我国现代国有企业员工激励机制研究终稿

安徽理工大学毕业论文引言国有企业改革是我国国有企业激励机制改革中的重要部分。从某种意义来说，国有企业改革前不存在真正意义的企业。传统的国有企业在生产运作上不自由，取决于上级的计划安排；而且分级不同，都有一定的行政级别；并且其担任着社会保障和管理职能。企业的权利和义务不同等，使之发展不活跃，没有可持续性。但经过几十年的改革，市场机制逐步完善，国有企业从单一而特殊的行政身份中分离出来，成为相对独立的经济实体，并拥有生产和经营性质的现代企业实体。完善企业管理的重要方法是企业激励机制，而人力资源在现代企业中的地位十分重要，对于人力资源的有效开发和管理，发掘人才潜能，提高核心竞争力，这些都对企业发展的成功和失败有着关键的决定性作用。吸引人、激励人、留住人、发展人，这些都是当代人力资源管理的核心所在。伴随着国内外激烈竞争的复杂局面和企业绩效的问题，建立健全激励机制是企业人资源管理者的首要任务和研究方向。那么，作为人力资源管理核心的激励问题，已经发展成为决定企业发展成败与否的关键性因素。当今世界的经济竞争，在西方发达国家，对于人力资源的研究方面加大了力度，并且取得了很大的研究成果与理论，并为世界各国所采用。其中应属马斯洛的“需要层次理论”、赫兹伯格的“双因素理论”、弗洛姆的“期望理论”等最为著名。但是，在激励理论研究方面，国内才刚刚起步，并且都是各成一家，就事论事，并没有形成一个科学的、完善的、有效的、系统的激励机制体系。其中，还很不完善的当属国有企业激励机制，从最初就以微观经济主体为激励机制的研究对象，故对其研究成果带有很明显的官方性色彩。所以，现如今的急需做的是要结合企业发展的具体实际情况，科学系统的整理和总结鬼内外研究成果和方向，并对其进行整理、总结、消化、再吸收，最终形成符合我国企业发展的，具有我国特色的社会主义激励理论和激励机制。1、激励的概念及相关理论介绍1．1激励的概念激励，是激发人的行为动机，也就是人们常说的调动积极性。激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励对管理（特别是人力资源管理）有很大的重要性。人力资源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激励和开发企业的人力资源，其中激励就是人力资源管理的核心。激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。当然员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。掌握和运用好因素链，实施激励方案时便可因人而异，从而充分调动员工的工作积极性。1.2激励的过程激励的过程由三个环节构成：其起点是以需要为基础的激励动力，它驱使人付出相应的努力；中间的环节是这种努力所产生的一定绩效；作为过程终点的最后环节便是奖酬，是激励所指向的目标，亦可满足其需要的资源。当事者的目标并非绩效，而是所想得到的奖酬。这样，绩效只是具有工具性的一阶结果，而奖酬这个二阶结果才是真正的目标。此外，在激励员工过程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高？如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。1.3西方的经典激励理论由于激励作用的重要性，中外各国的管理学家都对其进行了长久而又深入的研究，并得出很多为世界各国所采用的理论结果和启示。总的来说，主要分为下列三种：（1)需要型激励理论，以美国心理学家马斯洛的需要层次理论、弗里德里克的双因素理论为代表。不同的人有不同的需求，这就告诉我们，在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的不同需要采取灵活多样的激励形式来满足人的会变化的需要。（2）过程型激励理论，以弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论为代表。从中我们可以学到，在进行员工激励时应考虑到价值、绩效、期望着三个因素，并且要兼顾公平。（3）行为改造型激励理论，以美国心理学家斯金纳的强化理论为代表。其告诉我们，在管理过程中要注重符合组织目标的行为正强化和负强化，将两者有机结合起来，以对员工进行正确的引导。在这过程中，不可因为员工个别行为影响小而不加以引导和教育，不然会导致本末倒置，从而影响激励的有效性。2、我国国有企业员工激励的现状及存在问题分析2.1总体分析伴随着不断完善的现代企业基本制度，为了现代企业更好地适应市场经济、更好地发展，不少国有企业建立起的人力资源管理制度也均以员工激励机制和约束机制为核心，这样便会更好地促进企业发展，更好地保障激励制度。