采油生产价值链的优化与管理

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桩西采油厂隶属于中国石化集团胜利油田有限公司，是胜利油田有限公司十大采油生产单位之一，主要任务是油藏开发生产，是成本控制中心，主要生产指标是原油产量、生产成本和开发管理指标。桩西采油厂油区位于山东省东营市河口区，地处胜利油田东北部和黄河三角洲的顶端，东邻黄河入海口。油区陆地面积550平方千米，滩海面积150平方千米，海岸线长64.5千米。所管油田为76年投入开发以来的老油田，全厂已有4个油田，50个开发单元，探明原油地质储量16084万吨，油水井838口，其中油井595口，注水井243口，平均日产油2384吨，年产油87万吨，已累计生产原油1610.88万吨，生产天然气9.26亿立方米，油田综合含水92.4％。全厂共有职工3636人，资产总值25亿元，现有1座联合站、1座轻烃站、6座接转站、12座注水站。自1998年以来，桩西采油厂坚持“发展为本、效益至上”的原则，积极进行管理创新，不断克服发展中的困难，整合与优化企业价值链，探索出了以提高企业资源利用率、降本增效为核心的一套全新企业价值提升机制，提高了企业的核心竞争力。经过4年实施，促进了经济增长方式的转变，优化了资源，实现了集约化生产，做到了4年投资不增、成本不升、产量稳定，进入了高效开发油田的行列，企业获得了显著效益。该项成果获得中国石油天然气总公司2002年度优秀创新管理成果一等奖。一、采油生产价值链的优化与管理的产生背景桩西油田开发于1976年，上世纪80年代初期，亚洲第一口3千多吨的高产油井就诞生在这里，当时原油产量处于直线式上升阶段，曾创出了吨油成本最低、效益最高的辉煌历史，为祖国石油事业做出了巨大贡献。“八五”后期，资源优势逐渐减弱，由于受采油生产资源开采规律和原有观念及管理粗放的限制与影响，出现了许多不适应市场竞争日益加剧要求的新问题。突出表现在：一是经历20年开发，随着开采程度的不断加深，石油资源的丰度变差，油井的物质基础变差，导致稳产难度加大。由“八五”期间年产120万吨下降到1997年年产87万吨。目前，原油产量虽呈稳产趋势，但完成产量越来越困难。为从根本上摆脱困境，实施“二次创业”，增加地质储量，虽然投入了大量资金，但由于受地下客观条件限制和无新思维新理论的突破，没有发现大型整装油田，发现的大多是低品位难动用储量，因而效果不理想，制约了桩西的发展。二是由于历史遗留问题，如有产量就有效益的观念，导致了拼措施工作量、破坏性开采，采油速度、储采比突破了警界线，开发进入恶性循环；重依靠增加生产要素投入量实现经济增长，轻依靠提高生产要素生产率来实现经济增长，未能够将效益观念贯穿到生产经营的全过程中去。观念落后，难找出路；管理落后，效益不高。1997年前，虽然在科技、经营方面，引进开发了多项新工艺新技术，实施了划小核算单位、承包责任制、项目管理和经济责任制等一系列管理措施，但始终未形成整体优势，成本仍居高不下，成本效益不高。尤其进入1998年，受亚洲金融危机的影响，资金严重不足，采油厂生产经营更是雪上加霜。三是基础管理薄弱。由于受长期计划经济的影响，一方面忽视了培育全员价值观和理念，使得员工思想观念陈旧落后，责任心不强，技术素质及创新能力不高；另一方面由于未形成独特技术、管理优势，成本、质量和信息管理粗放，已突出表现出不适应低成本战略、资源环境、先进工艺技术和知识经济的需要。但是，桩西油田属世界上最复杂最难开发的油田，高难度具有大潜力，还有成本高的原因分析：主要是因管理僵化、效能低下造成的，能够通过技术手段和管理手段控制解决。这就是我们的优势所在。面对严峻的形势、日益加剧的竞争和变化的挑战,桩西采油厂领导班子审时度势，经自身竞争优势和劣势分析，清醒地认识到：桩西采油厂要实现生存和发展，由被动变为主动,走出困境求发展,必须加快观念、组织、技术和管理等方面的创新，挖掘内外部潜力，迅速改变资源不足、成本过高、基础管理薄弱的局面，实现企业价值最大化。于是，1998年，围绕“投资不增，成本不升，产量不降”的战略目标，制定了以价值创新为导向，找出价值链各环节上的增值点、浪费点和贬值点，优化业务流程，分别采取针对性措施，集中优势资金，优化增值点创建高价值，改造或删除非增值点和杜绝浪费点，增强企业整体实力的管理思路。“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达，社会进步的不竭动力。”通过4年的实践、总结、完善和提高，创出了管理的高效率高价值，形成了具有桩西特色的采油生产价值链的优化与管理创新方法，实现了可持续发展，为油田的持续稳定发展做出了巨大贡献。二、采油生产价值链的优化管理的基本内涵采油生产价值链是采油厂用来进行石油地质研究、勘探储量、准备设计、生产施工、分析与改进、原油处理与外输以及对原油起关联作用的各种活动的集合。其含义是采油生产环节内部价值关系、生产环节之间的关系和采油厂与外部经济往来联系所构成的一个系统。采油生产价值链的优化与管理就是将采油生产的全过程看成一个相对完整的系统，以价值为核心，以企业价值最大化为目标，以采油生产流程的各个环节为价值点,利用价值链理论和先进的技术方法，对流程的关键价值点进行超前分析、整体思考、动态控制，根据变化的客观实际及时作出反映并制定对策，优化提升增值点，改造非增值点、低增值点和负值点，高起点高价值提升技术管理水平，不断地增加价值、创新价值，在价值链系统，通过协作、系统管理、资源整合和优化配置，共同创造价值，保持采油生产价值链各节点价值最优,从而提高企业核心竞争能力和实现可持续发展。三、采油生产价值链的构成与分析（一）采油生产价值链的构成与节点分析1、采油生产价值链的构成根据采油厂生产实际和采油的生产特点，采油主要生产流程，包括地质勘探，试采生产，分析与管理，油水井工艺措施，原油处理、计量外输等；与之有关的活动有人力资源管理、科技管理、成本管理、质量与信息管理等。采油生产系统就象一根链条，链条在公转，环节在自转，各环节之间相互独立，而其间又环环相扣、相互联系、相互促进，通过原油需求拉动勘探，生产拉动管理，管理覆盖过程，实现各环节内部优化和系统整体优化，达到提高企业价值的目的。根据价值链专家波特的模式，结合以上分析,我们将采油生产价值链节点归纳为主要节点和支持节点。主要节点包括地质勘探、原油开采、油水井作业、原油外输等四个节点;支持节点主要包括人力资源开发、成本、基础管理等三个节点。根据采油厂发展战略目标和提高市场竞争力的需要，以价值为纽带进行价值链的优化和调整，形成各价值节点相互协作，充满活力的整体优势。（见图1）支支持节点基础管理成本管理人力资源开发管理主要节点地质勘探原油开采油水井作业原油外输值价值价增图1采油生产价值链节点构成图2、采油生产价值链节点分析主要节点分析（1）地质勘探节点分析：该节点的主要任务是通过勘探石油储量、地质研究分析，不断地提高采收率。它是采油生产的源头和采油厂可持续发展的物质基础，是增产的基础，处于“重中之重”的地位。由于该节点是最复杂的节点，需投入大量资金，勘探成本占全厂总成本的16%，因而，是价值的重要控制点。目前，由于桩西地质条件特别复杂、技术手段落后，造成资源序列结构不合理，开发生产中储量损失大，钻探成功率仅61%，单位勘探成本高，采收率（21%）低，产量递减大，含水上升快，低于公司平均水平。经分析，最大增值点之一，利用先进技术和先进的管理方法，找到更多的石油储量，优选更多的优质石油储量；最大增值点之二，优化钻探井位，强化钻井监督，降低钻探成本；最大增值点之三，强化油藏动态分析，找到并挖掘更多的剩余油。（2）原油开采节点分析：该节点是采油生产的主要环节，其主要任务通过注水井给油层注水，通过油井将井内原油抽出来，同时保证地面流程设备正常生产。由于该点工艺技术复杂，连续生产，直接出产品且附加值高，所以在采油生产全过程中，能源消耗最大。