信息系统项目的采购管理

PAGEPAGE1论信息系统项目的采购管理摘要

本文以我负责实施的某大型数字化校园系统工程为例，探讨了信息系统项目的采购管理在项目实施过程中的重要性。并分别论述了项目采购计划的编制、项目采购的时机和方式，以及项目采购的外包管理。在该项目的实施过程中，我作为承建方的项目经理参与了项目的采购管理工作。我在项目的采购管理过程中，科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，有效地制定了项目采购计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，顺利地完成了项目。

正文

项目采购管理是从项目外采购所需产品和服务的过程。通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理活动，可以达到降低成本、增加公司利润的作用。

去年，为了实现几个职业教育学院的集中办学、节约教育资源、实现优势互补、打造具有区域优势的职业教育园区。某市委托某城市投资公司建设XXX大型职业教育园区。总合同造价8000万元人民币。我公司中标该园区的数字化校园系统工程的系统集成总包。数字化校园系统工程本着“总体规划，分步实施”的原则，分期分步实施。一期的建设范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务器平台、机房建设。作为系统集成的总包单位，除正常的施工流程之外，我公司担任的角色更多的表现为技术和管理的整合。

本人担任职教园数字化校园系统工程一期建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。由于数字化园区涉及到的分部分项工程内容较广，竣工日期要求得非常严格。所以，肯定会涉及到的工程外包，同时要求设备采购的进程必须满足项目进度的要求。

在工作过程中，我灵活运用信息系统项目采购管理的一般理论和方法，科学的制定采购计划，策略的把握了采购的时机和方式，取得了较好的效果。最终按期完成了项目任务。表现在：

1、项目采购管理的采购计划编制

业主单位要求我们必须在今年的5月1日之前完成职教园数字化校园系统工程一期的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张；业主与我们签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度款。更为致命的是因为接近年底，由于公司财力原因，能够用于支付数字化校园系统工程项目采购的资金不是太充足；大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款；系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。

本人作为该项目的项目经理要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益；没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。

2、策略的把握好项目采购的时机和方式

如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。

有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备代理商透露：近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整体成本；为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。

3、项目采购的外包管理

还是考虑到施工进度的要求和采购成本的制约，数字化校园的所有系统工程的实施全部由我们公司自行实施是不合适的。如综合布线系统和机房工程中的机房装修部分。这样的工作，需要的大量的普工和各种工具，特别是工具，如果我们自行购置，施工完成后的折旧、保养等工作也会有不少的花费。通过分析，类似这种工作，对于我们最好的施工方式便是施工外包。通过外包，我们既转移了部分施工的风险又节约了部分施工的成本。于是，我们决定将数字化校园系统工程中的骨干管网、综合布线、和机房装修工程的施工全部外包。

有一家我们经常合作的施工单位是我们的首选外包单位，但是考虑到数字化校园系统工程中的上述外包工程系统多、工作量大、工期紧等诸多原因，我们意识到，把所有外包工程全部包给一家施工单位风险极大，为了化解这样的一些风险，我们最后还是决定将数字化校园系统工程中需要外包的施工分别承包给了3个施工单位。

事实证明，由于我们在项目采购管理工作中采取了正确的外包管理，使的我们的工程进展的比较顺利。

该项目历时7个多月，最终顺利完成了当初制定的目标任务，我项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目采购管理工作，合理的制定项目采购计划；策略的把握采购的时机和方式；合理的管理采购外包，都是保障项目采购工作正确实施的关键因素！论信息系统项目整体管理[摘要]

2013年10月，我参加了某某省中国移动综合分析系统项目的建设，担任了项目经理的角色。该项目面向移动网络的各级管理、规划、维护、优化及网络分析人员，利用现有业务系统产生的海量数据资源，进行加工分析挖掘，为企业运营决策和维护优化提供信息支撑。该项目作为移动集团的战略性项目，执行一省研发多省部属的开发模式，受到了移动集团和本公司的高度重视。本人也在项目的范围管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的运用信息系统项目整体管理的理论知识。本文结合笔者的实践，探讨了在项目的整体管理中遇到的问题及解决方法。以加强干系人的沟通，对风险进行及时评估，进度成本质量进行跟踪和控制力求平衡，注重用户需求及其变更等方面讨论了该项目整体管理的基本活动与方法。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处总结了项目管理的一些经验与不足。

[正文]

一、项目概述

随着移动通信用户、业务种类的不断增多，移动通信网络规模不断扩大，网络资源种类、数量不断增加，终端客户对网络质量要求不断提高，网络运维面临前所未有的挑战和压力。为适应日趋激烈的市场竞争环境，全面增强网管运维支撑水平和网络服务能力，全面提高客户满意度，由此提出了建设综合分析系统，在2013年10月该项目作为重点项目启动了。