可是，应注意的是，总体来看，大多国有企业员工激励机制并未全部完善，这主要体现在下列几个方面：（1）落后的管理意识，不配套的管理制度。有些国有企业，特别是一些中小企业不太重视人才，对激励的态度也是模糊和模棱两可。而且有些企业虽然是建立起了激励制度，并设有专业人员负责和执行，但是没有其他相配套的管理制度相乘，使得激励制度没有发挥出其本质而有效的作用。（2）盲目的激励存在于企业当中。很多企业着眼于本行业其他企业现有的激励措施和方法，不假思索的去照搬照抄，强加到自己身上。借鉴是要有的，但得合理，不能全搬全抄。员工需要是有效激励的前提，只有着眼于自身企业员工的实际情况，这样才会更有效的发挥激励的作用。（3）无差别化的激励方法，单一的、僵硬的激励方式。很多国有企业在进行激励时，都没有细致深入的分析员工需要，一刀切的对所有员工实施同一种激励手段，这只会使效果适得其反。采用奖金的激励形式是很多企业所采用的，其实这种方式让优秀员工的积极性受到挫伤，最后会逼迫他们选择逆向离开，这也是没有认识到员工需要是激励的基础所带来的必然结果。（4）过度激励。很多企业管理者认为强度越大，激励的效果会越好。实际上，这是错误的。物极必反，激励强度加大，员工的压力越大。当压力大的超过自身承受力时，其结果大家应该都想到。适当有效的激励才能是激励更加积极和有效。有很多问题会出现在激励过程中，而且随着社会经济的不断发展，员工需求的不断变化，还会滋长出许多新的、有待解决的激励问题。所以，创新是我国现代国有企业建立科学的、健全的激励体系的重中之重，只有从实际出发，才能解决问题。2.2国有企业激励机制存在的问题分析2.2.1经营者激励机制现状分析（1）偏低的基本薪金水平，使得经营者情绪强烈。基本薪金是经营者从事本岗位所获得的报酬，是对经营者价值和技能的估计和肯定。要是经营者收入降低，就会是他们情绪不满，降低了他们的积极性，难以更好地发挥他们的作用。根据中国企业家调查系统2015年的调查结果来看，经营者对基薪的满意程度不高，只有2.15(5分制计算)。据2015年经理人报酬调查结果，国有企业经理人基薪普遍增加。可是，除了极少国有企业，这个水平在亚洲排名都是低的。（2）奖金和业绩不相挂钩，使得激励作用不太明显。奖金是根据经营者每年的经营业绩，给予经营者的短期的、可变的激励。根据2015年中国企业家调查系统的调查：有65％的国有企业经营者认为和业绩挂钩的收入是最有效的激励方式。但国企经营者的奖金和业绩不挂钩，会使得褚时健现象出现，更有甚者会使得企业出现亏损而经营者却升迁的现象。（3）混乱的在职消费管理，使得激励机制出现扭曲情况。虽然现在国企经营者总收入不是很高，可他们的消费水平却有所增高。企业经营者的在职消费是一种特殊岗位津贴，主要指经营者在经营管理岗位上所必需发生的费用，包括经营者的办公费、交通费、招待费、培训费、信息费等以公务名义进行的消费。按照2015年中国企业家调查系统的结果来讲，将近87%的人年收入在13万元以下，56%的国企经营者年收入不超过4万，只有1%的国企经营者年收入超过50万元。此外，按照劳保部所提供的相关信息来看，国企的工资收入和在职消费水平比为1:10。因为在职消费和收入有着相互代替关系，当他们的常规收入很低、收入水平与责任不匹配、不能展现自身价值时，将会通过其他途径来获取私利，这也正是扭曲的激励机制所带来的必然后果。2.2.2一般员工激励机制现状分析（1）存在的问题员工激励机制在国有企业中的问题主要可归纳成下列几个方面：一是单一而僵硬的激励形式，重视物质激励，漠视精神激励，无视对员工进行更深层次的激励；二是程序和分配的不公平现象长存于精神激励机制，严重影响员工的生产积极性，造成员工的负面情绪；三是没有制定科学、有效、合理的评定程序和评定标准，影响了期望值的提升，很大程度上影响了员工的工作期望值。（2）导致的后果从员工角度点出发，生产积极性降低，从而导致生产效率下降，更可能会造成怠工现象。而且，单一的物质激励让职工缺乏企业归属感，难以调动他们的积极性、创造性，难以发挥他们的主动性、持久性，最终影响企业自身的稳定性；从企业角度点出发，只重视物质激励，漠视精神激励的作用，会使优秀的人才外流，组织涣散，难以聚集企业凝聚力和向心力，影响企业正常的招聘工作，影响企业的长远发展。3、激励体系构建3.1物质激励物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。物质激励应与相应制度结合起来，制度是目标实现的保障。此外，物质激励必须公平公正，不可搞特殊，不可平均主义。对不同岗位的员工设立相应的工作目标，在目标按期或提前完成时，对员工实行相应的物质激励，从而提高员工的工作积极性，最终促进企业的长期和可持续发展。