念及应用16系统=预防检验/测试只能告知已发生的事情；越到后期发现缺陷的代价会比前期呈指数倍增长；大家是应该激励救火英雄呢还是一次就把事情做对的员工呢？1.5质量管理核心理念及应用17案例分享请分享一些生活中和工作中预防工作做的好的案例或预防工作做的差的案例。与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。 《永续成功的组织》——菲利普.克劳士比1.5质量管理核心理念及应用18工作标准=零缺陷仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告措施时无需害怕高度重视预防第一次就把事情做对！工作标准必须是零缺陷，而不是“”行动态度要求标准1.5质量管理核心理念及应用19几种典型的错误“标准观”【模糊型】“差不多就好”【被动型】“比XX同事好一些就行”【数字型】“良品率达到99.9%就好”1.5质量管理核心理念及应用20零缺陷的真正涵义零缺陷用象征的说话就是“第一次把事情做对”。它应该是一种可以操作、可以衡量的工作标准和行动的准则。我们用它来确定我们工作的要求，再根据这个要求确定自己的工作目标；然后采用大量的行动，直至达到这些要求。而衡量是否达到要求、是否执行到位的标准，就是我们所说的“零缺陷”。

——克劳士比1.5质量管理核心理念及应用21零缺陷的工作标准如何行动？了解要求同心协力达成要求找出不符合要求的地方预防问题零缺陷的“三不”心态不害怕错误不接受错误不放过错误每个人的岗位要求不接受上工序的缺陷本工序不制造缺陷不流出缺陷到下一工序1.5质量管理核心理念及应用22衡量标准=不符合要求的代价PONC=不符合要求的代价（PriceofNon-conformance）1.5质量管理核心理念及应用23衡量标准=不符合要求的代价质量成本有不符合要求的代价和符合要求的代价组成！高层更关注利润！用不符合要求的代价更能触动管理者！用金钱来衡量质量损失更能触动管理者。1.5质量管理核心理念及应用24改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。

——克劳士比目录251234质量策划质量控制质量改进质量评估二、产品质量管理过程方法2.1质量策划26意义定义范围输入输出组织内容方法胜者先胜而求战，败者先战而求胜2.1质量策划27意义定义范围输入输出组织内容方法质量策划定义：Qualityplanning（ISO9000：2005）质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量策划包括的类型：产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件。管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排。编制质量计划和作出质量改进规定。2.1质量策划28意义定义范围输入输出组织内容方法有关质量管理体系的策划在组织尚未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策划有关质量目标的策划根据客户需求，对产品质量设定目标，包括面向客户和面向组织的重点特性设定质量目标。有些目标是客户要求的，有些是竞争力要求的，反映产品的竞争力。如可靠性指标，功能、性能、外观类指标。有关过程的策划针对具体的项目、产品、合同进行的质量策划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要的过程和相关的资源。质量改进的策划质量改进策划就可以有是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说明组织越充满生机和活力。如TOPn改进、QCC活动。2.1质量策划29意义定义范围输入输出组织内容方法质量策划实际上是一个过程，也有其输入—过程—输出的特殊要求。质量策划是针对具体的质量管理活动进行的。在进行质量策划时，力求将涉及该项活动的信息全部搜集起来，作为质量策划的输入。其内容包括但不仅限于以下几下方面：①质量方针或上级质量目标的要求；②客户和其他相关方的需求和期望；③与策划内容有关的业绩或成功经历；④存在的问题点或难点；⑤过去的经验教训；⑥质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序。在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。2.1质量策划30意义定义范围输入输出组织内容方法质量策划都应形成文件输出，也就是说，都应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划。一般来说，质量策划输出应包括以下内容：①为什么要进行质量策划或为什么要制定该项质量计划（将质量策划的输入进行简单表述），适当分析现状（问题点）与质量方针或上一级质量目标要求，以及客户和相关方的需求和期望之间的差距。