综合分析系统总投资2000万，要求在2014年10月1日前投入使用。系统采用B/S构架，研发平台采用WindowsServer2008R2，数据库平台采用SQLServer2008R2，集成平台采用SharePointServer2013，数据服务器、ETL服务器、前置应用服务器均采用IBMx3755M3，存储采用IBMDS3512。该综合分析系统的主要功能包括：领导试图专题、端到端分析专题、价值小区专题、四网协同专题、数据质量专题、元数据专题、功能导航、自动化分析周报、节假日预测以及指标查找模型搜索以及小区GIS呈现（WebGIS）等通用功能。该项目的干系人涉及到客户方项目领导，客户方顾问，客户方项目负责人，我方项目领导，项目顾问，项目经理，分析设计人员，开发人员，测试人员，美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。下面结合项目，分别从加强干系人的沟通，对风险进行及时评估，进度成本质量进行跟踪和控制力求平衡，注重用户需求及其变更等几个方面来论述。

二、项目整体管理工作方法

首先，加强了沟通管理。

对于甲方的主要干系人，我除了提交项目整体进度计划外，还定期汇报项目实际进展报告。并将项目实施中的重要问题提交决策层进行必要的决策。在项目实施过程中，为了保证沟通有效进行，避免形式主义，我要求项目组成员要将每天工作过程中遇到的问题记录下来，并在当天以邮件的方式发送给需要沟通或者问询者。每天下班前，成员通过收取邮件，对可以直接回答的问题以邮件方式回复，对于不能解决的问题则提交给我，由我将其放在周例会上统一讨论。对于一些紧急的问题则临时召开项目会议，商讨解决方案。

其次，对风险进行及时评估。

由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于该系统比较复杂，系统需求也在不断调整、完善，给项目的进度带来一定影响。通过与用户方领导沟通，决定在质量和进度之间优先考虑质量。同时，考虑到这个项目的采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，主要专题（领导试图专题、端到端分析专题、价值小区专题、四网协同专题）优先完成，保证系统在规定的时间上线运行次要专题适当延期。这样虽然整体工期有所延长，但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到各方的利益，把整体风险降到了最低。

再次，进度、成本、质量进行跟踪和控制，力求平衡。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.。

工作日志是进度控制的有效防范。

工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，每个小组成员都会在管理信息化系统的日常工作里详细记录自己每天的工作。小组组长在每周5下班前通过管理信息化系统提交项目周报，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况。我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。

测试是保证软件质量的重要手段，也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划地强化测试环节，让用户由始至终地参与测试工作。我们主要采取黑盒法进行测试，把工作重点放在测试用例的准备上，严格定义测试索引、测试环境、测试输入、预期结果、评价标准，尽可能的把各种业务的不同情况都表现出来。同时，我们准备了一家定点结算点进行实际运行测试，在该结算点手工记帐和计算机联网记帐同时进行，并有计划地穿插一些测试用例。通过这些办法，及时发现了和解决了许多问题。

最后，重视需求变化，正确处理变更。

在一个项目中，变更是必然的，也是不可避免的，进度拖延，成本失控，客户有新的需求等都会引起项目的变更。在本项目中，我要求有处于工作状态的产品，开发人员才可以对其任意修改，修改完成后，重新入库即可。而作为基线入库的产品，需进行修改时，必须提交变更请求，经CCB变更完成后，并经评审后，确认变更无误方可重新入库，使其恢复到受控状态。

为了合理的控制项目建设中的变更请求，我组织成立了变更控制委员会。其成员包括，各小组组长、系统分析人员、系统架构师、项目经理、客户负责人。其变更控制流程具体为：当变更需求时，由项目经理提出书面的变更申请；申请提出后，由变更控制委员会来针对紧急度必要性优先级等来进行影响分析，评估是否有必要执行变更。通过审核的变更需要对相关联的工作进行重新计划，然后实施变更行。变更实施后，需要对实施结果进行确认，及时的通知干系人，并做好相关的文档归档。未通过审核的变更，也需要做好相应的归档工作，以避免以后有类似的变更提出。

经过努力，该综合分析系统在原定的2014年9月底试运行成功，并在11月初通过了验收。

[结束语]

回顾整个项目过程，虽然该项目工期长，业务复杂，干系人多等各种难题，但是通过有效的整体管理，还是多次受到公司和移动集团的表扬，并按时上线验收。但在这期间也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

1、团队间有效的沟通和确认能事半功倍。

2、合理的人力资源配置是保证进度的重要方面。

3、建立奖惩制度，激发员工的工作热情。

4、在需求分析过程中要充分权衡各方目标。

5、重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完整、正确、高效。

6、除此之外还有很多不足，不在此一一列举。

在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。论信息系统项目的风险管理摘要：2020年3月，我作为项目经理负责某市民政局民生信息系统的开发。该项目投资720万元，工期1.5年。主要目标是构建覆盖全市民政部门的宽带高速网络；同时在这一网络上，建立集中的民政业务信息数据库以及用于数据分析和处理的通用民政业务应用平台；并且开发能够运行在通用平台上的各项民政业务管理软件及办公自动化系统，通过与劳动保障、建设、财政、公安等部门以及工会、残联等人民团体的数据交换和信息共享，实施各级民政业务和行政管理的信息化。该类系统在国内作为新兴事物近年刚起步，开发的难度和风险较大。针对项目特点，我在项目管理过程中，综合运用了项目管理知识，充分认识到风险管理在该系统开发中的重要性，从编制风险管理计划、识别风险、到定性与定量分析风险、以及风险应对计划的制定和项目过程中加强风险监控。有效规避、减轻了项目中可能出现的各种不利风险，以保证项目按时保质完成，最后列举了该项目在风险管理方面需要改进的不足之处。正文：