3.2精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。向在职员工提供培训机会，当其表现优秀时给予肯定和表扬，对员工实行情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法等，调动员工的积极性，发挥员工的主动性，激发员工的创造性。3.3股权激励股权激励一般都是指企业出资者同员工商定在任期内由员工获得适当比例的本企业股份或股份的某一方面收益，收益延期兑现，并享有相应权利和义务。根据不同的基本权利义务关系，股权激励方式分为下列三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。股权激励可以有效解决效率低下和企业经营者的其他难题，使经营者和优秀员工以人力资本参与企业利益的分配，通过构筑利益共同体，充分调动经营者和员工的积极性，最大限度发挥企业的潜力，实现资本最大限度的保值增值3.4长期与短期激励机制长期激励机制，是企业的所有者，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标。通过实施员工持股计划和高级人员的股份期权，激发员工的工作热情和提高工作效率。对企业员工发放溢价股票期权，达到比标准股权更强的激励作用；发放长期期权，将公司高级管理人才长期留在公司；完善职业津贴制度，在退休前股票不得全额兑现，从而延长核心员工在组织的工作时间。最终，让公司各岗位员工为公司创造最大化的经济效益和财富。在人力资源管理中，短期激励是以年度为考核周期，将经营者的薪酬与企业绩效挂钩的一种薪酬模式。年薪制是最基本的短期激励方式之一，是国际上通用的企业经营者薪酬模式，目前也为我国大多数大中型企业所采取的方式。此外，还可以采用年终奖、年底双薪、业绩提成、加薪、节假日送福利等方式对员工进行短期的激励，从而提高员工工作激情和工作效率。3.5建立科学的、公正的激励机制提高员工的积极性是激励的目的。工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些都是影响工作积极性的主要因素构成。而在不同的企业文化中，上述因素的影响程度也不尽相同。而且，科学性、合理性、公平性是在激励制度制定过程中所必须要考虑和体现的，当然，企业还要系统的搜寻、剖析和激励相关的信息，多方位、多角度的去了解职员的切身需要，根据不同时期的具体情况来制定能解决问题的、实用的、有效的方法、措施和政策。公平、公正、公开是激励制度制定所必须遵循的基本原则。对于员工自身对其索取的薪资酬劳不光盯着绝对值看，还应进行多角度、多时期、多方位的社会历史比较才行。经过相互比较过后，审视其公平性待遇，从而深层次的去改变和改正工作情绪和工作态度。所以，在激励制度制定前，企业应征求民意，了解民情，公平公正的、科学高效的出台为员工大众所接受的相关制度和措施。在执行过程中，严于律己，以身作则，公开的、公正的去执行合理有效的激励制度。3.6多种激励机制的综合运用在实际真实的管理过程中，盲目的激励行为只会起到负面作用，磨人伤财，效率低下，完全不能发挥激励对员工所起到的真正的作用。故国有企业在制定激励制度时应根据企业自身实际情况出发，运用符合实情特点的激励机制去进行激励管理。譬如工作激励，让员工在合适的工作职位上进行日常工作，并在条件允许的情况下轮换部分工作，增添员工的新鲜感，增加员工对工作的挑战性，培养员工的工作热情，激起员工的积极性。此外，采用参与激励的激励方法，让员工在参与的过程中培养出企业归属感和认同感，丰富企业文化，实现员工的自我需要和自尊感情，加强企业的向心力和凝聚力，最终促进企业效益的最大化。职代会是国有企业职工参与决策和管理的重要渠道，但这一渠道现在只是形式性存在，并没有发挥渠道原有的作用，我们必须进一步的、深层次的去完善它。其实，激励方式各不相同，多种多样，企业背景和企业特色相结合是采用的普遍方式。制定科学合理的激励制度，建立合理多彩的企业文化，运用多种类型的方式方法，一定能培养员工的积极性，发掘员工的创造性，发挥员工的主动性，最终促进企业长久、可持续的发展。3.7考虑员工个体需求，实施差别化激励要想激励作用对国有企业员工发挥到最大化，那必须要以人为本，搞清对每个个体员工的认识程度，以人为基础。在激励之前，首要前提是弄清员工需要和动机。所以，企业管理层得明确：一是世界上没有同一片树叶，员工也一样；二是不同时期的不同节段点，员工的需求会随之变化。在进行激励行为时，必须考虑员工的差别化，分析个体间的差异，寻找不同的激励因素，运用不同的激励方法，进行针对性的激励。