XXXX0328-中移动通信集团实业管理部物业管理标准fin

全程驱动步步为赢中国移动通信集团实业管理部管理咨询项目建议书本文件含高度机密内容。除非得到书面许可，否则不可在中国移动以外传阅前言我们很高兴能获得为中国移动物业管理咨询项目服务机会我们很感谢中国移动物业管理项目小组对此项目的需求及未来工作已有相当程度的认知，我们认为这是项目成功的重要一环我们相信此项目建议书是满足中国移动物业管理咨询项目的最佳方案，并衷心预祝中国移动在物业管理项目上取得重大成功，目录对中移物业需求的理解和建议项目一：规范体系的导入实施物业管理行业现状的简析管理体系导入策略的思考项目二：信息化项目成果及报价内部宣贯受众分析初步执行思路及服务团队附件：公司简介物业管理行业现状的简析什么是物业管理《中国物业管理条例》中的定义：“是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动”严格来说，物业管理是指专业化的物业管理机构，受业主委托，按照国家法律、法规，依据合同，对已竣工验收投入使用的各类房屋及其附属配套设施，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，以经营方式进行管理，为客户提供高效、优质、经济的全方位服务，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。物业管理是一种经营型、企业化的管理，实行有偿服务，并通过一业为主、多种经营，使各类房屋及其附属的配套设施的管理走向自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展、自我完善的道路中国物业管理发展现状简析起步：1981年3月全国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司的设立，标志着中国的物业管理行业的开端。1988年伴随深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展发展：到2006年，全国实行物业管理的房屋面积超过100亿平方米，物业管理覆盖率已接近50%，北京等较发达城市的覆盖率达70%，深圳、上海已达90%以上。上述3座城市物业管理企业创造的产值已占当地国民生产总值的2%左右。全国物业管理企业已超过3万家，其中一级资质企业300多家，从业人员超过300万人中国物业管理发展现状简析(cont.)中国物业行业的格局：中国的物业管理作为一种先进的管理模式，在我国的房改中一枝独秀，己成为一个在现阶段无可代替的发展趋势。但许多企业的后勤单位改制在走向社会化、专业化的道路上还在经受更多考验，如对物业管理工作还没有充分重视，仍然停留在计划经济时代，过分强调服务，经营性质；从业人员对物业管理工作认识不足，习惯于行政型管理的工作方式，缺乏服务意识等，这些都严重制约着改制企业的物业管理工作的发展