这里指的能源消耗是原油、天然气、电能、汽油、柴油等，总价值占全部成本的45％，其中，采油厂年耗电10078万kw.h，年耗电费用6100万元，占全厂总操作成本的31%，是影响效益高低的重要因素之一，也是成本控制重点对象。该节点增值因素为减少油气损失和降低成本。在“跑、冒、滴、漏”方面，如每年因为原油泄露造成的产量损失就1.1万吨以上。在设备系统无效运行消耗方面，1998年初，桩西厂217口抽油机井平均系统效率为27.0%，与先进指标对比32.0%相差5%；39口电泵井系统效率只有18.0%，与先进指标对比25.0%相差7%；在低效或无效注水的损失方面，250口注水井平均系统效率45%，与先进指标对比55.0%相差10%。在天然气浪费损失方面，油井每年放套管气损失140万立方米，炉子过剩升温及漏失等原因造成的天然气损失高达590万立方米。经分析，增值目标是提高抽油系统效率和注水系统效率；消除负值点目标：一是生产管理漏洞，设备故障损失；二是“跑、冒、滴、漏”和采油时率低；三是设备系统无效运行损失；四是低效或无效注水的损失；五是各种天然气浪费损失。（3）油水井作业节点分析：油水井作业是指油水井发生故障进行维修或因产量低对油水井实施增产增注措施，也是该节点的主要任务。该节点是地面与地下的结合点，作业质量的好坏决定着原油稳产和成本效益的高低。采油厂每年的作业费用5000万元左右，占全厂总操作成本的18%。采油厂油水井作业划分为六个过程，即方案编制、施工设计、生产准备、施工作业、验收评价和质量回访过程。在这六个过程中，每个环节都涉及几个相对独立核算的单位。作业运行宏观上靠市场机制运行，在内部作业市场中，作业队是市场主体，其主要经济目标是劳务收入。目前，由于内部作业市场存在许多缺陷，再加上工艺技术、质量标准的限制，在多个单位共同配合、专业化协作时，有时出现责任不清，产生结算经济纠纷和利益矛盾。经分析，增值目标之一，改善管理，采用新的经济组织方式和工作方法，消除管理资源浪费；增值目标之二，优化方案设计，改进提高作业质量，减少无效作业增值，消除技术资源浪费。（4）原油外输节点分析：其主要任务是单井生产的原油、天然气的汇集、处理和产品的外输。产品主要指原油及伴生的干气、液化气、轻烃、轻质油。其生产流程包括单井采出的油水混合液和气从井口汇集到计量间、接转站（是指单井产出的原油，从井口汇集到计量间，再到一种气、液分离，并给原油升压的站），在接转站进行气、液分离。其中油水混合液到联合站（包含有原油储存沉降、脱水、原油稳定、污水处理、天然气处理等系统的综合站）进行脱水处理，合格原油计量外输到油库，其它产品用罐车计量外送。脱后含油污水经污水处理送到注水站（就是注水泵把污水处理来水升压到适合注水的压力，供油田注水的站）回注，其余部分外排，或给油井掺水热洗（见图2）。天然气天然气天然气油水气油水污水污水油水气污水外排污水轻烃站外送轻烃外输油注水井配水间注水站井污水处理站注水井油井计量间注水井接转站联合站注水井图2：生产工艺流程示意图目前，由于多年不停的生产，设备老化低效高耗，工艺及计量技术落后，流程腐蚀陈旧极易破漏，另外，油田进入开发后期，液量、含水急剧上升，处理难度急剧上升，流程密闭性差，原油计量准确度下降，增加了油气损失。为适应生产需要，需每年在流程改造、设备更新和技术改造方面要投入大量资金，处理成本也不断上升。同时，由于原油脱水及污水处理质量差，外排含油量高的采油污水，落地油增加，造成了严重的环境污染和大量的油气损失。经分析，增值点目标之一，优选技术改造方案，降低成本；增值点目标之二，增产降耗，提高原油计量准确率；消除负值点目标之三，采油污水排放、含油污泥、落地原油和轻烃挥发。支持节点分析（1）人力资源节点分析：由于采油生产具有劳动力密集、技术密集和资金密集的特点，按照“人力资源是人类社会第一资源”、“最大的浪费是组织造成的”的观点，员工素质和劳动组织在生产过程中起着越来越大的作用。在劳动力方面，由于采油队劳动组织不合理，人力资源不足，人员协调不到位，造成的损失，据统计每年生产损失价值高达550万元（不包括无效作业）。另外，减员增效压缩成本又是一项硬指标，使劳动力资源供需矛盾更加严重，已不适应生产的的需要。劳动组织改变是一项解决劳动力不足的重要措施。在科技人才方面，由于科技管理机制不健全，科研单位（地质研究所、工艺研究所）人才潜能未充分挖掘出来，造成了人才浪费。企业的竞争是人才的竞争。为此，加强人力资源开发，培养高成就人才，创造成才的摇篮，夯实发展基础，是艰巨而非常迫切的任务。（2）成本管理节点分析：成本管理是采油生产价值链中的一个重大战略环节。97年前，成本管理主要是财务会计为手段，成本控制表现为事后控制，不能体现生产节点的价值。以往采油厂成本核算是分级分单位进行会计核算与分析，涉及不到采油区块、井组和单井，区块和油水井投入产出价值不清，产量与成本统一不起来，生产经营决策依据不充分，造成了投入的盲目性。98年以来，由于亚洲金融危机，采油生产受到多元压力，产量、成本的压力更为巨大，为走出困境，积极开展成本创新，应用管理会计理论，解决成本危机是一项战略举措。面对资金短缺和稳产需求投入加大的矛盾，进行科学的成本价值管理，搞好成本动因分析与决策，提高经济产量，是增值的一条重要途径。（3）质量管理节点分析：质量就是效益，它贯穿于采油生产的全过程，起着润滑价值的作用。目前，存在“重数量，轻质量”、“重产量，轻效益”的现象，在这种思想的影响下，质量职责难以很好的落实，导致在实际工作中，职工的质量意识薄弱，出现的问题质量得不到及时控制，每年质量损失约950万元；没有形成规范有序的质量决策、监督控制机制；质量管理停留在质量检验阶段，质量工作整体上缺乏规范性、激励性、效益性。经分析，系统管理，过程监督，科学投入，标准设计，是降低质量成本的重要措施。（4）信息管理节点分析：信息是管理的翅膀，产品是物化了的数据。目前，网络、数据库、硬件不完善，人才缺乏，软件自主开发能力差，适应信息化工作流程组织未建立起来，与先进单位相比，主要表现生产信息不畅通，成本控制手段落后，管理粗放等问题，影响了管理科学化。信息化伴随着管理科学化，用信息化技术优化改造优化采油生产价值链是一个重要举措。（二）采油生产价值链的优化与管理模式采油生产价值链的优化与管理关键是集成。在物流是信息流与价值流的载体，信息流是物流与价值流的描述，价值流是物流、信息流的目标表现的集成思路指导下，建立采油生产价值链的优化与管理模式（见表1）表1四、采油生产价值链的优化与管理的主要做法（一）主要节点的优化与实施1、采油生产价值链地质勘探节点的优化与实施获取优质储量，实现“储量、产量、效益”三统一，对桩西发展起着决定性作用。对此，更新观念，树立油藏经营的理念，利用新技术新方法新理论，优化资源序列结构，实施老区精细油藏描述，强化动态分析，为增加经济可采储量，提高采收率提供思想、技术、物质的保证。具体做法如下：（1）以地质研究为基础，以地质目标和井位设计为目的，应用先进的计算机技术和饱和勘探方法，增加新区地质储量，降低储量发现成本，为原油生产提供物质基础为加快勘探步伐，给产能建设提供快速优质的物质基础，1999年配置了硬件Mips、Sun20、Altra60等工作站，引进并应用了Sierra、Geoquest、Landmark、Strata、Jason等软件。同时，应用“六大”勘探系列技术：地震地质建模技术、地质目标批处理技术、构造描述技术、储层描述技术、储层表征技术和频率信息油气预测技术。“九五”期间应用效果显著，共发现18个含油区块，新增探明储量5095万吨，新建产能28.5万吨，为桩西增储上产做出了重要贡献。在推广完善“九五”勘探新技术和新理论的同时，2001年引进了Jason5.1约束反演技术、成像测井技术（FMI）、核磁共振技术（NMR）、断层封堵性等技术，滚动勘探取得了新进展。2001年，滚动勘探共发现6个区块，完成探明储量763万吨，完成任务的170%。（2）实施老区精细油藏描述，开展“二次找油”，寻找剩余油富集区，增加老区可采储量老区巨大潜力是生存发展的基础。