员工的差异性导致需求的差异化，同一个员工在不同时间点、不同环境下的需求不同。影响需求差异化的因素概括为下列几个点：自我期望变化，工作环境变化，生活环境变化，社会节奏变迁，家庭直接或间接需求等。面对影响因素的多样化和相互性，我们必须抓住重点，掌握主要矛盾，发现解决方法，进行合理、科学、高效的激励。3.8奖惩并用，引入末位淘汰机制随着深入发展的改革开放进程和逐步建立的市场经济体制，金钱成为诱惑和激励员工人们的关键因素，部分国企经营者也只单纯的利用奖金去激励员工，调动员工的积极性。可是实际上，一些企业进行物质激励时，投入很多，收效甚微，甚至妨碍到企业的长远发展目标。有效的激励机制取决于员工切身利益的收获，对事情成功与否的关注度，达到或满足这些便能将压力转化成向上的动力。当人们在面对收入下降、工作受危的情况下，肯定会发愤图强，积极向上的去进行本质工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，采用科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按相应的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，从而促进企业的长期而又可持续的发展。4、案例分析：某大型国有建筑企业激励机制分析4、1研究对象简介A建设有限公司是中国核工业建设集团公司的重点成员单位之一，始建于1958年，曾承担过我国“两弹一艇”试验基地以及许多重要核工程、军工工程的建设，是具有房屋建筑施工总承包特级资质的大型综合性建筑安装企业，拥有核工程、房屋建筑工程、工程设计和安装、市政工程、消防工程、土石方工程、公路工程、钢结构工程、机电设备安装工程等28项资质，具有独立的对外经济合作经营资格。公司下设核电、国内、国际3个工程事业部、15个专业公司和参（控）股单位，拥有各类专业技术人员及管理人员2800余人，其中具有中高级职称的专业技术人员800余人，具有国家注册建造师资格的人员近300人。公司拥有一支技术工种齐全的作业层技术工人队伍，其中具有技师、高级技师资格160余人。目前，公司通过改革改制、管理升级、并购重组，已经形成“设计＋土建＋安装”完整的建筑施工产业链。从企业经营状况看，在大多国企普遍亏损的社会背景下，其继续保持着利润上升的强劲势头；从企业历史发展看，A企业从开始的长期亏损到扭亏为盈再到健康可持续发展的这几个阶段；从组织机构改革看，经历了军编制到企业编制，国有企业到公司制的变革；从企业规模看，有小到大再到兼并联合的发展过程。这些使得拥有很高的典型性，并且其经济效益很好，对于研究很有意义。4.2该企业激励机制现状4.2.1激励手段实际上，无论哪个企业在制定激励机制时都不可能兼顾所有的影响激励的因素，薪酬和福利是对于绝大多数企业来讲所采用的主要激励手段。那么，接下来就探讨一下A企业采取的薪酬和福利制度。(一)薪酬制度A企业从成立到现在对薪酬制度进行很多次的大变革，目前采用的薪酬制度由一下几个方面建构：一是对普通工人采取的是岗位工资制。岗位工资制，是根据劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四个因素对各个岗位打分，再适当考虑工作业绩和工龄长短等因素，基本综合为一个数，即岗位工资。提高员工固定工资收入，稳定员工情绪是他的在于带特点。二是对营销人员采取的是风险承包制。企业除了生活费、差旅费的发放，还根据经营数量、生产能力、销售任务量、签额质量以及市场潜力为准来进行奖金发放。在这种情况下，营销员中，最低收入只能拿到基本生活费，而高者可以拿到除生活费外其他的收入。三是对专业设计人员采取的是业绩量化分配制。工程设计费是其收入来源，按照技术含量大小、工作量大小、创新程度、难易度等确定工作量分数，再按照工作量分数在除发放平日生活费用外，分配设计费，时间为半年一次。(二)福利制度由于国企的社会职能被分离，社会保险随之代替了福利制度的地位。总体来说，退休金、住房补贴和文娱设施是福利支出的三个主要方面。退休金在职工薪金中占据着不动地位，且一般高于它；而员工通过内部买房的价格通常低于市场价格；在满足前两者需要后，对于员工的文化娱乐需要也是必须有所重视的。通过满足上述三个方面，才能更好地提高员工的工作热情，激发工作主动性，更好地为企业带来最大化收益。根据上面的介绍可以得出结论，目前薪酬是企业激励员的主要手段，而对于福利的重视程度正逐步降低，A企业在对员工的奖惩方面运用的手段都和薪酬想通。但是，A企业对员工的工作行为有着强硬而严谨的规章制度，例如请假、迟到、早退等扣除相关资金并予以处罚。在走访调查过程中，对于上述的管理手段，很多普通职工的意见很大，希望公司能够加以修改。