中国物业管理发展现状简析(cont.)存在的问题缺乏战略眼光：由物业行业的格局可见，物业多属于自建自管项目。因此实际运行中大都没有明确的经营目标和长期的战略规划，常常为了追求眼前的利益，不注重维护、创造企业的品牌形象和管理特色，浮躁和急功近利的特征明显管理理念滞后。“从业人员服务意识差，管理水平偏低”成了我国物业管理公司最为“抢眼”的缺点工作上“重外轻内”。我国的一些物业公司在工作上仅仅表现为“重视外部推销，忽视内部管理”。部分企业，特别重视外部市场的占领，而企业的基础工作差，人员缺乏系统培训，职工素质提高缓慢，企业管理基础混乱，效率低、成本高、效益差。这种“三落后”的内部管理到头来又影响外部市场的拓展，使外部市场失去了保证。这种“重外轻内”的结果，企业所获得的只是暂时的、局部的利益，缺乏持续发展的基础，企业竞争乏力，企业内外受困贪新忘旧思想严重，缺乏诚信。盲目追求新项目，忽略老项目的保持和改进。房地产开发的前期销售与后期的物业管理脱钩，造成物业运营困难。而物业自建自管形不成有效的监督机制，管理水平难以提高中国物业管理发展现状简析(cont.)发展机遇和历史挑战随着21世纪中国的宏观经济的快速发展，市场经济的法规进一步完善，开发西部战略的实施及中国加入WTO，物业管理行业也面临着更多的发展机遇和历史挑战物业管理市场将会扩大中高档的物业管理需求将会趋于上升对物业管理市场供给量也会增加外商的进入及国内更多的物业管理企业的出现，物业管理市场的竞争将会加剧。物业管理是外商最想进入的领域之一。在发达国家已形成了物业管理的服务体系，具有较的优势。在外商进入这一领域后，国内的一些中、小物业管理企业将无法进行竞争。因此，如何加强整个行业的管理水平是我们面临的重大课题由于竞争的加剧，物业管理企业加快改革和调整，改进技术和管理，这样就能提升整个物业管理行业的素质并提升竞争力整个物业管理行业将同国际接轨，这将加大政府管理的难度，同时对政府加强行业管理也提出了更高的要求中国物业管理发展现状简析(cont.)展望：21世紀，是中国物业管理行业进入发展、完善和成熟的重要阶段，在这个阶段将会出现一个竞争激烈、管理完善、服务理念提升的时期。对物业管理行业来说，质量理念和品牌理念的角逐，市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式，从经营理念到市场定位，都要作出相应的变革，才能适应发展的需要对企业物业管理的理解商业物业和企业物业的区别是什么？同样是管理办公楼宇，中移物业和CBRE、万科一样吗？企业物业管理与商业物业管理的区别商业物业管理核心业务使用者为其他企业主要客户是业主以创收为目的追求利润最大化不具有房屋所有权或使用权短期项目,短期的运维服务不涉及使用者的内部业务与使用者的行政部门接口，而不涉及每个员工企业物业管理非核心业务企业自用为主主要客户是企业内部客户以成本控制为目的成本最小化企业拥有房屋所有权或使用权长期项目,长期的运维服务满足企业内部服务需求协助行政部门直接为每个员工提供服务企业物业管理者们所面临的问题企业对房产物业管理的重视度不足社会上并没有“企业房产物业”相关行业目前还没有针对“企业房产物业管理”的专业培训缺乏行业协会或相关的社团组织，同行之间缺乏交流没有行业标准缺少行业标杆企业房产物业管理的人才馈乏企业物业管理的角色定位行政管理者服务提供者经营者伙伴基本实务的执行与实施项目的设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向确保服务的及时性预期需求,应对及时数据记录标准化，自动化前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持解决方案顾问/专家、经营的领导者重心在于技能重心在于服务重心在于发展核心竞争力从企业物业管理的历史演变和现实来看,不同公司,甚至是同一公司的不同阶段,物业管理可能扮演不同的角色，对公司的增值起着不同的作用结论21世紀，伴随着中国的飞速发展，中国的物业行业已呈现专业、快速的发展趋势，国际化的品质和品牌正在成为广大物业企业不断努力的方向企业物业管理和商业物业管理的差异性，使得企业物业的管理者在借鉴商业物业的管理模式同时，还要发展符合自身企业特点、文化内涵和品牌形象的物业管理体系随着物业行业的发展，以及中国移动向国际化迈进的步伐逐渐加大，中移物业的已经由原先的行政管理者角色转变为服务提供者，并正在呈现和发挥出经营者伙伴的作用对中移物业需求的理解和建议中国移动物业管理的现状分析优势资金充足，效益优良员工对企业忠诚度较高企业可塑性强市场稳定已经建立联合会制订了《规范》，奠定了基础劣势物业管理整体水平较低，从业人员专业素质参差不齐多数不具备现代管理理念管理制度及流程有待优化信息化管理水平低夯实基础发展质量打造核心竞争力打造国际一流水平20052010年07-09成立中国移动物业管理企业联合会，摸清家底，规范企业基础管理工作2006规范服务标准，扩大移动内业务，提高业主满意度，提升企业资质优化资源配置，建立“中移物业”服务体系和监督管理体系，强化精细管理和规范管理持续改进，Benchmarking（标杆）构建中移物业的长远规划建立管理体系的目的价值最大化激励制度化评价标准化岗位责任化服务规范化目标与意义五点驱动体系物业管理体系的建设要点物业管理体系是一个需要不断完善的活性化体系体系应该适应企业的发展“进化”，这意味着体系建设是一个长期的全民参与的过程体系应根据不同员工的心态进行差异化的宣贯体系建设及其宣贯过程是企业品牌建设的一部分体系建设和宣贯过程实际上是对企业核心理念的认同的过程长期的内训过程本身具有品牌效应可供借鉴的企业物业的管理体系架构管理目标实现财务目标（win-win)适应变革与发展服务质量

