纺织集团培训体系设计

摘要在知识经济时代，人是企业最重要的资产，而培训是对人力资源最重要的投资。因此，及时的、有效的、连续的、有计划的培训和开发企业内部的人力资源，成为保持和增进企业活力的可行、可信、有效的途径。企业只有加强员工的培训，加强知识更新才能跟上新技术的发展，跟上时代的进步。那么，怎样才能设计和建立一套科学的、符合我国国情的、能够适应知识经济时代企业发展需要的员工培训体系，就成为摆在每一个企业面前的重要课题。本文从分析我国纺织企业的培训体系中存在的问题入手，通过对TD集团原有员工培训体系的剖析，提出了新的设计方案。第一部分对我国纺织企业培训的重要性和其存在的问题进行了较为全面的论述；第二部分主要对TD集团的基本情况、现状及问题、原有员工培训模式及存在的问题进行了简要的剖析，并指出了员工素质和员工培训问题对该企业发展的重要影响；第三部分在前两章的基础上，结合该公司的实际情况，对TD集团的员工培训体系进行了重新设计；第四部分介绍了员工培训体系的实施保障。关键词：TD集团；员工培训体系；再设计ABSTRACTAtthetimesoftheinformationeconomy,personnelisononehandthemostimportantassetsofanenterpriseandontheotherhand,trainingisthemostimportantinvestmentofhumanresources.Therefore,totrainandexploittimely,effectivelyandcontinuallythehumanresourceinsideoftheenterprisewithproperprogramhasbecomethevalidchannelwithfeasibilityandcredittomaintainandimprovetheenterprisevitality.Anenterpriseshouldalwaysenhancetheemployeetrainingandstrengthentheupdatingoftheknowledgetokeepabreastwiththeprogressoftheworld.Then,themostimportanttopicthateveryenterpriseshouldfacetoishowtoconceiveandestablishascientificpersonneltrainingsystemconformedtothegeneralconditionsofourcountryandwhichcouldmeetthedemandsoftheenterprise'sdevelopmentattimesofinformationeconomy.ThisarticleanalysestheproblemoftrainingsystematthespinningandweavingenterpriseandpresentsacasestudyontheexistingemployeetrainingsystematTDGroup.Itproposesanewsystem.Thefirstchaptergivesacomprehensiveintroductiontotheimportanceandtheproblemofspinningandweavingenterprise’strainingsystem.ThesecondchapterfocusesonthestatusofTDGroup,itscurrentissues,itsexistingsystemandtheinherentproblems,highlightingtheimportanceofemployeequalificationandtraining.ThethirdchaptermovesforwardtotheredesignofTDGroup'semployeetrainingsystem.Thefourthchapterintroducestheensuingoftheemployeetrainingsystem.Keywords:TDGroup;Employeetrainingsystem;Redesign前言随着我国市场经济体系的逐步建立，人力资源的战略、人力资源的开发，日益受到政府、企业和学术界的普遍关注。人类社会发展到今天，人们逐渐认识到经济活动中的一切竞争，归根到底是人力资源特别是人才的竞争。经济增长的源泉和动力，应归结为人力资本内在的积累与增长。随着社会经济的发展，人们也越来越清楚地认识到，人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，对这一资源的开发和有效、充分的利用，是增加社会财富的真正源泉，当然也是企业持续发展的真正源泉。