所以，用单一而僵硬的物质激励手段并不被大众所推崇，应适时适地的加以斟酌和修改完善。4.2.2激励效果A企业的管理层觉得，除了高层管理者外，工人、技术人员和经营者是企业的重要部分。所以，要是企业运用激励机制进行企业员工激励时，其所产生的效果最应该在上述三种人身上体现出来。那么，上述三类人员对工作的满意度是最能体现激励机制的制定好坏与否的。我们来根据下列几个激励因素进行讨论：工人经营人员技术人员同意不同意同意不同意同意不同意B1公司界定和衡量“工作表现”的方法45%40%55.2%27.6%23.3%66.7%B2我为公司做的贡献得到了管理层的肯定了47.5%45%62.1%13.8%26.7%60%B3直接上司会定期回应我的工作表现50%27.5%72.4%7.9%33.3%60%（一）政策制度以下是政策制度调查问卷表：、表1政策制度调查结果(下列各表倾向相同）由表1可知，对绩效考核制度满意度还不错的是经营人员，而工人和技术人员的不满意率相对很高，特别是技术人员不满意度最高。（二）工作条件、环境工人经营人员技术人员B4工作环境和办公条件还不错47.5%52.5%93.1%6.9%83.3%16.7%B5工作环境和办公条件未改善55%35%48.3%44.8%63.333.35调查结果如下表：表2工作条件、环境调查结果根据表2可知，在工作条件和环境方面，经营人员和技术人员的满意率相对高点，工人相对而言要低，其实这是由于工作性质差异不同所影响的。在工作条件和环境得到改善方面，有一半的工人觉得还行，这也从侧面体现该企业在改善工作环境和条件方面所做的努力。（三）工作特性调查结果工人经营人员技术人员B6工作中体验到个人成就67.5%25%86.2%10.3%80%10%B7被鼓励用创新方法解决问题70%25%69%27.6%63.3%33.3%B8工作中难以发挥技术和技能60%32.5%34.5%55.2%36.7%56.7%B9有足够的职权做好工作65%30%69%24.1%33.3%46.7%B10工作业务中常与政策和程序相冲突77.5%10%48.3%41.8%60%23.3%B11自己制作工作日程80%17.5%44.8%44.8%76.7%16.7%表3工作特性调查结果根据表3可知，在体验成就感和被鼓励创新方面，三类人员都能有切身感受。但就工人来说，他们很难觉得自己的技术和才干有很多机会得到发挥，同时，技术人员没有职权，在工作上很难有话语权。组织特性工人经营人员技术人员B12工作部门间协作关系良好42.5%30%79.3%6.9%70%20%B13工作部门与下属公司合作好50%10%86.2%3.4%53.3%20%B14各部门任务和压力不均衡60%15%72.4%20.7%90%0%B15部门设置多27.5%35%34.5%48.5%43.3%40%B16部门设置考虑到业务需要42.5%27.5%82.8%3.4%53.3%33.3%表4组织特性调查结果根据表4可知，在组织结构上，三类人员的满意度都很高，可也有人觉得设立部门重复较多，不够精简，但从总体来看并不会对满意度产生根本性影响。物质待遇工人经营人员技术人员B17工资收入还不错67.5%30%75.9%6.9%66.6%23.3%B18职工间收入差别应缩小65%32.5%27.6%51.7%43.3%53.3%B19职工间收入差距适当拉大55%42.5%69%24.1%66.6%26.7%B20收入上存在“大锅饭”现象37.5%55%31%48.3%40%56.7%B21福利待遇很好17.5%80%58.6%37.9%16.7%76.7%B22感觉自己工资收入应更高72.5%7.5%69%6.9%66.7%10%B23对于现在的工作，对下列个点的满意度满意不满意满意不满意满意不满意B23-a薪金12.5%55%62.1%6.9%16.7%56.7%B23-b福利10%75%72.4%10.3%26.7%63.3%表5物质待遇调查结果根据表5可知，对于公司总体盈余来讲，三类人员感觉还算满意，可对于个人收入角度看，应该要加以提高。对于公平性问题，技术人员和经营人员觉得差距在不断增大，公平性有待改善。对于福利问题，除了经营人员，其他两类人员觉得难以符合自己的期望值。对于薪酬和福利满意度，经营人员和其他两类人员的态度也是截然相反的。个人发展工人经营人员技术人员B24相信个人发展和成长机会不错47.5%30%86.2%6.9%33.3%53.3%B25接受较多的培训和锻炼机会25%72.5%51.7%37.9%23.3%73.3%B26对于现在工作，对下列个点的满意度同意不同意同意不同意同意不同意B26-c事业发展机会12.5%47.5%55.2%13.8%23.3%53.3%B26-d得到的培训或训练15%70%55.2%17.2%16.7%76.7%表6个人发展调查结果根据表6可知，在发展和培训机会方面，经营人员和其他两类人员的满意度仍然是恰恰相反。