服务保障协议（SLA）持续改进的质量体系（ISO）环境健康与安全（EHS）流程 物业运营管理流程（工程、清洁、保安、绿化等）物业服务管理流程（服务台、突发事件管理、问题管理、配置管理）技术房产设施数据库运营监控系统服务台/事件管理系统服务驱动的其它信息技术人力资源组织结构设计、绩效管理体系、人员培训与发展、领导力发展夯实基础发展质量打造核心竞争力2007-2009工作发展方向和目标建议内部挑战解决方案200720082009流程落实、优化和持续改进推广《规范体系》，统一标准属地化管理流程建立监控体系技术引入和推广房产设施数据库运营监控系统服务台/事件管理系统其它信息技术服务人员培养和储备，绩效管理培训体系领导力发展绩效考核体系建立服务质量方法论、体系化建立SLA服务保障协议引入ISO质量认证管理体系EHS引入动成长长期规划，投资回报品牌管理客户关系管理成本控制管理资产的预防性管理指导原则：“加强管理、独立核算、明确定位、共同发展”为原则，贯彻一个中国移动的理念“两个抓手”：制度化与流程化管理“三项建设”：管理规范化建设、员工队伍建设和企业文化建设坚持属地化管理，做好物业管理工作，培育存续企业持续发展能力2007年中移物业项目建议2007年中移物业项目建议基于以上思想和对中移物业需求的理解，我们认为中移物业在2007年将重点完成以下两个项目：项目1：推广和落实现有《规范体系》通过知识竞赛导入和推广《规范体系》，使各省物业公司均达到统一的服务标准针对体系对人才的需要，制订人员培训计划，提高人员专业水平和管理项目2：信息化项目对试点公司信息化建设进行管理咨询，提高管理的效率借助信息化项目，将《规范体系》进行属地优化，形成适合属地业务特色的《手册》项目一：规范体系的导入实施规范体系实施的意义梳理企业内部的价值链建立服务的系统化理念，使员工认识到服务的每一环节都为最终效果负责软产品到硬产品明确物业管理服务的产品特性，使之能够被量化、可评估；贯彻目标管理的思路激发员工潜能，不断提升服务品质我们对推广和落实规范体系的认识生产与消费的同一性物业管理提供的产品是服务，物业管理的服务体现了生产与消费的同一性服务价值的传递性标准体系的宣贯是为了透过服务使价值链上的每一节链条都能为企业利润目标的最终实现而最大限度地发挥作用内部营销性从客户导向的理论出发，我们认为本次推进规范体系的落地，实际上属于中国移动实业管理部内部营销的范畴什么是内部营销定义内部营销是建立在关系营销的市场细分基础之上的，细分市场包括：客户市场、中介市场、供应商市场、招聘市场、影响市场和内部市场内部营销是指面向内部市场，用积极的营销式的方法去激励员工，使他们的工作体现市场导向或顾客导向内部营销将一系列跨职能的、精心制订的活动作为企业整体规划的一部分，从而更有效地进行管理。其重要性在于使企业各项活动更系统地、战略性地适应顾客需要，它要求企业内部的各个环节将下道工序看作是自己的用户为何以内部营销的观念组织实施宣贯营销是种积极的态度态度决定效果，服务的心态决定服务的品质营销无处不在现代营销观念认为，营销存在于企业内部活动的每一环节物业管理的服务直接面对（业主）消费者的检验服务即营销物业管理产品的特点内部员工是对外承诺的实现者引入目标管理（MBO）清晰服务提升的路线图案例分享：GE实施6δ战略追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)六西格玛：六西格玛质量策略是一种建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法六西格玛由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用SixSigmaSixSigmaConsumerProcessEmployee追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)课题：通用电气全面实施六西格玛战略面对人群：通用电气的内部员工目的：使公司内部全面实施六西格玛，奠定整个集团推进的战略目标GE的背景通用电气公司（GeneralElectricCompany）是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一。其业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人通用庞大的组织架构造成旗下各集团、部门以及遍布世界各地分公司间的管理、生产与服务质量标准的不统一追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)实施策略与方法组建跨职能的执行团队全职六西格玛实施人员—黑带、绿带，弥补部门间无人管理的缝隙完善的奖励与认可制度奖励制度与六西格玛实施的目标、过程和成绩相挂钩，有利于体系的实施与推进工作完备的培训体系六西格玛培训是一套复杂培训和认知过程，包括团队建设、沟通、领导和引导的培训过程管理将核心流程提高到六个西格玛的水平严谨和基于数据的决策通过数据进行管理没，并运用数据进行决策以实现提升追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)效果：六西格玛迅速得到通用电气员工的认可，并最终成为通用电气企业组成的重要部分“六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一”杰克.韦尔奇，美国通用电气公司首席执行官追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)成功因素：培养员工的首创性，使其在没有上级介入或最少干预的情况下能够做出决策、执行并为结果承担责任，形成快速反应，为客户提供完美服务工作方式从修复流程的结果转移到修复产生这些结果的流程本身，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力成熟的管理理念和组织体系庞大、完备的培训体系无边界的沟通环境执行体系持续不断的完善追求卓越的道路：GE实施6δ战略(cont.)企业文化管理机制工作氛围强有力的贯彻执行员工的归属感、激励士气企业的凝聚力和向心力实现战略目标企业战略企业的知名度和美誉度内部营销模型内部宣贯受众分析为什么要进行受众的分析人是主导体系建设和宣贯的关键因素不同员工的需求不同激励方式不同不同员工在推进体系落地过程中的作用不同受众驱动力分析主要动力因素普通员工中层管理人员企业高管经济利益驱动竞争利益驱动岗位利益驱动心态图谱同侪竞争压力生存就业压力责任和成就压力普通员工中层管理人员高管主要压力因素受众分析结论高管以压力驱动为主压力激力普通员工以激励为主中层管理者，双管齐下效果效果管理体系导入策略的思考咨询介入的节点标准体系的建设营销方案的设计宣贯实施导入与落地检验与完善管理体系导入总原则重在沟通，理解为先层级有别，压、励结合系统导入，环环相扣循序渐进，由点及面阶段评估，实效推进管理体系导入的要点整合服务观管理与组织典型和榜样的树立汇报/评估及整改体系管理体系导入的要点（cont.）一个中心：“整合服务观”，必须使每位员工深刻理解移动的企业文化，并明确与上市公司的价值关系三点推进：管理与组织：高层领导的重视，推进计划和时间节点的把控；典型与榜样：积极宣传，增强员工荣誉感和竞争心态，充分调动员工的积极性汇报/评估体系：明确阶段目标，及时评估和反馈管理体系导入长远路线图导入阶段巩固阶段提高阶段107年3月-8月07年9月-08年2月08年3月-12月23各省公司业务交流暨导入工作启动仪式集团物业管理知识竞赛物业管理职工优秀博客有奖评选2内部信息系统项目成果推广理念导入及制度、流程宣讲阶段，内训员培训工作同时展开，各省内训员参加集团物业管理知识竞赛。3经验交流活动，与移动公司相关部门进行深入交流，了解客户需求，进一步改进工作流程随着信息系统的试运行，评估体系随之试运行，进行公开化及标准化的评选，并在内网及公网上展示1各公司创办《物业小报》（内刊），赠送给上市公司各部门12对规范体系的重新整理、升级与改进3规范体系与中移物业品牌的整合与塑造提升专业度与服务品质，共建移动品牌第一阶段评估和整改第二阶段评估和整改在中移物业内部广泛运用标杆管理(Benchmarking)现阶段的任务分解启动仪式的主要目的在于强化各分公司领导的责任意识，并布置本阶段的具体任务知识竞赛作为导入阶段的milestone，既是对宣贯效果的阶段性检验，同时也是一次相互学习和交流的机会优秀博客的评选和展示，可以帮助宣贯人员深入了解员工心态，积极调整宣贯策略，有利于宣贯效果的显现导入阶段