②通过质量策划设定质量目标。③确定下来的各项同具体工作或措施（也即各种过程）以及负责部门或人员（也即职责和权限）。④确定下来的资源、方法和工具。⑤确定下来的其他内容（其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的）。2.1质量策划31意义定义范围输入输出组织内容方法质量策划是一种高智力的活动，一般来说，涉及组织层次的质量策划，应由最高管理者负责，由相关的管理人员组成相应的质量策划委员会或小组召开会议，由大家共同来完成质量策划。如果质量策划的内容涉及的范围很大，还可以召开多次会议或层次召开会议来进行质量策划。为了使质量策划会议更有效率，也可以由最高管理者自己或委托他人，根据质量策划的输入材料，事先草拟质量计划的草案，然后交由质量策划会议讨论、删减、修改。这种形式实际上是由某一个人或某几个人先进行了一次质量策划，从而可提高质量策划效率和质量。2.1质量策划32意义定义范围输入输出组织内容方法设定质量目标。确定达到目标的途径确定相关的职责和权限。确定所需的其他资源，包括人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。确定实现目标的方法和工具。这并不是说所有的质量策划都需要的。确定其他的策划需求。包括质量目标和具体措施（也就是已确定的过程）完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等。一般来说，完成时间是必不可少的，应当确定下来。而其他策划要求则可以根据具体情况来确定。2.1质量策划33意义定义范围输入输出组织内容方法基本质量策划：基本的质量保障活动，如检视、评审、需求澄清等。竞争力质量策划：更多从客户角度去看待特性的竞争力，是更快还是更高更强？这是从客户价值竞争力方面上，围绕价值特性的高质量交付而进行策划活动。基本质量策划是竞争力质量策划的基础。2.1质量策划34意义定义范围输入输出组织内容方法基于特性的质量策划基于流程的质量策划基于QMS的质量策划基于产品质量管理解决方案的质量策划2.1质量策划35意义定义范围输入输出组织内容方法识别关键特性；确定产品关键质量目标；制定衡量标准；分析并确定实现关键质量目标的关键活动；为关键活动确定质量要求；明确关键交付件；制定关键交付件的质量要求。质量策划步骤2.1质量策划36意义定义范围输入输出组织内容方法质量目标的制定应具有挑战性，但也要符合实际，跳起来刚刚好；质量目标的制定要有组织的基线数据；质量目标的制定也与组织的能力、团队成熟度、历史的经验教训相关，制定质量计划时这些都是输入；质量目标要确保满足客户和相关方的最低要求；质量策划的目标设定2.1质量策划37意义定义范围输入输出组织内容方法确保任何交付件都有明确的责任人；确保关键活动有明确的责任人；确保质量要求得到了准确的传递；对确定的过程交付件和关键活动、产品的质量目标达成情况进行可视化管理；对问题和风险及时识别，并制定相应的改进措施，并确保这些措施能真正落地；一开始制定一个大而全的质量计划显然是不合理的；分阶段制定并刷新质量计划是较好的方式；和项目经理、产品经理以及项目组成员一起制定质量计划是保障沟通和有效落地的手段；一本通：能够承载组织的质量策划经验，不是重复地发明轮子，大大减少了质量策划的变异，继承了历史经验，弥补了人员策划技能不足的问题。质量策划的注意事项2.2质量控制38设计与开发的输入控制设计与开发的评审设计与开发的验证设计与开发的确认设计与开发的变更控制2.2.1质量控制39设计与开发的输入控制马斯洛需求层次理论甲方：“我们要建立一个办公管理系统。”乙方：“请问要实现哪些功能？”“有多少人同时使用？”“您希望用什么样的数据库平台？”“您目前的IT架构是什么样的？”用户内心动机是最原始需求！VS甲方：“我们要建立一个办公管理系统。”乙方：“请问，我们为什么要建立这样一个办公管理系统？”“我们当前遇到的主要业务问题是什么？”“您最希望通过这一系统解决哪些业务问题？”需求列表+隐性需求理解需求引导需求2.2.1质量控制40客户需求组织产品输入输出外部环境设计与开发的输入控制需求分层：建立需求分层架构，有效区分重大需求和小需求，确保重大需求有细节展开，小需求围绕大需求归纳，保障产品方向正确；需求分类：基于产品生命周期场景，建立完整的产品包分类全集框架，支撑在规划和开发中需求的完备性，有效提升产品成熟度；需求分责：基于分类进行分责，明确商务、研发、各功能领域代表对需求的职责，并建立质量标准；