依照上述调查结论，尽管A企业所采取的也是单一而僵硬的物质激励手段，可是出现的效果问题不是和其他企业所表现出来的那么多。个人发展问题、部分薪酬问题以及绩效考核制度问题是企业职工不满意度最高的地方，在不同的职能分工上也能看出，经营人员对各项调查指标的满意度全都高于其他两类人员。4.3该企业激励机制特点通过对激励机制和激励效果的整理、分析和归结，其企业激励特点一目了然：从激励机制的角度来看，单一的物质激励——薪酬仍然是企业赖以激励员工的主要手段。从激励效果的角度看，员工虽然依旧保持着较高的企业认同感，但并不是由于对自身工作满意度所造成的。下表是一组专门测验满意度的问卷调查，其调查结果展示如下表：B27对于现在的工作，对下列个点的满意度工人经营人员技术人员同意不同意同意不同意同意不同意B27-a大家相互平等、相互尊重55%10%69%6.9%80%20%B27-b薪金12.5%55%62.1%6.9%16.7%56.7%B27-c工作表现被认同67.5%10%62.1%6.9%40%26.7%B27-d福利10%75%72.4%10.3%26.7%63.3%B27-e事业发展机会12.5%47.5%55.2%13.8%23.3%53.3%B27-f工作保障20%60%72.4%6.9%46.7%46.7%B27-g得到的训练、培训机会15%70%55.2%17.2%16.7%76.7%表7满意度问题调查结果根据表7可知，在薪金、福利、培训、发展机会、工作保障等几个方面看，工人和技术人员的满意度很低，可其企业认同感很强烈，并明确表明不会跳槽离开现有职位。此外，从上表还可清晰的发现经营人员对各激励因素的积极反应要比其他两类人员要高。4.4经验总结我们从上述案例可以看到：第一，A企业在激励手段上并没有花费多大努力，且其现有激励效果也并不高效。该企业是以薪酬为基础的单一的物质激励来激励企业员工的，手段简单而僵硬，模式相对传统，而且还存在着很多问题，没有跟随时代发展脚步，没有时代特色。第二，相比较而言，A企业有着十分明确的激励重点，并且有着良好的组织绩效。在仔细考量经营部门与市场开发间的利害关系后，公司在对经营人员的激励是十分成功的，而且相较于其他两类人员来讲，其激励效果也是十分明显的。该企业的经验告诉我们：我们要首先考量和权衡激励的重点，并把其放于关系盈利问题的部门上面，然后再考虑采用哪种激励手段来帮助企业良性发展。此外，奖惩并用，利用约束性的激励作用来规范员工的工作行为，从而更好地让员工为企业所做的贡献最大化。实践是检验真理的唯一标准，做到这两点，就能让激励的效果发挥到最大、最实在的作用：明确的激励重点激发各部门的工作干劲和工作热情，促使企业能获得最大化的收益；利用约束制度来侧面激励员工，规范员工之前的不良工作行为，改善员工的工作态度，提高员工完成工作的进度和效率。只有企业发展好了，收益越来越大了，才能吸引和留住更多的有识之士和人才。5、未来激励人员、方式及手段展望5.1多元化激励员工队伍当今，随着时代的发展和进步，员工队伍也朝着多元化方向发展，考虑到每个个体都应受到最大化的激励，更为了让激励效果受众面最大化，管理者应该权衡和考量不同工作的差异性，采取灵活的激励手段和方式。员工需要和目标是不尽相同的，他们希望通过工作来满足，那么管理者就得实施灵活的激励措施和奖励手段。5.1.1灵活的办公时间安排灵活安排办公时间是一种应对多元化劳动力的方式手段，很多企业会开发家庭亲善福利模式。此外，不少企业还会根据员工需要的不同合理科学的提供和安排灵活的工作时间。灵活的工作日程安排包括哪些类型？（1）减少工作日或工作周是指适时、适当的减少员工每天的工作时或每周的工作日，有时会相对增加每天的工作时，但每周工作日不变或适当减少。要是企业愿意贴近员工实际需要亦可灵活的安排工作时间。例如，雪佛龙-德士古石油公司在总部的员工，可以周一至周四每天工作9小时，其中一个周五工作8小时，另一个周五不必工作。像这种减少工作时的方法能够让员工有更多自由时间去办理自身要务，或享受个人时光和爱好，或有更多的时间放在家庭琐事方面。（2）弹性工作制。这样的灵活安排时间方式规定员工每个星期的工作时间有一定的数量，而且接受一些约束性条件，工作时间可以自我制定。在这种时间制下，必须要安排共有公共时间，即所有人都要进行常规工作活动，但工作开始、结束的时间可以自我安排。（3）工作分担，即有两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务。这种制度适用于未毕业生和已退休人员。