公司管理优化方案

公司管理优化方案7篇

为了确保事情或工作扎实开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案的内容和形式都要围围着主题来绽开，最终到达预期的效果和意义。那要怎么制定科学的方案呢?下面带来公司治理优化方案7篇，盼望大家喜爱。

公司治理优化方案篇1

第一条本着顺应公司总体进展需求

经充分市场调研，由董事会争论通过，对条件成熟、有良好进展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。

其次条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式

承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会争论，董事长批准。

竞争承包人须具备以下根本条件：

1、以公司整体进展为己任，顾全大局，立足长远。

2、有较常年限的生产经营经受，对所竞争的建筑市场熟识，有较高的治理驾奴力量。

3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。

第三条新成立分公司程序及要求：

1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。

2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。

其次节分公司治理

第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的治理体系

加强制度建立，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合治理、财务治理、队伍治理等各项工作到位，并将分公司治理体系报公司备案。

第五条分公司人事治理实行定编、定岗、定薪。

由分公司负责人结合分公司实际状况，制定分公司岗位任职资格、待遇、酬劳等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必需签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。

第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则

订立协议，协议必需明确详细期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。

第七条分公司应大力加强企业思想文化建立

构建和谐、团结、积极进取的良好气氛，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。

第八条分公司应积极为员工制造连续培训教育的时机

以不断提高其业务素养和治理力量。

第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。

第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任

由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必需坚持原则，要有剧烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用状况准时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违反公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。

第十一条分公司财务治理：

各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。

第十二条分公司的财务制度、财务行为必需依据国家法律法规进展

若消失违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同担当，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。

第十三条分公司必需建立质量治理机构

负责制订本分公司质量创优规划，定期检查在施阶段工程质量，有规划有组织员工进展施工操作水平和质量意识，积极引进新技术、新工艺，鼓舞技术创新。

第十四条鼓舞分公司工程创优

分公司单独创优工程所获得证书，可在各有需求的分公司间有偿使用。

第十五条分公司必需建立安全生产治理机构

详细负责本单位安全生产治理工作，其成员由负责生产经营及安全生产治理负责人，各工程对、工程部安全治理人员，定期不定期进展安全生产检查指导，明确安全责任，杜绝安全隐患，制定安全治理应急预案等，若发生安全事故的应准时向分公司及上级主管部门汇报。

第十六条分公司应充分重视经营治理工作，加大经营力度，经营方式敏捷机动，把经营工作放到各项工作的重点位置，同时也要对承接的工程工程进展调研、认证，形成书面报告，尽可能躲避风险，对投入较大的工程应准时向公司汇报。

第十七条分公司应加强合同治理工作

签订工程合同时，应仔细把握，细致讨论，合同条款明确标准。

第十八条分公司负责人在承包经营期满时

必需保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。

第十九条分公司负责人有以下情形的

由总经理提议，董事会讨论，可免去其分公司经理职务：

1、分公司负责人不顾公司利益，有与公司进展背道而驰的行为。

2、承包内不能按时足额上缴承包金的。

3、分公司消失重大质量、安全事故的。

4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严峻亏损。

第十二条分公司治理人员聘任。解聘由分公司负责人打算，报公司备案。有以下情形的分公司负责人可以直接解聘：

1、不适应所聘岗位要求，造成分公司工作被动。

2、因自身工作不力，造成分公司亏损或产生严峻的负面影响的。

3、严峻违反请销假制度，不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。

其次十一条分公司在经营过程中

消失质量、安全事故、发生违法经营行为被相关治理部门惩罚时，公司对分公司负责人有权实行追加惩罚，被相关治理部门暂停经营资格的，按其年度承包金的1-3倍追加罚款，被相关治理部门撤消经营资格的，按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述惩罚时，公司仍保存进一步追加惩罚的权利。

公司治理优化方案篇2

1、物流部

1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，积极探究新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议;