IT支撑：通过E2E的需求跟踪平台，实现需求的端到端的跟踪监控解决需求问题的总体策略2.2.1质量控制41设计与开发的输入控制需求管理：获得对需求的一致理解；维护需求的双向可跟踪性；需求变更控制；需求开发：客户需求；产品需求；软件需求规格说明：对需求的文本描述。其中，需求管理和需求开发是有相互关联关系的。需求工程模型需求质量改进三剑客商务产品经理测试经理商务：对需求价值负责产品经理：对需求可实现性负责测试经理：对需求的完整性负责2.2.2质量控制42设计与开发的评审讨论：如何组织一次成功的技术评审？检视评审要精心组织，为智力活动创造良好的环境，让专家发挥作用；防止责任分散效应，检视专家不可过多，避免出现打酱油的；人在开会的时候逻辑思维能力会下降，会议人越多，集体的逻辑思维能力越弱，但联想能力越强，逻辑归纳和记忆等思维需要集中注意力，而联想发散等思维需要相互讨论和相互激发；代码和图纸的检视主要需要人的专注的逻辑思维和注意力，因此应减少对会议的依赖；如果与会人的背景不同，人数越多效率越低，如果必须面对背景不同的不同专家，最好提前做好预审；需求、方案、用例、测试报告等主要评审的是完整性，而不是正确性，更多地需要人的发散思维，故而应当主要采用会议的形式；精选减少评审专家，避免出现破窗效应，只要有人不用心，其他人也容易不用心；检视评审前要消除错别字、格式、代码风格等低级错误，避免检视疲劳；2.2.2质量控制43设计与开发的验证V型测试过程单元/部件的测试（DT）集成测试（IT）系统测试（ST）系统集成测试系统验证测试小批量测试Beta环境测试2.2.2质量控制44设计与开发的确认需求澄清需求串讲双签实践三层防护网持续集成需求同源（系统设计、开发、测试）需求的端到端跟踪2.2.2质量控制45设计与开发的变更控制配置项的选择变更的分类变更流程变更控制的关键点2.3质量评估46质量评估：产品质量证据收集和分析过程，评估证据用于评估对象是否满足相关要求和标准，支撑目标达成，并识别改进机会和优秀实践，评估过程要求客观、公正。策划阶段实施阶段报告阶段跟踪阶段目的是什么评估的要点是什么采用何种方法5要素法：目的、范围、资源、标准、时间静态度量动态访谈撰写报告，将审核发现和改进点呈现关注改进问题的闭环。质量评估模型2.3质量评估47测试覆盖评估需求覆盖评估测试用例覆盖率测试过程评估测试执行分析测试方法分析测试投入分析缺陷分析缺陷密度分析缺陷修复情况分析缺陷趋势分析缺陷年龄分析缺陷触发因素分析多维度定量+定性过程+结果质量评估模型特质星级级别定义★初始级软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。★★可管理级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。★★★已定义级已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。★★★★量化管理级分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。★★★★★优化管理级过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。质量评估——测试覆盖评估测试需求覆盖评估需求覆盖度的目标必须为100%，即测试保证对客户承诺要实现的需求都完成。需求表中直接确认建立用例与需求映射关系注：需求变化部分需要及时跟踪修改。测试用例覆盖评估前提是用例对需求覆盖100%；包含功能的路径覆盖，以及测试用例执行覆盖。功能路径覆盖（系统路径）用例执行覆盖清楚记录测试用例结果，计算执行的用例相对于设计用例的覆盖率，覆盖率越高，需求覆盖越全面。（前提是设计的深度与广度满足需求）注：测试覆盖评估是定量的评估。482.3质量评估质量评估——测试过程评估测试执行分析测试方法分析测试投入分析度量项计算方式用例通过率（%）实际执行通过用例数/实际执行用例数*100%用例执行率（%）实际执行用例数/总的用例数*100%非问题占比（%）非问题个数/bug总数*100%用例发现问题占比（%）测试用例发现的缺陷数量/（Bug总数-非问题）*100%修改引入问题个数（个）

漏测Bug数（个）

“分析测试设计是否和测试策略中的测试方法符合”，可以通过测试设计的过程跟踪、测试评审等方式去跟踪和分析。“分析测试执行时的测试方法是否符合测试策略”，可以通过测试执行时的日报、周报，测试用例执行情况等方式去跟踪和分析。“通过缺陷分析来确定测试策略是否需要调整”，主要是对缺陷进行缺陷触发因素分析。确认重要的、高风险的特性能够保证充分投入与执行；确认投入工作量是持续有效足够的量。确认投入的人力技能符合测试策略。定量定性492.3质量评估质量评估——缺陷分析（1）缺陷密度通过缺陷密度，我们可以预测产品中可能会有多少缺陷。通过缺陷密度，可以帮助我们评估当前已经发现的缺陷总数是否足够多。如果“缺陷密度”和预期偏差较大，原则上不应该退出测试和发布产品。在系统复杂度、研发能力一定的情况下，由各个环节引入系统中的缺陷总数也会是基本一致的。缺陷修复率每个测试版本保证重要缺陷能够被优先修复，质量更稳定。502.3质量评估质量评估——缺陷分析（2）缺陷趋势分析缺陷趋势分析能够帮助我们判断当前系统是否还能很容易地发现缺陷，进而帮我们确定是否可以退出测试和发布产品。