随着现代信息技术的发展，远距离办公也逐渐被大家所推崇合应用。员工借助现代科技手段和设备，在家里就可以实现和单位跨时空的时时联系。这中方式更加接近员工的理想工作方式，也能更好地激发他们的工作灵感。5.1.2动机的文化差异为了能更好的对多元化队伍进行有效管理，管理者不但得认清和掌握文化差异，还应灵活的对此进行有效的处理。无论文化差异多大，趣味性的工作方式都是他们一直追求的。据调查表明，英国、德国、美国和荷兰的员工在对于调查所涉及的十几个工作目标中，工作的趣味性是他们最为关注的。这也可以看出，企业内部因素关注度具有普遍性。5.2绩效工资方案绩效工资方案是指一种薪酬方案，它是建立在绩效测量的基础上来支付员工工资的一种方式。绩效工资方案和传统薪酬计划有着本质的差别，在绩效工资方案中，工资发放不是根据员工工作时的长久来确定，而是通过工资来映射绩效测量结果。绩效工资方案是和期望理论最匹配的，要是每个员工发现业绩和奖赏相辅相成的关系时，激励的效果才会发挥它的最大作用。伴随它逐渐被推崇，绩效工资方案逐渐成为维系员工工作努力度和工作动机的纽带和桥梁。5.3新型劳动力的非常规性激励5.3.1激励专业人员专业和非专业有着本质的区别，那么不同工作类型的人员也是一样。专业人员对自己的工作和擅长领域有着很强而不可动摇的允诺和忠诚。相对而言，他们并非是自己的老板或上司绝对的追随者。薪金报酬和晋升机会通常并不是在专业人员激励中占据着主导地位，对自己从事工作的挑战性往往位置会更高。在从事本职工作时，专业人员更善于在遇到的工作问题时寻找相应的解决办法，希望人们能认同他们所做的努力和牺牲。对于专业人员的激励，管理者必须时时提供富有挑战性的工作，大胆放权，适时提供培训和发展机会，及时认同和褒奖他们的工作，对他们的生活予以关心，以致激发他们的工作灵感，发挥他们的工作热情和态度，最终给企业带来利益的最大化。5.3.2激励应急工随着社会经济和企业发展的需要，精简组织机构，工程再造活动的现象愈发普遍，这也影响到岗位数量的减少，随之合同工、兼职工及短期工等应急工数量增多。要想更好地发挥这些应急工的作用，促使他们更好地为企业创造人力和利益价值，在实行员工激励时要为他们提供成为企业正式职工的培训机会和渠道。这样会激发他们的工作热情，发挥他们的工作积极性，规正他们的工作态度和工作行为。员工间相互比较是普遍现象，所以我们要公平、公开、公正的去对待长期工和短期工，不可让两者间的差异化加大，更不能影响到员工的绩效水平。管理者应想办法将这两者间的问题降到最低，妥善处理两者间产生矛盾，使之更好地为企业科学可持续性发展服务。5.4激励员工的其他手段不同的员工在员工需要上不尽相同，当然在工作态度和行为上有着不同，而且不排除在个体性格爱好上也有着一定的差异；激励效果最佳状态时将适合不同工作岗位的人员安排在对的位置上，将员工个体和合适的工作相匹配；通过设定定期目标和工作任务，来激励员工的工作行为和态度，管理者要保证员工完成工作任务的难易度在员工个体承受能力范围内，并对具体情况及时进行整理、分析和反馈；管理者要保证设定目标的可行性以及员工自身的自信心，通过其他方式让员工知道完成目标或任务后的奖励力度；对每位员工进行个别化、差异化奖励，可通过给优秀员工加薪，给完成目标者提供晋升机会，给优秀者予以表扬等方式进行具体的个别化奖励；要利用奖励和绩效间的关系，将两者相挂钩，对于绩效水平高者给予相应的奖励，发挥奖励和绩效的作用；员工从事工作的首要目的是赚钱，而我们往往只注重其他工作动机和因素，故决不可忽视金钱对员工的激励效果；建立健全的科学的、有效的、公平的员工激励体制，加快这方面体制的完善度，兼顾和平衡各方面的建议，使员工感到自己的付出与所得是对等的。结束语对于企业来讲，员工激励是一个长久而又被人们不断探讨的话题。现如今，随着社会的进步和发展，经济全球化和知识时代的到来，影响企业间竞争形式已转变为企业间科技水平和创新能力的竞争，而员工素质高低和员工工作活力也嫣然成为影响企业科学可持续性发展的重要因素。常言道，新世纪是企业竞争和发展的一个新世纪。但实际上企业竞争就是企业在为争夺优秀人才方面所采取的相关手段的竞争。那什么样的人才才是企业真正所需的呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”不论多么成功或发展多好的企业，都离不开人为的努力。从实践中，敏锐的人会明白一个真谛：企业长远发展的根本是将企业内全体人员紧紧团结起来，牢牢的建立员工的凝聚力，激发员工的工作积极性，发掘员工的自身潜力，利用员工的智慧，将员工和企业牢牢捆绑在一起，让员工更好地为企业所用，激发他们的潜能，为企业创造出最大价值。由此可见，企业要想长久、持续发展，就应该把员工激励摆在首要位置，加大员工激励投入成本和时间，激发他们的潜力，发掘他们的创造性，变革企业成功之路，促进企业可持续的、良性的发展。