07年3月-8月开展知识竞赛的意义形式：以赛促训，深入理解目标：导入阶段的主要任务是充分推进制度体系的落地，结合对企业文化的深入理解，使每一个员工自觉按照工作流程和标准提供统一服务主题：移动之家，创优服务意义：以赛促训，互动性强，记忆深刻生动活泼，有利于增强普通员工参与度和积极性精神激励与物质激励相结合，能够对各层级员工产生激励强化中移物业员工的企业向心力和荣誉感重点环节解析高潮及重点环节：导入阶段的物业管理知识竞赛，掀起学习制度规范的热潮以赛促训，互动性强，记忆深刻物质激励，有利于增强普通员工参与度和积极性经验交流会，通过与上市公司的相互交流，强化全员营销意识获得客户观感了解业主需求明晰工作价值意义在集团层面展现物业服务企业的员工风采宣贯成果的可视化体现“OneCM”的核心文化项目二：信息化信息化的价值企业信息化的深入不仅在于投入了多少资金、选购了多少设备，更重要的在于企业用户可以站在业务应用的角度，思考如何将信息技术融入企业具体的业务运作中企业信息化的过程，其实是业务流程再造或优化的过程。对于中移来说，更是将制度规范固化、优化、从而实现属地化的过程企业信息化的过程第一步、识别现有业务流程第二步、分析流程之间信息/数据的交流第三步、结合信息技术制定流程优化的方案第四步、评估和选择流程优化方案第五步、制定文化变革计划，包括：培训和训练计划—让员工转变观念，获得必要的技能沟通计划—员工及时地了解新流程的意义和实施情况；员工对新流程的意见可以及时反馈到领导层与新流程相应的绩效考核体系和激励机制—让员工积极地实施新流程物业管理信息系统的架构流程