精细油藏描述是实现老区稳产的基础性措施。原来开发老区的地震解释应用的是二维解释技术，构造储层解释精度低。对此，几年来，我们先后对桩52、桩1、桩106等20个开发单元进行了描述研究，运用沉积学和层序地层学理论，应用钻井取芯、测井、地震及试采资料等信息，结合储层特性，由平面到三维，重建地层对比模式。同时开展“二次找油”的地质普查与地质再认识工作。新增可采储量120万吨。（3）建立各种评价体系和模型,强化钻井投资和成本投入结构,优化投资决策桩西地区地质情况和地面情况都比较复杂,为了能够尽可能大地开发油藏,减小风险,降低成本,我们采用不同的布署方式,科学合理地安排成本投入,确保费用投入效果。为克服由于成本严重短缺给生产带来的困难和压力,做到把有限的成本真正用在保证和促进新井钻探和投产上,实现投资与节约、长期利益和近期安排、生产和效益的和谐统一。我们遵守项目程序，以科学决策为中心，建立各种评价体系和模型，强化资金和成本投入的优化配置，随时调整工作方向，使有限的资金流向最好最有用的地方。①钻井投资管理模式:以开发效益为标准，运用技术分析评价系统，建立了储量分级管理体系，按效益优先原则对各项储能建设项目进行排队开发，达到优化投资的目的。②优化井位设计，提高新井钻遇油层成功率。③充分发挥配置资源的作用，按经营化市场原则，以严格的甲乙方合同化管理为纽带，建立优化施工运行机制。（4）转变观念，实施油藏精细管理，控制自然递减，提高采收率观念决定思路，思路就是财富，提高采收率是采油企业永恒的主题。为此，我们加快转变观念，结合原来油藏管理中存在的问题及潜力，做了以下两个方面的工作：①做好油藏动态管理的“四个转变”，深化地质认识。这“四个转变”是：一是油水井动态分析由区块整体向井组砂体转变。二是注水方式由单一向多种转变。三是潜力分析由平面向纵向转变；四是完善注采关系由主力开发层系向小层油砂体转变。②做好油藏“四层次”精细管理，即精细油藏、单元、井区、井层管理。在精细油藏管理上，采取温和注水、不稳定注水等注水方式，适应不同类型的油藏开发；在精细单元管理上，根据单元内不同区域的地下动态和潜力状况，划分为多个井区，分别采取不同的管理措施；在精细井区管理上，对注水和采油井进行分类，优化生产参数和管柱结构，提高单井泵效；在精细井层管理上，对注水和采油井分为低压高含水层、高压低含水层等5类井层，分别采取措施提高单井产能。通过实施“四个转变”、“四层次”管理，2001年，自然递减比目标值降低了2.06％，与公司平均水平相比降低3%，，注采对应率由83%提高到85%，采收率由21%提高到22.2％，采收率提高了1.2％。2、采油生产价值链原油开采节点的优化与实施“创新就是执行新的组合。”提高生产运行质量，降低开采成本是实现采油高效生产的重要保证。为此，我们高度重视开采价值创新，通过推行设备监控、实施生产预警、抽油机井参数优化、注水系统提效和天然气控制等措施，对开采增值、创新价值起到了明显的作用。采取了以下做法：（1）强化设备监控，挖掘工艺设备潜能，提高设备完好率，保证抽油机井正常生产一是每年开展一次设备“三化三零”百日竞赛活动。三化即安全化、本质化、合理化；三零即零缺陷、零故障、零隐患。为提高设备管理水平，深入搞好活动动员，按照“三化三零”的要求，加强了对职工的技能培训，强化职工对设备操作规程和标准的掌握，严格考核兑现，努力提高职工的安全操作水平。在全厂范围内组织开展了设备大调查，坚持高标准严要求，主要设备台台过滤，并将查出的问题分类汇总，采取具体措施进行整改，确保设备平稳运行。二是加强设备管理，注重日常检修维护工作，以设备无缺陷、无泄漏、无油污、见本色、机器光、马达亮作为设备维护的标准，并实行“设备包机到人，责任落实到人，经济考核到人”的设备管理制度。抓好关键设备技术改造，本着“少花钱，多办事，少投入，多产出”的原则，精打细算，有针对性地进行技术创新活动，把工艺、设备、操作结合起来作系统分析研究，对薄弱环节组织攻关。三是落实抽油机设备管理制度。落实抽油机例保制度，按照“十字作业法”，定期对抽油机设备进行检查保养；落实设备监控制度，以抽油机“五率”为中心，及时发现、处理设备问题，提高设备运行质量；落实巡回检查，及时发现处理问题，确保抽油机运行状况良好，提高采油时率；地面设备实行A、B、C分类管理，分类制定措施，延长了设备使用寿命；抽油机是采油生产的重要设备，建立设备寿命周期曲线，强化设备经济寿命评价预测。四是能解决的漏洞，立足岗位，立即解决；不能解决的逐级上报、分类整理，落实到有关部门解决。通过以上措施实施，设备完好率达100%,比目标值高4.0%。（2）建立生产预警系统，快速反应，努力减少非增值点，降低损失为减少“跑、冒、滴、漏”、提高采油时率、控制躺井和应对突发事件，按照“及时、优化、先进、高效、责任”的工作原则，建立调度、躺井等预警机制和采油队应急预案，这几个系统是相互联系、相互作用，共同制约采油时率。①实施生产调度预警，缩短“跑、冒、滴、漏”非生产时间，提高采油时率生产调度预警主要是以工艺流程为单元，建立信息模块；以模块端点主参数为预警点，建立信息数据库；以生产调度为中枢，建立信息处理中心，提高快速分析和故障排除能力。在生产运行系统方面中，以生产调度为中心，建立接转站、计量站、油井、注水站、注水井等5个监控点。每个监控点细化设立为预警点，实施24小时监控，随时对预警点信息、数据、资料的采集与分析，一旦发现信息数据出现波动和变化，立即进行分析反馈组织巡站巡井巡线，发现问题及时采取相应的措施，最大限度地减少油气损失，提高采油时率。采油时率由1998年的89%提高到2001年的96%。②实施抽油机井预警，延长免修期躺井是指由于油水井地下、地面故障造成油水井停产停注在24小时以上。为了延长油井免修期，建立油井躺井预警信息系统，其主要内容包括躺井分类、时间分段、预警方法和控制手段。躺井预警资料为“四线一库一案一图版”，即建立含水变化曲线、泵效曲线、含砂变化曲线、电流曲线，功图与液面数据库，单井抽油杆档案，单井经济效益评价图版，并按照预警期分别采取不同的实施对策。油井免修期由1998年的324天延长到2001年的472天。③制定生产应急预案，应对重大突发事件生产应急预案的实施目的是一旦发生现重大突发事件，职工就能按照生产应急预案中的措施处理，把损失降到最低。预案主要内容包括：油井、站紧急停电处理；外输管线破裂造成停井；水井、配水间管线破裂造；重点关键岗位压力监控等四部分。2001年，及早处理生产突发问题20多起，减少产量损失5000多吨。实现了人员及时到位，防范措施全面，缩短了信息反馈、故障判断及处理时间，防止了事故扩大。（3）优化抽油井生产参数，实现合理生产目前，我们采用的抽油井采油方式有两类：抽油机有杆泵井采油和电泵井采油。该节点主要是通过机械补充能量将井筒中原油提升到地面。机械采油耗电占总耗电的70%，控制住该项耗电就牵住了电费的牛鼻子。抽油井系统效率是一项综合性的技术指标，它反映了机械采油技术水平的高低。此过程主要生产设备在地下，运行控制困难。为此，我们狠抓设计这个源头，搞好参数优化这个关键。采取了以下措施：①优化有杆泵井关键点参数设计，提高抽油系统效率，降低电单耗我们把优化重点放在关键工具抽油泵上，开发了“提高机采系统效率优化设计程序软件”，在确定抽油泵的泵径、泵深以及冲程、冲次等生产参数时采用了以能量消耗最低为原则的机采参数设计方法，对生产参数进行分析和优化设计，通过优选出高效低耗的生产参数来确定下泵方案。1998年以来，实施有杆泵井优化设计120口井中，平均单井日节电110.7KW.h，节约电费5万元，平均机采系统效率提高16.9%。②优化电泵井关键点参数设计，提高抽油系统效率，降低电单耗为提高电泵采油系统效率，分析对比电泵井各个部分能耗构成及电泵采油系统效率变化，找出影响电泵井耗电量的主要因素，在对比同类地层下的大量数据的基础上描绘出曲线，研制开发了“潜油电泵井优化设计软件”。