重点关注拐点和收敛趋势。512.3质量评估质量评估——缺陷分析（3）缺陷年龄分析帮助确认每个可能引入缺陷环节、可能引入的缺陷是否都已经有效去除。缺陷年龄描述继承或历史遗留属于历史版本、继承版本或是移植代码中的问题，非新开发的问题需求阶段引入1、“需求不清”的问题2、“需求错误”的问题3、“系统整体设计”的问题设计阶段引入1、“功能和功能之间接口”的问题2、“功能交互”的问题3、“边界值设计”方面的问题4、“流程、逻辑设计相关”的问题5、“算法设计”方面的问题编码阶段引入1、“流程、逻辑实现相关”的问题2、“算法实现相关”的问题3、“编程规范相关”的问题4、“模块和模块之间接口”的问题新需求或变更引入新需求、需求变更或设计变更引入的问题缺陷修改引入修改缺陷时引入的问题。理想的缺陷年龄分析图：1、在缺陷的引入阶段就能及时发现该类缺陷，缺陷不会逃逸到下个阶段。2、在特定的测试分层发现该层的问题。522.3质量评估质量评估——缺陷分析（4）缺陷触发因素分析缺陷的触发因素就是测试者发现缺陷的测试方法。能够帮助我们确认产品测试是否已经进行得足够全面和深入。理想情况下：对功能首先进行配置的遍历测试，需要保证新提交的命令行和以前已有的Web页面功能具有一致性；再进行基本功能测试，能够覆盖业务流程的基本路径；最后进行满规格的测试。532.3质量评估质量评估——缺陷分析（5）组合使用缺陷分析方法缺陷分析质量评估方法基本以定量为准，在阶段过程、最终测试结果均可使用。542.3质量评估2.4质量改进55缺陷分析出现异常，需要在研发过程各个阶段改进，提升各环节质量和人员能力。无分析，无改进；无总结，无提升。PDCA可用于众多场景，包括项目测试、绩效管理、持续改进等等…1、P（Plan）：计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）：执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。目录56123度量体系建设度量指标确定组织能力基线三、度量体系建设3度量体系建设57度量：是以量化形式（数据），对产品/项目和研发过程的可视性管理。是实现量化管理的基础。美国著名管理学者卡普兰说过“没有度量就没有管理”。Metrics的中文意思是“度量指标”或“度量”。什么是度量？针对产品和过程都要进行度量，度量的目的是为了分析与改进以更好地达到客户满意和商业目标；2，用于考核的指标必须是反应客户满意、质量、财务等商业目标的达成情况的结果性指标。管理者应对度量的有效性和目的，以及数据的预期使用情况进行评审，以确保为组织带来增值，避免度量指标用于考核带来负面影响。3度量体系建设58针对产品和过程都要进行度量，度量的目的是为了分析与改进以更好地达到客户满意和商业目标；用于考核的指标必须是反应客户满意、质量、财务等商业目标的达成情况的结果性指标。管理者应对度量的有效性和目的，以及数据的预期使用情况进行评审，以确保为组织带来增值，避免度量指标用于考核带来负面影响。度量的目的和意义过程性度量：对相关过程能力（过程的有效性和效率）进行度量，评估过程能力是否达到预期目标，通过对过程有效性分析和效率分析，驱动过程改进。如：响应时间、开发周期、效率、废弃版本数、过程交付件质量（缺陷密度）、费用降低率。结果性度量：对产品交付进行度量，以验证客户及其相关方的要求、质量目标是否达成，并通过度量分析用于产品实现过程的改进。度量的分类3.1度量体系建设59度量与过程管理相结合改进过程定义过程控制过程应用度量人、资源工作产品产品执行过程研发过程度量计划过程定义过程改进过程（质量）度量产品（质量）度量商业需求和商业需要3.2度量指标确定60产品质量度量质量度量工作量规模稳定度缺陷进度客户服务产品质量度量分成规模、工作量、进度、稳定度、缺陷及客户服务六个方面。规模指产品设计规模；工作量指在产品上投入的人力；进度指产品计划完成情况，各阶段的时间花费；稳定度指产品设计需求和规格的变化情况；缺陷包括缺陷密度、缺陷数趋势和缺陷去除率等。客户满意度调查结果显示主要问题在运行稳定性与版本稳定性。

设计缺陷运作缺陷制造缺陷3.2度量指标确定61维度度量项计算方式整体指标项目进度偏差率（%）（项目实际时间-项目计划时间）/项目总时间*100%项目成本控制率（%）（项目实际成本-项目计划成本）/项目计划成本*100%用户满意度（分）百分制用户满意度调查表输出质量事故次数（次）用户反馈或者提交的质量事故需求指标需求实现率（%）项目整体覆盖的需求功能数/需求功能总数*100%需求变更率（%）需求变更功能数/需求功能数*100%开发指标代码评审缺陷发现密度评审阶段发现缺陷数/(开发阶段代码行数/1000)*100%转测试不通过数（次）转测试不通过次数回归不通过数（次）回归不通过次数修改引入问题个数（个）通过缺陷分析得出千行代码缺陷率（‰）BUG总数量/代码总行数/1000C语言-代码开发工作效率（LOC/人天）C语言-源代码行数/