物业运营管理流程（工程、清洁、保安、绿化等）物业服务管理流程（服务台、突发事件管理、问题管理）2007年策略：优化资源配置，建立“中移物业”服务体系和监督管理体系，强化精细管理和规范管理房产设施数据库运营监控系统工程安全清洁绿化会议服务服务台/事件管理系统其它服务系统客户需求建立房产设施数据库的意义整合企业房产物业咨讯，搭建企业资源共享平台保证随时、随地、快速、便捷地查询、输入、更改信息；可按用户要求对数据进行处理，包括检索、分类、统计、比较、生成图表等节省人力成本，提高工作效率有效提高企业咨讯保密是服务管理的基础，是快速反应客户需求的资源平台房产设施数据库包括的内容房产设施的基本信息地址，电话，传真，邮编，联系人面积，结构，楼层，车位数量，电力负荷，空调指标，网络设备等公司的组织架构、开展的业务类型、软硬件条件房屋租赁或购买合同主要条款建设和装修标准，合同主要条款，竣工图纸（各版本）物业管理费，设施运营费，公共能源费，税费，保险费等其它服务商合同主要条款房产设施运营计划原始预算及审批情况面积扩张，面积缩减，调整租金，续租计划，房产出租/购买内部改造计划，公共能源费节约计划内部用户面积分配调整计划设施设备检修计划房产设施使用情况面积用途（办公、研发、生产、零售、宿舍等）用户部门名称，人员数量，人员信息，面积/工位分配和使用数量资产配置房产设施数据库应用举例报表管理—来自运营管理的数据分析服务台系统—掌握客户需求满足程度项目成果及报价工作成果体现及项目报价《中国移动物业管理服务规范体系》导入执行手册对规范体系在宣传、贯彻的过程中，各项活动的安排、各岗位人员所需参与完成的项目进行详细的编排和记载形成《中移物业企业现状调研与资源能力分析报告》《中国移动物业管理服务规范体系》内训计划书包括内部员工培训计划的制定、培训内容（由实业管理部自行编撰）、参训人员编排、流程等中国移动通信集团公司物业管理企业理念画册相关的制作物，如：笔记本、书签、海报、招贴画等文具和宣传品信息化项目执行手册（按需求书，该项目的具体方案和价格待确定试点公司后另议）工作成果体现及项目报价模拟成果展现项目一费用估算

180,000资料分析及整合

140,000消费座谈会及定量调研支持

80,000外部访谈与分析

120,000内部访谈与分析

调研阶段咨询费(人民币)

成果阶段咨询费(人民币)