近年来，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系，企业的人力资源管理水平与前几年相比已经有了明显的提高。但是，我们必须承认的现实是，由于现代意义的人力资源管理在我国起步较晚，按照知识经济的要求进行现代人力资源管理的工作千头万绪，大多数企业目前更多的是在人员招募、绩效考评、薪酬设计等方面下功夫，真正花在培训上的精力和投入并不多。虽然都知道培训非常重要，但真正做起来却不是那么容易。而实际上，要增强企业的竞争能力，就必须建立一支高素质的员工队伍，只有优秀的员工才能创造优秀的企业。所以如何建立一套合理的培训体系，让经过培训的员工的素质不断提高，员工的成长符合企业发展的要求，造就一支优秀的员工队伍，这就是我们必须认真思考并力求解决的问题。目录第一章我国纺织企业培训现状 11.1培训概述 11.2我国纺织企业培训现状 1第二章TD纺织集团培训现状及其问题分析 42.1TD纺织集团概况 42.2集团培训现状及存在问题 7第三章TD纺织集团培训体系再设计 93.1设计原则和思路 93.2培训需求分析 113.3培训体系设计方案 123.4培训效果评估 15第四章员工培训体系实施保障 174.1明确领导与员工责任 174.2建立完善的培训制度 174.3保障培训过程中的资源充足 18结论 20参考文献 21附录 22谢辞 26第一章我国纺织企业培训现状1.1培训概述企业招聘的新员工，虽然经过了严格的筛选，但不可能立即适应企业环境及工作岗位的标准要求，与原有员工间也未形成协调的工作关系。此外，新的技术革命带来了知识结构、技术结构、管理结构等方面的一系列变化，要求企业员工不断充电，更新自己的知识，以便胜任现职工作及将来能担任的职务。因此，企业必须采用补习、进修、考察等方式，对员工进行有计划的培养和训练。培训是指企业通过教育、训练的方式来提高员工的工作能力、知识水平和开发潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。培训的出发点和归宿是“企业的生存和发展”，培训是现代企业人力资源管理的重要组成部分。现代人力资本理论认为，劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要组成部分，提高劳动者的专业技能，已成为企业生存与发展的关键所在。正如日本松下电器公司创始人松下幸之助所说的：“事业在人，企业不管创造了多么完善的劳动组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果。”在知识经济时代，企业开展培训工作不仅是现实的需要，而且具有战略意义。培训给工作带来了益处，通过培训可以提高生产能力，提高产品质量，减少工作中的错误，也使工作流程更加标准化；培训给组织带来了益处，通过培训可以使企业能够适应外部环境的变化，适应新技术革命的需要，提高了企业的绩效与素质；培训给个人也带来了益处，通过培训，员工可以学到更多的知识与技能，缩短了其学能差距，开发了其潜能，为其今后的发展提供必要条件。1.2我国纺织企业培训现状1.2.1纺织企业职工教育培训工作的重要性纺织工业是我国的传统支柱产业，它在50年代到80年代初的几十年中创造出了辉煌的业绩，为国家积累了1000多亿美元的外汇储备。90年代初由于棉纺纱锭的逐年快速增长，纺织企业对有限的棉花资源的疯狂抢夺，结果出现了全国性的“棉花大战”。原材料价格的剧增导致纱、布利润的大幅下降，加之当时的国际政治经济形势的影响，致使纺织工业出现了90年代近十年的调整期。纺织工业高利润的时期，纺织企业很少注重自身设备的更新改造和人力资源的培训，到了90年代，纺织企业的领导开始意识到设备的更新改造和人力资源培训的重要性，但资金匮乏，只好将有限的资金投入到设备的更新改造上，由于技术人员的缺乏和知识老化，结果造成很多企业现代化的纺织设备无法很好的运转。90年代末全国进行了第二次的压锭改造，棉纺织行业活力再现。2005年，随着世界贸易组织分阶段取消配额限制，给纺织企业带来了发展机遇，同时也给纺织企业带来一个迫切的问题—人才方面的挑战。据统计，2005年我国纺织业从业人员年平均人数为1900万人，人均月工资不足700元人民币，劳动力工资成本仅为日本的2.6%，美国的4.8%。说明我国纺织行业仍然属于典型的劳动密集型的产业，纺织行业发展所依赖的仍然是数量庞大且价格低廉的劳动力。知识经济时代的到来，要求传统的纺织行业竞争的着眼点不能再停留在低廉的人力成本上，而应放在人才资源上。纵观我国纺织行业，各类专业人才十分匮乏，特别是在技术上、管理上和领导企业不断发展壮大的人才方面更是奇缺，这一点已经是不争的事实。中国纺织人才奇缺已经影响了行业的竞争力，制约到整个行业的发展。1.2.2国有纺织企业培训体系存在问题（1）对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足。人力资源开发投资是最大的生产性投资。