2)查找物流公司、进展比价、议价及运输合同的签订;

3)执行运输考核指标，定期对承运商进展考核与评估;

4)准时监控运输市场动态,准时调整运输策略,加速物流速度,降低运输本钱;

5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力本钱、能耗和物料的消耗;

6)负责物流运输特别投诉的处理与跟进;

7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。

2、商品配送

1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。

2)将物流单的信息反应业务员和跟单员。

3)查询物流单号，以及处理问题件。

4)处理与物流公司交接事务。

5)协作物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等预备工作。

6)与业务部作好沟通工作。

7)做好接单，写单，查单工作。

3、核心业务及关键掌握点

物流内部作业治理，需抓住物流作业中必需掌握的点，制定相应的作业治理目标，并针对治理目标制定相应的治理流程及作业标准。

1.)尽量削减外叫车参加市内配送工作;如肯定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。

2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。

3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。

4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。

5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。

公司治理优化方案篇3

演进原则：

通过对C电信公司IT运营效劳治理现状力量分析，结合ITSP2.0标准要求，A电信公司IT运营效劳治理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推动、平滑过渡：IT运营效劳治理须在现有实际流程的根底上进展整合、优化，确保对现在的运营效劳流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

4.1.2演进阶段

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推动，平滑过渡”的原则，结合ITSP2.0标准要求，将C电信公司IT运营效劳治理规划与实施策略分为三个

阶段：

近期：

梳理IT运营效劳治理流程，实施局部IT效劳治理流程，包括大事治理、问题治理、运行治理、配置治理;构建IT效劳台，初步建立IT效劳治理支撑平台，支撑局部核心IT系统的运营效劳治理，提升IT运营效劳治理的技术支撑水平;初步建立IT效劳治理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化IT运营效劳治理流程，支撑全部核心系统的运营效劳治理流程;优化流程，提升IT运营效劳效率和执行力量。

远期：

建立以客户为中心的IT运营效劳体系;建立一体化IT运营效劳治理支撑平台;持续改良、优化IT运营效劳治理流程，支撑全部核心系统的运营效劳管流程。

4.2.1总体实施方案

依据C电信公司IT运营效劳治理演进原则，近期C电信公司IT运营效劳治理实施总体方案是：初步建立IT效劳台，梳理IT运营效劳治理流程，实现局部IT效劳治理流程的固化，包括大事治理、问题治理、运行治理和配置治理;初步建立IT效劳治理支撑平台，支撑局部核心IT系统的运营效劳治理;初步建立IT效劳治理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

4.2.2效劳流程实施方案

(1)效劳台

1)C电信公司IT效劳台的定位

C电信公司效劳台既负责处理大事、问题和询问，同时还为变更治理、配置治理、可持续治理、可用性治理等流程供应接口。既是一种技术型效劳台，即有具备相关阅历和技巧的技术型人员根据文档化的解决方案处理很多事故;又是一种专家型效劳台，即有具备IT根底架构方面的专业学问和阅历，独立解决其他人员无法解决的问题。C电信公司的IT效劳台面对的用户是全部IT系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2)效劳台流程

效劳台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之供应效劳的客户或者大事治理模块)→问题接收(效劳台人员)→问题分派(效劳台人员)→问题处理(效劳台人员、其他技术人员)→填写变更通知单→问题确认(效劳台人员)→近期以支撑大事治理、问题治理、运行治理、配置治理等效劳流程为IT支撑平台建立重点，再逐步实施IT根底设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

3)核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施大事治理、问题治理、运行治理、配置治理等根底运营效劳治理流程为突破口，探究IT运营治理方法，积存运营治理阅历、逐步验证、完善全新的运营治理体系;在现有成果根底上分步实施其它运营治理流程。

4)流程简洁有用，切实可行流程的设计应当尽量简洁有用，可以在现有比拟胜利的流程根底上进展完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