50,000计划书的形成

60,000效果评估

70,000执行手册的形成

140,000宣贯策略的形成总计890,000注：如因工作需要所产生的差旅费，并未包含在此费用估算当中，需另行结算中移物业企业现状调研与资源能力分析报告的形成

50,000初步执行思路及服务团队初步执行思路项目小组全程介入确保每一步工作的计划性和可执行性发挥集体智慧先试点，后全局试点可以降低贯行时的阻力针对实际情况做出调整初步执行思路（cont.）坚持互动性和开放型互动参与，以赛促训寓教于乐将具有良好效应的竞赛做成品牌利于长期保持员工的积极性形成企业文化的一部分项目服务小组的组成架构项目负责小组中移物业规范体系推广小组项目服务小组信息系统创建小组中国移动物业管理企业联合会实业管理部咨询顾问附件：公司简介四维利得（ServiceLeader)简介四维利得（ServiceLeader)做为一个年轻且充满活力的专业咨询公司。其宗旨是为进入中国的国际公司和走向世界的中国公司提供高质量的咨询服务四维利得专注于为企业和政府组织提供房地产及设施管理、行政后勤管理、采购管理、资产管理等战略咨询、业务/流程咨询、技术解决方案、应用服务外包、管理及专业培训等服务，帮助企业建立内部运营管理体系，提高内部运作效率，有效调配内外部资源，提升企业核心竞争力四维利得拥有一支高素质的精英团队，其管理层都是由曾在跨国公司工作多年的优秀人士组成，拥有丰富的经营，管理，市场，服务和商务咨询的经验。优良的教育和多年的工作经验使他们不仅掌握国内外先进的工作方法，而且熟谙国内外的市场环境。客户将会从他们具有专业水平和职业道德的咨询服务中受益理念与核心价值观我们的愿景成为企业房产、物业管理、后勤与供应服务领域中最具有影响和最受尊重的管理和技术咨询公司我们的使命以专业的服务、深度的思考伴随客户成长，成就客户价值核心价值观超越客户期望的品质不断追求创新的精神脚踏实地的工作态度理论结合实践的方法我们的精英团队SL的专家和顾问来自于国内外大公司的房产、设施、行政、采购等部门的管理者著名的国内外物业管理公司中高层管理者房地产开发与运营企业、代理公司、房地产行业媒体，建筑设计、装修等房地产产业链上下游各类机构的中高层管理人员业内和国际上多个相关协会的专业人士（REPA、CoreNet、中国物流与采购协会等）我们与客户合作的方式成功的合作成立联合工作团队，取双方之长，同时实现广泛的技能移交互动式的工作方式，集思广益，提高效率开放严谨的工作态度，发现问题立即讨论和解决建立明确的项目组织架构与合作机制，注重成果导向当然，来自管理层的全力支持、相关的财务以及人力资源的保证也是必不可少的！业务范围战略/流程咨询技术解决方案应用服务专业培训房产投资管理物业设施管理全面资产管理行政后勤服务采购/外包管理房产设施管理系统后勤服务系统采购管理系统资产管理系统服务质控系统采购外包服务项目管理工作场所设计搬迁项目管理节能设计专业技术培训

物业、工程、采购等管理技能类领导力与团队建设、项目管理、财务管理、质量管理等职业技能类

礼仪、服务客户技巧、沟通与影响技术、谈判技术、解决问题技术等主要客户相关服务案例简介东软品牌管理体系项目导入项目背景2004年，东软品牌管理体系建立完毕，需要进行全员导入，贯彻东软新的品牌理念和品牌运作制度，并使之融入到东软日常的品牌工作，导入对象包括涉及市场工作的东软员工，包括销售、渠道、培训、推广、分公司等各个环节，全国共360多人东软品牌管理体系项目导入（cont.）项目内容制定整体导入实施计划设计制作培训资料制定内部宣传计划设计制作相关宣传资料规划关键活动（启动仪式、训练营、竞赛、成长计划等）负责组织相关培训、内部宣传活动的实施进行后期调研并进行反馈分析跟踪并评估导入效果项目材料示例谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本万利工程1、背景驱动2、盈利策略3、选菜试菜4、价值创造5、完美呈现6、成功面试7、持续改造（一）、一本万利工程的背景驱动

1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量单位5、标准食谱成本卡试口味餐具造型色彩第二次试菜的内容四料构成表1、符合思想审定2、符合目标审定3、符合定位审定4、符合框架审定四平构成表(四)、创造价值1、定价策略的确定2、提升双A核心产品的附加值3、增加更多的顾客选择性顾客会记住的价格最低价人均消费热门畅销品商品较多的价格带最高价产品价格和观念价值永远是不一样的，体验经济时代出售的不是产品价格，而是观念定价与确定价格的区别确定价格产品、服务主导思路确定一个易于销售的价格由企业根据成本以及和其他企业的比较确定定价基于顾客的价值私立评估价值、确定等级在顾客和企业的来往过程中确定企业定价三大策略1、薄利多销策略2、相对稳定价格策略3、高价位价格策略提升产品附加值的“十大绝招”三好七增名字好卖相故事服务选择文案时间体验健康推广感觉“附加值”提升产品附加值的“两大前提”一好味道二品质确定好卖相美色器