以电泵吸入压力为控制参数，根据确定的目标产液量和下泵深度，核算举升目标产液量所需要的工作扬程和有效功率，从而确定合理的电机功率，使电泵采油井各种参数达到最佳组合。1998年以来，优化参数不合理电泵井25口，平均单井日节电1011kw.h，吨液耗电下降了2.88kw.h，系统效率提高了10.2％，平均单井年节约电费16.3万元。③优化油井合理间开周期，缩短无功采油时间，降低生产费用目前，全厂间开井62口，不仅产量低，而且单井成本最高。为此，对这些井采取以下措施：一是由于低效油井地层能量不足，连续生产时产量低于经济极限产量，所以既耗能又加快设备磨损。因此，实施间开是恢复能量的一项管理措施。合理间开周期确定的原则：将地层在关井期间恢复的液量以较高的泵效采出来，大幅度缩短开井时间，降低生产成本，同时将产量损失控制到最低限度。合理间开方式的确定主要依据：根据液面恢复曲线确定关井时间；根据开井时液面降落曲线以及示功图变化情况确定合理的沉没度和开井时间；建立油井产出液量、地层恢复液量和液面变化的微分方程，计算合理的开井时间。在实施过程中，根据实际生产情况对合理的间开周期不断进行调整。如在桩74、115、120等区块62口低效井实施间开，通过制定科学合理的间开周期，实际产量与正常抽汲时基本持平，取得了节电降耗、减轻设备磨损的显著效果。二是对供液充足的高含水低产井，长周期间开；对供液充足的高含水低产井，关井。（4）降低注水压力、水量损失，提高注水系统效率，实现节能降耗几年来，在注水系统增效工作中，坚持强化注水效率分析和抓能耗关键点，采用先进技术管理措施方法，力求在系统效率上有大的提升。采取了以下措施：一是减少泵阀漏失，提高注水泵效率。主要办法：通过容积效率变化曲线判断注水泵阀的工作状况，当注水泵的容积效率下降到85%以下时，采取检修凡尔措施；通过监测注水泵振动，根据振幅变化情况，判断凡尔工作状况，及时采取措施。二是减少管线压力损失，提高管网效率。主要方法有：根据测试分析注水管网压力损失情况，确定合理的注水干压，降低管网损失；针对由于管线结垢、设计能力偏小或存在瓶颈管段而造成压力损失过大的注水管线，采取酸洗除垢或换管等措施，降低压力损失；减少掺水量、管线漏失量及由于水表不准确而减少的水量。三是优化注水井洗井周期，减少无功洗井用水量。通过现场洗井描述及对比分析，确定合理的洗井排量、洗井时间，延长注水井的洗井周期，减少无功洗井用水量。四是减少回流损失，提高有效供水量。通过加强变频装置的日常维护保养，减少故障，提高运行时率，减少打回流造成的能量浪费。1998年以来，实施注水系统增效措施64口水井、注水泵17台，平均注水系统效率由1998年的45%提高到2001年的58%。（5）控制天然气流失，降损增值、创新价值一是高套压油井油套连通。全厂共有套压油井134口，油套环形空间内的天然气每天都有因测试、维修、漏气、作业原因将其放掉浪费，因此，采取油套连通措施，使天然气进入油管线回收。二是高含水油井实行冷输。全厂正用着的加热炉共有160台，将其中高含水油井73口及时停炉节气降损。三是简化供气流程，及时调整气量，对漏点实施补漏，更换低效炉。3、采油生产价值链油水井作业节点的优化与实施油水井作业是指油水井发生故障进行维修或因产量低对油水井实施增产增注措施。在模拟市场化经营中，采油厂将作业大队定为利润中心，因此，作业大队获取最大劳务收入是它的首要目标。为了既要提高作业质量又要控制成本，实现人力、物力、财力的有效调节和合理配置，对以下问题进行剖析。一是剖析作业费用构成。作业费用分为措施作业费用和维护作业费用。措施作业费用采用工艺所项目组控制；维护作业费由生产管理区控制。由于作业费用由设计决定的约占70%，因此，作业设计是成本控制的主要环节。二是剖析作业相关单位。1口井作业施工，从编写方案到作业完井的全过程中，涉及作业队、采油队、地质所、工艺所、准备大队、特车大队等单位，他们之间既相对独立又相互依存，共处于一个利益共同体中。因此，在结算中，常常因工期、质量、价格、方案等因素，产生经济纠纷，是这一项急待解决的难题。三是剖析作业生产链。采油厂对作业质量和效益的提高是通过一个紧密联系的“链条”来实现的，作业队、采油队、地质所、工艺所、准备大队、特车大队等单位都是这根链条上的关键环节，任何一个环节出现问题，都将对作业质量和作业经济效益产生不同程度的影响。以1998年为例，采油厂因设计、作业质量问题单井进行三次以上作业的井数多达85口，作业272井次，按每作业井次成本4.0万元计算，浪费作业投入748万元。四是剖析内部作业市场。油水井作业是一条以价格为纽带、以提供劳务为手段、以结算劳务为收入的采油生产输入供应链。因此，各单位之间是内部价值关系，制定作业与采油的结算标准是一项重要工作。通过以上剖析，得出方案设计不当、无效作业、结算经济纠纷是造成油水井作业浪费的主要问题。具体措施如下：（1）推行内部横向作业合同管理，规范作业各方责、权、利，保证内部作业市场正常运作内部横向作业合同是指采油厂内部管理层的单位与作业大队签订经济合同，采用模拟合同关系对双方责、权进行规范和约束，以维护合同各方当事人的合法权益。我们采取了以下做法：一是制定合同制度程序。为使作业合同横向管理有章可循，我们制定了《内部横向作业合同管理规定》，修改了《内部作业劳务价格》，规范了合同签约、洽谈、审查、会签、履约检查、竣工验收、结算等工作程序。二是成立了内部作业费用结算纠纷仲裁委员会，制定了仲裁管理办法。三是确定合同主体，规范合同条款。制定了作业大队与生产管理区之间的《内部油水井日常维护作业工程承包合同》、《作业单井合同》，工艺所与作业大队之间的《内部油水井工艺措施增油作业工程承包合同》文本；规范合同作业标的、质量标准、数量、价款及报酬、违约责任等条款，由采油厂企业管理鉴证生效，保证合同的严肃性和完整性。四是做好调查取证工作，及时调解，严格仲裁。由企业管理科具体负责作业纠纷日常管理、受理、调查取证等工作，并由采油厂作业专业市场办公室负责纠纷的先期调解工作，并规定凡没有签订作业合同申请仲裁的一律不予受理，质量监督站每月召开作业质量分析会，判定作业井质量，凡经会议明确的合格作业井一律不得申请仲裁。作业合同的推行减少了领导的负担及人为的行政干预，结算费用也严格按合同条款中的规定和违约责任进行处理，使得内部作业经济纠纷仲裁结案率达100%，1999年经济纠纷仅3起，比98年的18起降低了15起，有效保护了作业市场各方当事人的合法权益，维护了内部市场秩序。（2）实施作业源头控制，严把作业方案设计质量关，提高油水井作业方案符合率和措施方案有效率方案设计是提高作业质量的关键，合理科学的方案设计是作业成功的前提和保证。采油厂为了提高作业方案设计质量，指定了《桩西采油厂油水井作业方案管理办法》，按照三优原则(优化设计、优化运行、优化施工)，做到了作业方案制定规范化，运行程序化，考核制度化，施工细致化。①方案制定规范化。作业方案是指地质所、工艺所、管理区等单位部门制定的维护作业、措施作业方案，它包括地质方案、工艺设计、维护作业。地质所负责制定地质方案；工艺所负责制定工艺设计；生产管理区负责油水井维护方案和简单常规措施方案的制定。②方案运行程序化。采油厂调度室负责方案的运行管理工作，作业科负责作业运行管理工作。地质所、工艺所、管理区将制定的方案送交厂调度室签收，厂调度室负责将方案发给有关单位。采油厂作业科根据施工能力和计划安排搞好月度工作量的平衡;方案设计单位严格按厂月度措施计划安排出方案;作业大队按作业科的统一安排组织施工，并保质保量地按期完成。③方案考核制度化。年初在采油厂与各单位的内部经营承包合同中，明确对各方案设计方的考核标准：对生产管理区实行油水井作业方案符合率考核(95%)，对地质所实行地质措施方案有效率考核(76%)，对工艺所实行工艺措施方案有效率考核(78%)。④方案施工细致化。