美国著名经济学家舒尔茨曾经估算，因追加人力资本投资提高劳动力质量，从而对美国国民经济增长的贡献率达到33%，因此，将人力资本投资摆到与物力资本投资同等重要甚至更重要的地位上，已显得越来越有必要了。而我国一些纺织企业的领导并未认识到此问题。（2）培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低。国有纺织企业人员整体文化程度比较低，且人才结构也不合理。纺织企业技术人员队伍中，文化程度也比较低，而且年龄结构不合理，高、中级人才的年龄偏高，4O岁以下专业技术人才，特别是顶尖人才的比重较小，人才梯队失衡。由于培训力度过小，人才存量和质量不能适应纺织行业的要求，使纺织新技术、新工艺、新材料得不到及时的推广应用。（3）培训的方法和技术落后。国有纺织企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在授课教师、课程设置还是培训技术方法上都存在不足。授课教师一部分来自企业，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分来自大专院校，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，枯燥无味和没有实效，使员工失去对培训的兴趣。（4）缺乏健全的培训评估和培训激励机制。据有关资料统计目前培训学员只把10％—15％的学习内容真正的应用到了实际工作中，所以企业应该建立完善的培训评估体系，推动培训后成果的转化。而在一些中型国有纺织企业中，招聘的大学本科以上学历和中高层人员主动离职率高达50%以上，导致他们离职的很大一部分原因就是缺乏有效的激励。培训后的员工需要一个发展的舞台，改变原有的考核机制，实施相应的成果奖励，包括物质奖励和精神激励，对保留这些人才是有很大帮助的。1.2.3通过建立有效的培训体系提高纺织企业竞争力我国的一些纺织企业的设备并不落后，有的生产线甚至处于国际先进水平，但生产出来的产品就是不能与国外竞争。种种挑战意味着企业如果想在国际、地区甚至本地市场上保持竞争力，就必须拥有高技能的员工队伍，并要在新领域的专家技能培养和为谋求发展而进行的基础教育培训等方面作好准备。诸多的挑战也表明，企业应在如何培训发展人力资源方面有一个文化性、战略性的转变。在不为人知、混淆或不受重视的状态下，公司内的培训往往是难以见效的。所以，我们必须通过建立有效的培训体系来提高纺织企业的竞争力，使其在变幻莫测的国际市场上立于不败之地。第二章TD纺织集团培训现状及其问题分析2.1TD纺织集团概况2.1.1集团简介TD纺织集团是具有八十年纺织历史的老企业，几年前组建成为国有独资集团公司。公司现有纱锭107396枚，线锭15960枚，布机428台，可生产、加工纯棉、纯涤、混纺系列纱线和各种中宽幅坯布。公司以精梳产品作为主导产品，月产量为130吨。具有专纺罗布麻、棉麻混纺系列、竹节纱系列服装，产品畅销国内外。并通过了IS09001：2000和IS014001：l996认证。近年来先后引进具有先进水平的瑞士立达公司清钢联精梳机、并条机、德国进口的倍捻机、日本村田自动络筒机、喷气纺纱机及瑞士成套棉纱检测设备、德国祖克、卡尔迈耶浆纱机和日本丰田、津田驹喷气织机。具有设备精良、得天独厚的条件。公司坚持“产品创名优、管理创效益、服务创一流”的质量方针，竭诚为广大客户服务。2.1.2集团组织结构图和人员基本情况介绍TD纺织集团采用直线职能制组织结构。集团的组织结构图如图2-1所示。总经理总经理综合办公室人力资源处工会团委财务审计处安保后勤处销售处信访办供应处技术处能源处图2-1天鼎纺织集团组织结构图资料来源：根据内部资料整理TD纺织集团现有员工2664人，由国有纺织行业特点导致该集团员工平均年龄偏大。根据该集团员工年龄统计所做的图2-2如下：002004006008001000120020岁以下21-3031-4041-5051-6061岁以上图2-2TD纺织集团员工年龄分布图资料来源：根据内部资料整理将TD纺织集团分为四个层级，分别为高级管理层，中级管理层、专业技术人员和普通员工。各层级比例如图2-3所示。高级管理层包括总经理、副总经理、各处室处长和各分公司厂长；中级管理层包括各处室管理人员、各分公司副厂长和车间主任；专业技术人员包括产品研发人员及专业电工、车工、钳工、焊工等；普通员工包括各班组长、处室工作人员和车间员工。图2-3TD纺织集团各层级比例图资料来源：根据内部资料整理其中专业技术人员分级情况如表2-1所示：表2-1天鼎纺织集团技术人员分级情况等级高级技师（一级）技师（二级）高级工（三级）中级工（四级）初级工（五级）合计人数（人）1138726832401资料来源：根据内部资料整理TD纺织集团的人员从文化层次上来看，文化程度不是很高。