5)效劳响应职责分别，明确清楚明确效劳响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

6)配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建立随支撑平台的首期工程同步实施，尽早供应配置支撑力量，发挥配置库对IT运营治理的支撑优势;结合治理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标依据IT运营治理的实施原则，以及运营治理平台的建立策略，IT运营治理支撑平台势必是分期建立、逐步扩展，平台建立初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

(2)支撑平台建立目标

支撑平台包括IT运营效劳治理系统和IT基层设施监控系统。其中IT运营效劳治理系统建立的模块有IT效劳台、大事治理、问题治理、运行治理、配置治理。

IT基层设施监控系统建立的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储藏份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合IT效劳治理支持平台的要求。

国外厂商方面：BMC、HP、IBM三家产品较CA产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术力量要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行治理流程，但是可以通过二次开发来满意日常巡检、作业规划等运行流程治理等功能要求。

(3)支撑平台建立建议

由于IT效劳治理在实施过程中需要满意很多外乡用户的共性化要求，并且现有的IT系统都是国内厂商开发维护的。因此，C电信公司的IT效劳治理平台可以考虑选择本地化支撑力量较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的根底上，进展功能扩展，以满意IT效劳治理的需要。

4.2.4组织及人员保障实施方案

(1)组织及人员保障建立策略

1)IT效劳治理任务外包原则

有利于提高效劳响应效率、降低效劳运营本钱的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营治理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司安全带来不行控风险。

2)IT效劳治理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比方：针对分客户群经营、聚焦客户治理等供应专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高效劳响应效率、提升运营效劳质量;重点保障核心运营治理系统;集中满意同类业务部门的主要运营效劳需求，比方：前置财务部的岗位负责财务相关

IT系统的主要运营效劳治理、协调工作。

3)IT效劳治理岗位前置建议

依据详细工程，组建专业的运营效劳工程团队，并依据实际需要前置局部岗位到对口的业务部门。

运营效劳响应组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组局部岗位，可依据运营治理需要前置。

系统软件组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组的局部核心业务系统的应用维护岗位，可依据运营治理需要前置。

(2)组织及人员保障建立目标

IT运营效劳治理配套的组织及人员建立在企业信息化部的统一治理下。在企业信息化部系统部下设运营效劳响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT效劳工程组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1)运营效劳响应组

负责准时响应业务部门及其它部门在使用IT系统时的效劳恳求，包括询问、投诉、变更、障碍申告;对效劳恳求进展预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

依据需要运营效劳响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组、根底平台组等，负责响应各个域系统的效劳恳求。

主要构成IT效劳支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。

2)系统软件组

负责IT系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设BSS小组(负责BSS的系统软件维护)、OSS小组(负责OSS的系统软件维护)、MSS(负责MSS的系统软件维护)、EDA小组(负责EDA的系统软件维护)及根底平台组(负责根底平台的系统软件维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。

3)硬件平台组

负责IT系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设BSS小组(负责BSS的硬件平台维护)、OSS小组(负责OSS的硬件平台维护)、MSS(负责MSS的硬件平台维护)、EDA小组(负责EDA的硬件平台维护)及根底平台组(负责根底平台的硬件平台维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。

4)业务软件部

负责BSS、OSS、MSS、EDA及根底平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括CRM部、计费部、结算部、数据部、OSS部、MSS六个的业务部。

依据详细的状况，人员由企业信息化部的各二级部门局部相关人员构成。

5)IT效劳工程组(虚拟团队)

工程组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参加，目的是共同完成系统或工程的维护任务，依据系统或工程状况，可以指定工程牵头人或工程经理。

本工程组与系统建立工程组相对应。工程组可以邀请业务部门的人员参加，进展必要的业务指导。

(3)组织及人员保障建立方案

4.2.5治理制度实施方案

(1)日常治理方法

为了保障IT运营效劳治理系统的安全和正常运行，特制定IT运营效劳治理系统日常治理方法。

1)故障是指IT运营效劳治理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发生故障、系统患病外部侵害而影响系统正常运行的大事。