为了尽可能地减少盲目蛮干和不必要的经济损失，各作业队注重从方案的前期论证入手，每拿到方案，首先详细地进行井史调查，认真分析井下管柱结构和地下地层发育状况，分析停产停注原因，然后组织工程、地质技术人员和作业骨干召开“诸葛会”，分析讨论方案的可行性、合理性、科学性和风险性，并根据起出井下管柱的实际情况，推断分析井内可能发生的故障，并及时与方案设计部门联系，修改、补充和完善方案，进一步增强作业方案的合理性、科学性和可靠性。（3）强化标准意识，完善质量环境，减少作业无效井，严控单井成本。一是严格施工操作标准，创新修井作业质量管理。规定修井保修期为30天，30天内出现的返工井，由作业方承担责任，这样迫使作业队以质量求效益、求生存，强化自我约束意识，调动作业以过硬的技术、全优的质量，先进的管理取得超额利润的积极性。二是作业大队结合本单位实际，组织制定了“质量第一责任人管理制度”、“班组管理节点控制法”等一系列激励约束制度。通过努力，2001年，作业施工质量大大提高，油井返修率控制在8%以内，工艺施工一次成功率达到85%。创造了历史上无效作业井次最少记录。三是签订作业单井合同，严控单井成本。价格的竞争实际是成本的竞争。单井作业成本低获取的利润就高，作业成功价值就大。为此，作业大队加强单井成本控制，实行单井成本承包合同制。具体做法：对每口井的施工方案优化后，为更有针对性地控制成本，作业大队与其内部作业小队签定单井成本预算合同和单井劳务预算合同的方式，来剖析控制单井成本。具体做法：在每口井施工前，各作业队与对该次施工发生的可控成本（主要指燃料、消耗料、车辆费、各种下井工具等）进行预算，再与其作业大队签订单井成本承包合同，将每口井要投入的可控成本细化到每道工序，转化为作业队便于控制的指标，从而为作业队控制单井成本提供明确的依据。这一做法使单井作业费降低15%。（4）建立作业费用风险结算机制，解决方案风险约束小、油水井作业施工成功标准低、内部作业施工价格不合理的问题，避免经济纠纷2000年，推行的作业风险费用结算机制是以利润承包和优质优价结算制度为基础的一种风险激励机制，新机制的核心内容就是对油水井作业施工的结算标准进行了重新界定，如：维护井作业成功，生产管理区支付113％的作业费用；作业不成功，生产管理区支付30％的作业费用；措施井作业成功，方案设计方（包括管理区、工艺所、地质所）支付作业费用的125％，作业不成功，支付作业费用的40％。同时，采油厂针对生产运行中出现的新矛盾，又分别对一些特殊井（新井、长期停产井、老大难井、热采注汽井）的作业风险结算、作业队与工艺所及生产辅助单位的经济关系进行了调整。同时，采取的配套措施：解决问题之一：对作业施工方案风险约束小作业风险结算办法不仅加了大对作业施工的风险考核力度，同时增加了采油、地质、工艺等作业制定方案的风险力度。针对以前方案制定方承担风险相对较少，个别采油队在出方案的时候不严肃，同时为节约成本有试方案的倾向。采油厂对方案制定方进行以作业费用和作业方案符合率为考核指标的内部经营考核。解决问题之二：油水井作业施工成功标准低油水井作业施工成功与否的标准直接影响到对作业施工质量的认定上。以往的油水井作业施工成功标准（行业标准及管理局企业标准）多从技术角度上进行评定，有些技术上合格、作业增油效益很低的作业施工也算作合格。现在，采油厂拓宽了作业施工成功标准的认定范围，侧重于经济角度，从作业后油水井正常生产时间和增油增注经济效果上进行评定。与原油水井作业施工成功标准（行业标准及管理局企业标准）相比，新标准整体上更加严格，有利于找出问题与差距，有利于采油厂整体效益的提高。如措施作业有效率计算按局标准，采油厂1999年措施作业有效率为96.4%，而按采油厂标准措施作业成功率为85.9%，两者相差近10个百分点。解决问题之三：内部作业施工价格不合理各种施工类型作业井之间，利润率相差较大，造成作业队付出同样的劳动得不到相同的回报，特别是维护井、水井、深井，作业成功也没有利润，挫伤了作业队积极性。为了新机制的顺利推行，采油厂成立了“内部价格管理委员会”，并制定《优质优价结算制度》，组织有关部门针对作业施工价格体系中存在的不合理因素，及时根据外部市场变化调整修订各类作业施工价格。自1998年实施横向合同及配套措施以来，采油厂在圆满完成87万吨原油生产任务的前提下，减少作业井56口，措施有效率由1998年72%提高到2001年84%，全厂降低作业费用872万元。4、采油生产价值链原油外输节点的优化与实施（1）采用先进管理方法，优化技术改造方案，合理利用资源，提高集输系统运行质量一是优化实施接转站技术改造方案，盘活资产，降低成本。近几年来，采油厂实施接转站以先进技术改造项目5项。如桩106接转站技术改造，应用综合评价法对多个方案从技术、安全、经济、社会等角度进行综合评价，从中优选出最佳方案，1998-2000年先后实施了扩建分水流程，游离水脱除器改型、现有的三相分离器改为高效分水器与扩建1座一次沉降罐和2座污水沉降罐实现四次大的技术改造，实现了技术改造方案的目标，盘活了资产，降低成本102万元。同时，改变了泵的运行工况，经改造后的统计，年节约电费19.3万元。二是优化实施联合站、轻烃站技术改造方案，缩短工期。采用网络计划、价值工程、系统工程和采用信息技术自动化监控手段等现代化管理方法对联合站、轻烃站等大型站实施技术改造。如2000年运用网络技术和投资完成曲线动态控制法对联合站油气工程优选了关键线路，在施工中，从非关键工序上挖潜力，从关键工序上要时间，抓关键工序的施工，同时加强关键线路的协调，从而保障该工序的按期完成和资源的合理运用。同时，为切实将项目成本控制在计划预算内，我们绘制了各项目实际发生成本和计划预算成本曲线。采用了成本完成额曲线控制成本，即以完成工程量的预算为基础的成本。经过以上控制办法，有效的控制了项目工程进度和成本额度，降低了成本，确保了2001年我厂项目成本不超计划、项目保质按期完成。（2）实施重点成本控制，降低原油处理、外输成本。①原油外输系统药剂费的控制。在原油外输处理生产中，破乳剂费用每年消耗890万元，占集输系统操作成本的51%。为降低破乳剂费用，根据原始数据模拟出来的曲线方程，我们对临界条件进行分析后，进行求解找出关键耗费点，运用正交试验法，优选高效破乳剂型号。2001年节约药剂费84万元。②污水处理系统药剂费控制。每年污水处理系统药剂费消耗350万元，占集输系统操作成本的16%。通过采取污水系统重建污水池、优化药剂组合、优化药剂添加量、投加方式等措施，污水含油量由1998年20mg/L的指标下降到了2001年的9mg/L，污水含机械杂质由1998年的12mg/L下降到了2001年的8mg/L，年节约药剂费39万元，每天减少外排原油50吨，并做到了平稳运行的目标。③油田气增压及供电子系统的电费控制。为保证轻烃处理装置的低成本高效运行，采取两项措施：根据伴生气量调整压缩机开启台数；在用电谷期及时开启必要的压缩机。采取措施后，年节约电费32万元。（3）强化产量因素分析，制定对策，实现增产增效一是引进高精度智能质量流量计。联合站原用萝茨流量计和2小时含水化验1次，由于受气影响、流量限制，造成计量误差大，故障频繁运行时率低，在内部给产量分析和分产带来困难，在外部使产量利益受损。为此，从美国引进了高精度智能质量流量计，流量、含水连续计量而且误差小，能及时、准确监测产量的变化。二是为完成轻烃年产量，我们从影响稳定轻烃产量的人、机、料、法、环五个方面提出了八个影响因素，经集思广益，通过分析发现，稳定轻烃产量的主要因素是加热炉的温度低，因此，采取了更换加热炉火嘴，提高燃气压力措施的实施。使轻烃产量得到提高：由1998年1600吨上升到2000年的3500吨，则净增经济效益为111万元。三是接转站全部实现了密闭集输。原有4座接转站因技术、原油性质的问题未实行密闭集输，损耗率2%，每天可损耗20吨轻烃。通过攻关改造实现了密闭集输，损耗率降到0.5%，每天减少损耗15吨轻烃。（4）坚持可持续发展的观点,重视资源环境保护，提高经济、社会和生态效益环保也是生产力。实行清洁生产，实现与社会协调发展，是降本增效的一项举措，是可持续发展的重要条件。