为提升工作效能和服务水平，某市民政局决定建设民生信息系统，系统主要包括3大平台、21个业务子系统，融业务办理、数据处理、统计分析、比对监控、辅助决策于一体的综合性系统，支持承载业务办理全过程、记录操作各环节，按照数据共享的目录方式，建立系统间、部门间、上下级间的协同工作、数据关联与资源共享，将市局、38个区县、787个街镇的个性化需求纳入系统统一开发，做到兼容并蓄，同时还针对民政工作的特性和基层工作人员的文化素质和年龄状况，要求系统操作简便、智能。

该项目任务是开发网络平台系统，共投资720万元，工期1.5年，主要完成基础网络、门户网站建设、交换共享数据平台、个人基础数据库及核心应用系统搭建任务。按照“总体规划、分步实施”的建设步骤，项目分两个阶段完成建设与实施。第一阶段为2020年3月-2011年2月，完成试点工程和基础网络、门户网站和数据中心等基础平台的建设，完成设计规模的80%。并首先在3个区县的66个街镇试运行。第二阶段为2011年3月-2011年8月，在XX市其他35个区县的721个街镇进行平台的应用推广工作，推广在满足条件的前提下逐步进行，完成整个项目工程。

由于该项目的系统功能综合性强、业务系统接口多、数据交换复杂度高等特点，我在项目管理过程中树立风险管理意识，有效规避、减轻了项目中存在的风险，使得项目最终顺利完成，得到用户的高度认可。以下是我在该项目实施过程中就风险管理方面所做的工作和总结的经验：

（1）做好风险管理计划的编制

编制风险管理计划的目的是确定风险管理的方法和活动，决定怎样进行项目的风险管理。为此，我结合项目的内、外部环境特点和公司的组织过程资产，在项目的计划阶段编制了针对该项目的风险管理计划，包括计划简介、风险管理任务、风险概要、角色和职责、风险来源与分类、预算、风险分析及监控报告格式、风险监控跟踪机制等内容。

（2）做好风险识别，得出常见风险

风险识别的目的就是要识别出哪些潜在风险会对项目的实施造成影响，从而形成风险分解结构。在确定风险来源和分类之后，我召集项目组采用头脑风暴法，针对项目工作分解结构（WBS）中的所有工作要素可能存在的风险进行识别，标识出项目中存在的风险。并结合项目的特点，对风险来源与分类表中罗列的风险项，逐一研讨其可能性，将已经识别的风险记载到风险分析监控列表中，以便在项目执行过程中对已经识别的风险进行监控。在本项目中被识别的风险主要有与硬件接口的风险、系统功能和质量风险以及项目管理风险。同时在项目进行的过程中，我们还不断根据新识别到的风险对原风险记录表进行更新，包括更新范围计划中不够详细的WBS和进度计划中未包括的重要风险影响活动。

（3）做好风险定性分析，进行风险优先级排序

我通过定期会议的方式，邀请项目干系人和公司的行业专家，结合项目遇到的实际问题，对所识别的技术风险、硬件接口风险及项目管理风险等进行认真仔细的估算和分析，建立分析矩阵确定各种风险的优先级并进行排序，同时结合定性分析的结果及时对项目风险列表进行更新。

（4）做好风险定量分析，量化评估各种风险

我组织项目组的技术骨干，邀请行业专家进行会商，通过对项目实施的各个阶段可能面临的不同风险进行分析，采用决策树估计方法，从量化的角度进一步确定了不同风险对项目各阶段的影响程度，并根据定量分析的结果及时更新项目风险列表。

（5）做好风险应对计划，重点管理主要风险

为避免硬件接口风险的发生，我们专门指定一名资深的软件工程师，负责与建设方、硬件接口开发商进行接口相关工作的联络沟通，并定期进行汇报。一旦出现问题，项目组立刻对具体问题进行分析研讨，及时做出响应。

对于系统功能和质量风险，首先是做好需求分析和沟通，确保系统符合用户需求；对于用户需求的理解及时反馈，以保证双方认识一致，从而保证准确获取需求；另外还尽量采取上门拜访的方式，与用户保持定期沟通，并多利用沟通技巧，多进行非正式的沟通；其次是做好系统的质量保证和质量控制，除设置专职质量保证人员（QA）外，还在项目实施过程中的各个阶段末设置各自的里程碑；当阶段工作完成之后，必须通过公司项目管理部的评审后方可