2)IT运营效劳治理系统发生故障后，由效劳台在本系统发起工单，根据四级故障的处理流程，通知支撑小组进展维护。

3)IT运营中心主管负责对系统的用户账号和权限治理和定期清理工作。

4)IT运营效劳治理系统用户不得随便泄露的自己的用户名和口令。

5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特别字符中两者以上的组合，加密存储。

6)超级用户帐号不得授予供给商技术人员使用。

(2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

在全面梳理和标准后，原有的很多流程会发生变化，原先不存在治理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际状况，全面梳理流程，在现有已有流程的根底上进展整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。

(3)自身人力资料保障可能缺乏

在原维护模式下，存在很多治理真空或不标准地带，通过梳理，这些真空地带就将被掩盖，原先比拟粗放的治理模式将被精细化的治理模式替代，这势必造成人力资源更加紧急的局面。

制定详尽的工程实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

(4)流程实施执行力度可能不够

虽然制定了标准合理的工作流程，但由于工作习惯等不同缘由，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监视机制。

制定切实可行的目标，明确工程人员职责分工，对工程过程、人员采纳监视、考核机制。

(5)相关部门参加及协作的力度有可能不够

IT运营效劳治理需要众多角色部门的共同参加，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的协作力度不够，将会导致运营效劳治理推行的失败;另外有很多工作要分工完成，例如局部硬件维护的外包等，界面的不清楚将会影响治理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营效劳治理中的位置，统一思想熟悉，实施过程中有效连接、严密协作。

(6)支撑平台在短期不能发挥作用

IT运营效劳治理的核心流程，都应当有一套完善的系统进展支撑，但在目前的状况下，要让全部的维护工作都在系统上运行将特别困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

(7)厂商协作力度不强或投入人力资源缺乏

a)一次解决率(10分)：对于客户提交的效劳恳求能够一次性处理完成，并得到客户的满足的称为一次解决。

本指标若到达70%以上(包括70%)，则得到总分值10分;到达60%而未满70%的得8分;到达50%而未满60%的得6分;到达40%而未满50%的得4分;到达30%而未满40%的得3分;到达20%而未满30%的得2分;到达10%而未满20%的得1分;10%以下则不得分。

公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100%

b)准时处理率(20分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为准时处理。

若每一环节的准时处理率到达90%以上(包括90%)，则对应的岗位分别得到总分值20分;到达80%而未满90%的得15分;到达70%而未满80%的得10分;到达60%而未满70%的得5分;60%以下则不得分。

公式：准时处理率=准时处理工单数/总共处理工单数×100%

c)挂单率(-3分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10%，则相应岗位的总评分将扣3分;若到达5%而未满10%，则扣2分;5%以下则不扣分。

公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量×100%

d)客户投诉率(-3分)：若IT效劳台人员效劳态度恶劣，客户可拨打投诉电话向IT运营经理投诉，IT运营经理在查明状况属实后应当对其进展考核。

若本指标到达10%以上，则该岗位的总评分扣3分;若到达5%而未满10%，则扣2分;若到达1%而未满5%，则扣1分;1%以下则不扣分。

公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100%

e)越级投诉率(-5分)：在故障处理过程中，若因本系统效劳人员的马虎大意或专业学问的不充分，造成一个故障经过屡次返单仍不能处理完毕，或者效劳态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际状况向有关领导对此进展越级的投诉。

若本指标超过10%，则相关岗位的总评分扣5分;若到达5%而未满10%，则扣3分;若到达1%而未满5%，则扣1分;1%以下则不扣分。

公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100%。

4.2.6问题与对策

IT运营效劳治理对C电信公司是一个全新的概念，在详细实施过程可能会遇到很多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

1)工单支撑过程中，需要向供给商供应远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后准时关闭账号、修改临时密码并登