对此，我们把环保问题视为影响企业效益的重点工作来抓。一是完善环保体系，增强环保意识，加强制度建设，强化环保责任落实。二是在治理旧污染源的同时，严格控制新污染源。加强环保设施配套建设，认真执行“三同时”制度，即环保配套设施做到“同时设计、同时施工、同时使用。”三是应用三项技术，解决含油污泥、采油污水和回收落地原油处理问题。应用生物降解含油污泥技术，降低油泥中烃类含量；应用芦苇氧化塘处理采油污水技术，实现采油污水达标外排；应用正交实验法，优化脱水剂配比，解决了每年4万吨回收落地原油脱水难以达标的问题。（二）支持节点的优化与管理1、人力资源节点的的优化与实施（1）坚持人员管理注重潜能的观点，推行以岗位责任卡、岗位描述为主要内容的专业量化管理，挖掘人员潜力。①岗位设计。采油队原以计量站为单元划分班组、实行班组管理的旧管理模式，随着生产规模的扩大和管理形势的发展，逐渐暴露出了职工责任心不强、干部管理职能得不到充分发挥、劳动力资源紧张等种种弊端。2001年，结合生产形势和采油队管理实际，打破划地为域的班组界限，改革劳动组织形式，推行专业化管理。在重新定岗、定员、定责的基础上，将采油队岗位划分为巡井班、管理班、资料班、综合服务班和后勤服务班。职工根据自身优势，竞争适合自己的工作岗位，做到人尽其才，实现班组人员的最佳组合。②落实责任。采油队实行了专业化管理，职工的岗位工作内容和职责与原来有所不同，原来管理模式下建立起来的岗位责任制不适应现在的管理实际。为强化细化新岗位职责落实，采取了以下主要做法：一是实行岗位责任卡。岗位责任卡主要是将各油水井站的工作量分解到点，以“责任卡”的形式明确规定各点的责任人、审核人、检查人以及具体相关标准、巡检时间、考核办法等，出现问题严格按照制度追究有关人员的责任。二是“岗位描述”，就是对管理区管理层的直接责任、领导责任，操作层的岗位工作内容、责任范围，进行清晰界定和严格规范，明确职工岗位责任。③建立内部市场。建立内部市场运行机制，职工通过竞争工时确定所得收入，通过经济杠杆的激励作用，增强班组之间、职工之间的竞争意识，提高了工作效率。（2）坚持人员培训注重素质的观点，采取多种培训形式，培养人才人是科学技术的载体，是科技成果转化为现实生产力的主要承担者。“海纳百川，有容乃大”。企业必须努力提高自己的学习能力，才能随时掌握市场信息，借鉴别人的先进经验和引进优秀人才，不断改革自己的经营思想、管理体制、产品结构、业务流程和生产方向，从而在市场竞争中立于不败之地。对此，通过实施素质工程，采取“末位培训法”、岗位练兵、鼓励岗位自学成才等学习方式，对人员培训工作起到了很好的作用。采取的具体措施：一是制订员工培训计划，实施素质工程。保证制度、师资、投入三到位。利用职工培训学校，分期分批加强对员工的思想道德、业务知识、质量意识、操作技能等方面的培训，使员工队伍素质不断提高。二是坚持举办专题培训与委托院校培训相结合，内培与外培相结合，脱产培训与岗位练兵相结合，多渠道、多类型、多形式、全方位地抓好员工培训。共举办培训班34期，培训职工2334人次。开展继续教育和岗位培训258人次，学历教育231人次，促进了员工文化技术素质的不断提高。三是采油厂单位内部实行“末位培训法”。由于过去的培训工作存在机制不完善、内容不系统、部分职工学技术主动性差等问题，加之转岗职工增多等因素，少数职工业务素质水平低，有的甚至不能单独顶岗，成为整体素质的“缺口”，不适应竞争上岗的需要。对此，依据“木桶理论”，本着对企业和职工本人负责的态度，从消除最薄弱的环节入手，下大力气抓好业务水平低、综合能力差的职工培训工作。每月组织一次业务技能考核，各队成绩排后5名的职工在本单位内部进行一个月的集中培训。为保证培训质量，建立了激励机制，职工学习期间无奖金，岗位工资做为抵押，考核合格后返还，考核不合格则全部扣除，并继续参加下一学期的学习。解决了少数职工学技术不认真和“滥竽充数”现象，由被动学技术转变为主动学技术。四是多层次培育人才。把提高员工整体素质与重点培育高精尖人才相结合，把培养优秀专业人才与培养“一专多能”人才相结合。每年选送事业心强、有能力的优秀职工到高校深造，至今已培养出30余名硕士研究生，成为不同学科的技术骨干和科技带头人。建立内聘高级技师、技师带徒制度，开展“技术状元”、“技术能手”擂台竞赛，使一批身怀绝技、实践经验丰富的技术工人脱颖而出，极大地激励了一线职工学技术的热情。通过长期的、多层的人才培养，使职工队伍的整体素质逐年提高。（3）坚持分配体现公平激励的观点，建立全员量化业绩考核体系，激发员工内在动力和工作热情一是全面实行绩效档案考核，调动员工积极性。在操作过程中，首先成立了以领导为组长，有关人员为成员的职工绩效档案考评领导小组；其次是制定详细的考核细则，将考评结果填写在《职工量化业绩考评表》，并把考核结果与个人的月度奖金直接挂钩，将考核结果张榜公布。为发挥绩效考核的激励与约束作用，坚持做到“四结合”，即：与职工收入相结合、与技术职务等级晋升相结合、与三岗制动态管理相结合、与评先选优相结合，激发了职工的活力。二是建立员工思想动态预警机制。实行“划级分档”考核办法，逐步完善“三岗制”动态管理办法。根据员工劳动价值、社会价值变化情况，对员工思想动态及时进行监控和分析，及时采取措施，帮助员工解决思想、工作、技能等各方面的问题，实现自我优化。（4）坚持人员选择注重能力，建立科技人才激励机制，构建人才平台一是确立“知识也是资本”的理念。这一理念，强调了知识资本的作用，强调了以人为本的发展环境。在人才的使用上，坚持进行不断的整合，建立起了员工价值提升体系。二是创立“科技突出贡献奖”和“科技降本增效奖”等多种形式的奖励制度。采油厂在资金紧张的情况下，以创立“科技突出贡献奖”和“降本增效奖”为突破口，重奖有突出贡献人员。三是推行科研项目招投标制，优化项目组成员组合。四是实行地质开发区块风险抵押承包办法。实行该办法的目的是鼓励地质所的科研人员自由组合，承包开发油田的低效区块，并签定项目风险承包合同，上交风险抵押金。同时建立了项目组成员月度考核制度，严格进行奖惩兑现，为地质勘探提供人力保障。（5）实施企业文化战略，增强职工凝聚力，提升员工价值，实现自我超越一是建立学习型组织。树立团队学习的核心理念。适时导入CI战略，凝心聚力、铸魂塑形，形成了“团结、求实、开拓、创新”的团队精神。二是创建员工认同一致的企业文化。构建和培养正确的企业文化，是企业可持续发展的强大推动力。坚持以人为本，提升文化附加值，积极培育桩西特色的企业文化，并明确把“无功就是过”作为最高的文化理念，以激励职工永不自满，不断创新。三是加强基层队企业文化建设，提炼凝聚企业文化，建立企业文化手册，利用格言、警句点缀环境，让员工增强岗位意识，催人奋发向上。四是开展群众性技术革新活动。把开展QC小组、合理化建议等活动作为提升员工价值的途径。2、成本管理节点的的优化与实施决策效益是最大的效益。成本价值的高低主要看效益。为此，以成本效益为目标，实施超前、系统决策，实行分级管理，对优化成本结构、转变经济方式有明显的作用。具体做法：（1）优化事前决策方案，建立科学合理的投入产出预控体系。一是全面推行成本预算制度，进一步健全资金的预算管理，使资金的预算制度逐步程序化、制度化，充分发挥资金预算委员会的作用，严格执行己批准的资金预算，未列入预算的坚决不能开支，杜绝一切计划外项目。在预算资金的运作上，采取“分级预算、适度分权、集中管理、统一实施”的预算管理办法，对成本指标进行分块承包、双向控制。二是建立了成本预警系统，强化了成本的事前控制。对成本项目分别建立预警线以加强成本超前控制。实行了成本项目管理，做到成本压力下沉与上移相结合。对各项成本费用根据其性质分为单项控制和双向控制。单项控制是由项目责任人直接掌握使用的成本项目，并保证达到产出目标和管理目标。三是以效益为先，优化成本投入方向。一切工作我们都坚持“先看效益再预算，先计划后实施”的方针。