正由于员工激励系统的繁琐性和复杂性，不存在最高效的、符合任何情况任何企业发展的激励措施和方法。激励手段不是固定的、一成不变的，它是随着企业目标、企业文化、员工需要不断变化而变化的。要想更好地激励，就必须做好企业变革工作。为了更好地进行员工激励，激励机制从最初的承包制到计件工资到年薪制再到股票期权制演变，过程相当艰辛。所以，国有企业必须得加强员工激励机制建设的力度，实事求是，采取多种激励方式方法，结合激励手段与目的，改变传统的激励模式，建立健全符合企业实际发展的，贴近员工实际需求的，具有中国社会主义特色的激励机制体系。从而激起员工工作热情，发掘员工内在潜能，提高企业核心竞争力，促进企业长远、科学、可持续性发展。参考文献：［1］陈天祥.《人力资源管理》，第2版，中山大学出版社，2004年，121-126［2］董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，中国人大出版社，2003年，123-125［3］张德，吴志明.《组织行为学》，东北财经大学出版社，2002年，118-137［4］文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海复旦大学出版社，2004年，178-180［5］杨文士，张岩.《管理学原理》，人大出版社，1999年，95-106［6］杨蓉.《人力资源管理》东北财经大学出版社，2002年，210-219［7］张德.《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2001年，45-53［8］张一驰.《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年，60-66［9］侯凤云.《中国人力资本形成及现状》，经济科学出版社，1994年4月版，125-130［10］余凯成程文文.《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年7月版，77-83［11］LawrenceClayman.Humanresourcemanagement，mechanicalindustrypress,2003,195-213［12］Robbins.Management,NationalPeople'sCongresspress,1995,102-115［13］Stephen·p·Robbins.Organizationalbehavior,SeventhEdition,ChineseNationalPeople'sCongresspress,1997,12-15［14］JeffreyAmello.Strategichumanresourcesmanagement,ChinafinancialandEconomicPublishingHouse,June2004edition,22-26［15］MichaelPorter.Competitiveadvantage,Huaxiapublishinghouse,1997,45-46谢辞在论文书写过程中，我要感谢我身边的每个人。是他们给我提供了很多有价值的讯息和资料，在他们的帮助下我的论文写作才会这么顺利的完成。借此论文完成之时，首先我要谢谢我的导师——方仁友老师。从最初的论文题目确定，到最后的论文定稿，方老师都耐心指导，细心指出论文中的错误、缺陷和不足以便我更好地加以修改。在此，向方老师致以我最崇高的敬意和衷心的感谢！其次，要感谢经管院的所有老师们。正是他们平日的教学和传授相关知识，才使我在写作的时候有更多内容可以去写。最后，还要感谢我的同学们，在他们的帮助下，我能更好地去查找资料，翻阅来源书籍，能更方便、轻松的去写作。目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总论 1一、项目概况 1二、项目所在区域简介 1三、报告编制依据 2四、编制内容 3五、简要结论 3第二章项目建设背景及必要性 5一、项目建设背景 5二、项目建设必要性 5第三章服务对象与需求分析 8第四章建设内容及规模 9一、建设内容 9二、建设规模 9第五章项目选址及建设条件 10一、项目选址 10二、什邡市概况 10三、建设条件 11第六章项目建设规划和工程方案设计 15一、项目建设规划的指导思想、基本原则和重建目标 15二、项目建设规划实施的保障措施 16三、工程方案设计原则 16四、总平面布局 17五、建筑设计 17六、结构设计 19七、电气设计 21八、给排水设计 21HYPERLINK\l"_Toc22611