对实施的每一项措施，我们均运用效益评价图版确定经济价值，预测其经济可行性，然后决定是否实施。（2）推行单井责任承包，实施单井、区块价值核算，为经营决策提供依据①以单井责任承包，给成本控制分压。单井责任承包，是让岗位工人承包能够承担的责任产量、责任成本和日常管理工作的办法。同时进一步推行单井核算。单井责任承包，解决的是责任问题，责任明确了，职工的压力就增强，成本意识、管理增效意识也就提高了。②建立单井核算台帐，开展单井经济效益综合评价。以最小的核算单元进行统计，包括单井的电机耗电量、计量站成本、注水岗成本、检泵费用、拉油运费，并对这些成本数据与单井的相关关系，分配到所属的单井，建立了单井成本核算台帐，对单井的经济效益进行了计算。③以区块价值核算给成本“松绑”。在单井核算的基础上，区块价值核算即将单井的提液成本、输液成本和增压成本核算归集到所属区块上，并分别算出各井组、区块的产量，分析找出各井组、区块对应产量与成本的最佳效益点，根据效益评价结果，采油队自主确定措施投入。（3）建立并实施单井技术管理预案，实施经济产量方案，为开发决策提供依据①建立并实施单井技术管理预案。在深入调查的基础上，从地下、井筒、地面三个方面进行单井历史特征描述。对每一口单井从其所在的区块到单井本身按照其油藏特征、构造、储层物性、流体性质及其开发简历、目前的生产状况、下步潜力、在日常的维护管理中应注意的事项等做了大量的尽可能详细的描述，从地下动态、井筒优化、地面配套及资料录取（计量、取样、化验）等方面制定全厂区838多口油水井单井技术管理措施，实现了一井一策，决策点、管理点前移，技术下沉，措施超前。如桩64-53井位于断块的较高部位，于今年5月份高含水计关。关井前日产液130吨，日产油1.0吨，含水99.2％。通过该井测井数据的重新分析，认为该井的17号小层为一可疑油层，生产厚度在3.5米左右。且从同一构造位置相邻油井的生产历史看，具备补孔潜力。今年6月提出补孔方案，于9月作业补孔完开井，平均日产液水平53.5吨，日产油35吨，含水34.6％。②以经济产量预案为成本导航。在区块价值核算的基础上，实施《经济产量实施预案》，预案内容是将全厂50个开发区块按照经济产量评价图版，划分出经济产量区、临界产量区和非经济产量区。再运用边际效益法，分别确定所有单井的经济产量，并评价动态分析和油井生产的效益贡献。从宏观上掌握所有区块效益大小，确定增加区块、井组、单井效益的主攻方向、潜力点，采取优化注采结构、提高注水有效率等措施，提高区块、单井的经济产量。（4）坚持“四位一体”的月度措施例会制度，实行科学决策、民主决策、超前决策。在运行中，坚持每月组织工程、注水、地质技术和经管人员一起召开“四位一体”的月度措施例会制度，按照“产量、成本、效益”三统一的原则，针对油层地质开发特点，以区块整体治理为中心，应用效益评价图版技术，建立措施论证卡，做到责任落实、措施实施、效果分析三到位。在治理中加大对非经济产量区块的治理力度，找准高耗点，采取有效的治理措施。两年来，共有12个低效区块转变为经济产量区块，增产原油2万吨。（5）实行全员、全过程的成本管理。推行“日清日结、旬分析、月总结”的成本管理制度。（6）加强成本监控，严格考核。一是对年初分解的成本指标，每月对各单位成本执行情况进行跟踪、检查、剖析，找出影响成本变动的主要因素，使生产成本始终处于控制状态。二是从原燃料、设备等物资的采购上，严把质量关、价格关，减少物资积压，推行合理的“零库存”，降低采购成本。三是对生产过程中的原、辅材料单耗等直接费用和制造费用进行控制，制定出降低目标及考核办法，堵塞漏洞，减少浪费。四是实行成本一票否决制，对成本指标按月考核，未完成指标的单位，扣罚奖金20％。3、质量管理节点的的优化与实施（1）树立质量意识，严格规范化操作，开展质量管理教育活动，使广大员工从思想观念上认识质量管理的重要性。一是宣传贯彻ISO9002质量体系，开展“贯标”工作，对员工进行广泛的质量宣传教育，帮助员工转变观念，提高认识，增强质量危机感，使员工的思想观念转变到市场经济条件下靠质量竞争、靠质量发展的观念上来。二是要求员工工作规范化，操作标准化，努力做到“三标、三无、一落实”。即，提高标准化意识，实现标准化管理，开展标准化作业；管理无遗漏，作业无违章，决策无失误；细化落实岗位责任制。四是开展群众性的QC小组活动，充分发挥生产工人参加全员质量管理的积极性。每年举行一次QC成果发布会，对评出的优秀成果予以表彰，1998－2001年共有4项QC成果获得国家级成果奖。（2）从源头抓起，把好原燃料、物资入口关。对原燃料、设备、备品备件的采购实行统一归口管理，严格按照工艺要求招标采购，比质论质采购。（3）建立作业质量监督体系。采油厂成立作业质量监督管理领导小组，建立作业质量监督网络体系，在作业施工申实行三级监督制度，下发《单井作业质量监督卡》。采油队设立专职监督员对维护井实施监督检查。生产管理区设立作业监督岗，对措施井进行监督。采油厂设立作业监督岗对特殊施工井进行监督，并对有争议的工序和质量纠纷做出最终裁决。地质所、工艺所设立兼职督员对地质方案、工艺设计的编制和实施情况进行监督指导和效果统计。作业大队设立专职作业监督岗，重点做好作业施工设计、施工用料和重点工序质量的监督验收工作。同时，采油厂每月召开作业质量分析会，分析确定上月不成功井的原因。经作业质量分析会认定是井下工具或特车服务的问题，按规定扣罚。（4）健全质量监督点控制体系，用设置质量监督点来实现对各个分系统质量工作的促进。根据采油厂的生产实际，结合采油生产价值链节，建立分类控制体系。体系分为内部管理和外部管理两个系统。在内部管理系统中，包含地质管理、原油开采、油水井作业、油气集输、辅助生产五个分系统。在外部管理系统中，包含物资供应、机动设备、地面工程三个分系统。设立的依据是根据采油生产流程或工艺(工序)，将质量活动分解为要素，按照要素的控制程度，分为全控点、半控点、失控点。全控点是目前生产工艺、技术条件和人员素质能够监控的管理点。它是基层单位控制完善的点，是不允许发生质量问题的点，也是三级质量监督分站的主控点；半控点和失控点是指受目前工艺技术条件或其他因素的约束，不能完全控制和管理的点。它既是质量改进的重点，也是完善质量体系的突破点。对半控点和失控点，由厂质量监督站协调监督，技术监督科及职能科室组织实施质量改进，逐步实现监督点的升级。通过质量监督点的升级，1998-2001年查出监督点质量问题224项；查出不合格产品76批次，避免和挽回损失327万元。查出地面工程质量问题、质量隐患462多个，签发停工整改通知书29份，处罚金额15万元，挽回经济损失320万元。4、信息管理节点的的优化与实施（1）健全信息组织网络，培养信息人才，加快信息化建设步伐采油厂专门组建了信息中心，建立覆盖厂区三级和四级单位的网络，并与外部技术公司合作，培养高层次的程序员和网络管理员，增强了应用软件的开发能力，规范了网络管理行为，为采油生产价值链的优化与管理提供了重要硬件支撑。（2）采用计算机技术，实施生产参数远程监控，采集现场生产参数生产参数远程预警系统是以计算机技术为核心，采用先进的传感技术和自控技术，融计算机、信号处理、计量、自动控制、通信网络和人机接口等技术于一体。该系统实现了现场检测设备与油田局域网的信息对接，实现了对油田矿场的电机、电流、压力、温度、流量、含水、功图等参数的实时远程动态监测。该技术在桩104接转站、104注水站，45-8、斜136两口井进行实验，取得了很好效果。（3）总体规划，分布实施，建立以价值链为核心信息化管理模式1998年完善数据库，配置网络、微机，大搞计算机知识培训。1999年改造网络，实现与油田局域网的对接，采油队用电话线拨号上网进行数据传输，并配置了《采油队地质应用管理系统》。2000年对软件进行扩充、完善，运用网络、数据库技术，建立桩西生产管理系统，实现了数据计算、分析、维护和查询。2001年结合桩西采油厂实际，围绕采油生产管理、信息发布中心，建立桩西采油厂网站，实现了生产管理网上办公自动化。（4）搞好单元信息化建设，实施信息创新增效工程①地质勘探单元信息化建设：应用Landmark、Geoquest、strata等软件，分析地震信息，评价、描述油藏。②采油管理单元信息化建设：建立采油厂油水井资料“电子地宫”，“电子地宫”用。③油水井作业单元信息化建设：建立了作业井史、基础数据、方案、作业日报等数据库，开发并应用了《作业方案系统》。④原油处理单元信息化建设：建立了集输日报数据库，应用《联合站计算机监控系统》，强化生产参数预警管理。⑤成本单元信息化建设：应用中石化财务信息系统，开发并应用了《采油厂分级动态成本管理系统》。五、健全组织，完善制度，创建价值链运行的良好环境（一）健全组织，强化职工效益意识采油生产是一个系统工程，实施涉及多个单位，因此，建立以厂长为领导组长，副厂长为专业组长，三总师为副组长，各科室、单位为成员的价值链组织保证体系。明确职责，分工负责，制定目标、措施，树立全员效益意识，不断优化价值链，提升采油价值。（二）健全职能组织机构，明确任务（见表2）表2系统节点决策层管理层执行层辅助单位主要任务主要节点地质勘探地质所生产管理区采油队科技办工艺所厂外部单位地质研究增加储量原油开采地质、工艺、采油、作业“四位一体”生产管理区采油队作业队节能科工艺所维修队方案设计生产管理油水井作业作业科注采科厂调度室作业大队准备大队维修大队作业队工具队安装队电泵队采油队维修队供应站维持生产措施增油原油外输厂调度室集输大队联合站轻烃站气管队环境监测站技术检测站原油处理外输计量仪表管理支持节点人力资源劳资科生产管理区采油队培训学校优化组织人才培训成本管理财务资产中心生产管理区采油队企业管理科计划科科学决策降低成本质量管理质量监测站生产管理区作业大队采油队机动科作业科技术检测站工程科厂调度室物资供应站作业大队问题管理持续改进信息管理信息中心地质所工艺所生产管理区集输大队采油队作业队联合站计划科技术监督站信息共享技术服务（三）完善配套管理制度1、实施风险抵押金制度。各单位领导班子交纳风险抵押金，全年完成价值指标双倍返还，完不成价值指标抵押金沉没。以激励主要领导的积极性，增强责任心，全力以赴搞好本单位的经营工作。2、实行一票否决制度。对年度完不成价值指标的单位，取消年度的评比先进单位的资格，并追究主要经营责任人的责任。（3）实施对技术人员的考评制度。即按月度、季度、年度对技术人员进行考评，分为不合格、及格、优秀、厂级拔尖人才四级，对评定结果为不合格的人员转为待岗管理，对考评结果为优秀的人员进行奖励，对考评结果为厂级拔尖人才的人员进入厂人才储备库。（4）完善项目管理奖励制度。对一些施工风险大、管理难度大的项目，如油水井大修、长停井治理等进行明确的奖惩规定。（5）完善科研成果、管理成果、QCC成果的奖励制度。调动广大干部职工通过管理创新、科技创新、降本增效的积极性。4、以“学提精创”、达标创优争强夺牌为纽带，促进管理水平的提升一是通过开展管理“学提精创”活动，抓好管理达标工作;二是促使各单位结合自己的特点，立足一个“新”字，通过技术创新、管理创新、机制创新，使各项指标落到实处;三是定期开展争创“优秀基层队”、争创“行业一强”等活动，调动广大职工的积极性，促进管理水平的提高。四是加强基础管理工作，推行“5S”现场管理，强化定额、计量、标准和资料等基础管理，为价值链运行提供了必要的条件。六、采油生产价值链的优化与管理的实施效果评价1998-2001年通过实施采油生产价值链的优化与管理，取得了显著效益。（一）增加了采油生产效益实现了“投资不增，成本不升，产量不降”的战略目标。1998-2001年原油产量计划344万吨，实际完成347.2万吨，超产3.2万吨，油气单位操作成本计划284元/吨，实际完成250元/吨，节约成本11804.8万元。（二）油田开发管理水平提高自然递减减缓：年平均自然递减率从98年的21.0%，2001年自然递减控制到15.7%，与油田年平均自然递减率18％对比，下降2.3%；综合含水得到控制，油田含水由98年的90.3%上升到2001年的91.7%，含水上升率0.4%，与油田含水上升率2％，对比下降1.6%。，（三）提高了技术经济指标全厂平均提液单耗由98年的7.9千瓦时/立方米降低到了2001年的7.0kwh/m3，下降0.9kwh/m3。注水单耗由5.3kwh/m3降低到了3.9kwh/m3，下降1.4kwh/m3。提高水驱效果，增加可采储量，用曲线预测2001年可采储量增加96万吨，采收率提高1.1%。应用新工艺、新技术，完善机采工艺配套，强化作业质量管理，油井平均免修期由1998年的354天延长到2001年的472天。应用增压泵、解堵等攻欠工艺，注水层段合格率由1998年的75%上升到2001年的86%，提高了油田注水效果。（四）提高了采油生产经济运行质量通过4年的实施，石油资源序列结构日趋合理，储采平衡率120％，剩余油分布方向清楚，采油工艺技术先进，增加注水储量830万吨，可采储量增加216万吨，采收率提高1.2%，区块稳升率80％，年原油产量稳定在86万吨以上，经济产量比例由原来的64％提升到现在的85％，原油外输含水率（≤0.5%）达标，“储量、产量、效益”达到了三统一，采油生产实现了良性循环。（五）采油生产非增值过程减少，增值过程得到优化职工参与成本管理的积极性明显增强，实现了生产、成本、效益的同步运行。减少了非增值过程，严格执行用电用水规定，堵塞了成本消耗漏洞，杜绝了用电用水浪费现象。优化增值过程，采油时率由89.5%提升到96.0%，短命井、低效井比率由14％下降到6％，抽油井系统效率由27.0%提升到41.0%；间开井周期得到优化，平均单井无效采油时间由48小时下降到目前的5小时。科学决策，使成本发生合理化，过去作业维护井凡不正常生产都要上作业维护，现在依据单井效益评价图版进行决策，在经济产量区间的油井，才上作业维护，仅2001年减少维护作业井25井次，节约成本72万元。（六）增强了科技管理的创新能力自1998年以来，采油厂获省部级管理成果一等奖6项，国家级QC小组成果2项，局级以上科研成果25项，不论是技术水平还是管理水平都达到同行业先进标准，为科技、管理创新打下了坚实基础。（七）社会效益逐步提高通过实施采油生产价值链的优化与管理，桩西采油厂各方面工作都取得了长足的进步，连续几年获得管理局双文明先进单位，局级企业管理先进单位，局级质量管理先进单位。（八）成果经济效益十分显著该成果属于综合性管理创新成果，应用相关因素合成计算法（PCP）计算经济效益，具体计算公式为：1、确定计算方法与公式该成果属于综合性管理创新成果，采用相关因素合成计算法（PCP），计算成果经济效益，具体公式：EP=∑Sa-F-H-(∑Cb+I)2、计算各效益值（1）单因素效益①1998－2001年，优化地质勘探价值链节点提高的效益：新井产量增产18.6万吨，老井措施增产22万吨，吨油价格800元（局内），完全吨油成本550元。增效(18.6+22)X(800-550)=10150万元。②1999－2001年，优化开采、作业价值链节点提高的效益。节约电费5551万元，节约措施作业费1440万元，节约材料等费用870万元，共节约成本：5551+1440+870=7861万元。③1998－2001年，优化效益开采价值链节点提高的效益。控制躺井节约成本1300万元。④1998－2001年，优化基础管理要素提高的效益。管理增效31万元。（2）未包括在单因素中的综合性费用为F：非管理因素创效397万元C：成果实施费59万元I：损失费63万元H：因素间重复计算481万元3、将数据代入总公式EP=（10150+7861+1300+31）-397-481-（63+59）=18342万元目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总论 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