具体学历分布如图2-4所示：图2-4TD纺织集团学历分布图资料来源：根据内部资料整理人员现状分析发现，TD纺织集团人员结构不合理,中高层管理人员缺乏系统的管理技能，且学历水平偏低；技术队伍教育层次、职称水平偏低，很少有高级技师职称见表2-1；销售队伍主要是青壮年，年龄结构合理，大部分是有过相关销售经验的人员，但人数比例偏高。工人队伍年龄结构过高，教育层次、职称水平也过低。经2006年底统计调查显示，员工平均年龄接近40岁，而且，在未来的五年里，企业将进入人员自然退出的高峰期，新老员工正常接续工作十分严峻。总体上，TD纺织集团的人力资源管理观念有所进步，但目前的管理模式已经不能满足天鼎纺织集团发展的需要。人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，员工逐渐失去进取心。TD纺织集团进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的有针对性的员工培训和绩效考核来调动员工积极性，增强公司的竞争力。2.2集团培训现状及存在问题2.2.1集团培训现状表2-2和图2-5是该集团人力资源处于2005年在集团领导的指示下，做出的关于员工培训的计划以及主要的培训形式。在公司2005年工人操作技术比赛总结表彰大会上，总经理指出“在某种意义上讲，提高职工队伍整体素质比品种调整、提高产量、技术改造等任务更复杂、更艰巨，这是企业发展的一项战略任务。”说明了公司的管理层已经注意到培训工作的重要性。但该项计划并没有得到过多的重视，培训工作也没有形成一个体系，从计划制定以来计划的实施工作流于形式，为了培训而培训，除集团个别高层领导认识到培训的重要性外，人力资源处和参加培训的员工都没有重视培训工作，参与性不高。表2-2TD纺织集团员工培训计划受训岗位培训内容培训目标高级管理者领导艺术、战略管理、公司运作合格的职业经理人中级管理者财务管理、人力资源管理、市场营销专业的企业管理者专业技术人员各项专业技术能力成为技术带头人普通员工各项技术技能、生产设备基本操作达到综合专业技能要求新员工培训公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度、生产流程、安全教育尽快了解公司，迅速融入公司文化资料来源：根据内部资料整理培训形式培训形式在岗培训外派培训自我发展公司组织学习通用发展在职辅导岗位轮换外聘培训机构专业培训在职进修短期进修实习考察读书上网学习同事交流图2-5TD纺织集团培训形式资料来源：根据内部资料整理入职培训2.2.2TD纺织集团是大型的国有独资企业，其培训体系也普遍存在国有纺织企业培训体系中存在的那些问题。但其问题又有其本身的特点，具体分析如下：（1）对培训工作缺乏足够的重视。由于行业的现状加上管理模式的落后，集团的效益一直不是很好。培训无疑会加大人工成本，一些管理层人员还认为，与其花那么多资金用于培训，不如把这些钱发给大家。殊不知，员工能力的提高与企业利润的增长是呈几何级数关系的。因此，企业为了不被淘汰，必须变成“学习型组织”。（2）仅强调培训计划，不重视培训结果，培训工作流于形式。正如如上所述，在2005年，集团已经制定了培训计划，但培训的实施工作只是一个形式，培训的效果也不明显。以新员工入职培训为例，培训计划中列出公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度、生产流程、安全教育这些培训内容并没有体现在培训工作中，公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度被简单的归结为厂情、工资福利、工作时间、请假制度的介绍。生产流程则在工作过程中由师傅讲授。而安全教育则是一张带有答案的问卷，只需员工在问卷上签上自己的名字和部门即可。（3）缺少培训需求分析，培训针对性不强。对于企业的需求、员工的需求在培训前并没有进行科学具体的分析，忽视了培训工作“企业发展，员工进步”这个双赢的目的。不针对企业员工需求而开展的培训工作，会使培训没有针对性，效果不理想。如2006年集团设立的一次整染技术人员的印染理论的培训课程，培训对象从专业技术干部到专业技术工人，由于讲授内容不适合技术工人，因此，对技术工人来讲，培训效果不理想。（4）没有配套的培训制度保障，导致培训工作管理无序，员工参与积极性不高。培训要建成一个体系就必须要有配套的制度保障，保证培训工作的有序进行，也通过制度化的规定将培训结果与员工个人利益挂钩，对员工有充分的激励性，从而提高其参与的积极性与主动性。天鼎纺织集团的部分员工存在一种“混日子”的想法，不求有功，但求无过。这种员工缺乏上进心，对培训有一种抵触情绪，所以，应从他们的切身利益角度出发，将培训结果和物质奖励挂钩，激发他们的热情。（5）缺少对员工职业生涯的规划，导致有能力有抱负的员工流失率过高。由于是国有企业，论资排辈的现象比较严重，不但收入以资历、职称、级别来决定，能力也得不到发挥。对于一些有事业心、能力强的年轻人，他们希望从组织中得到合理的培训，通过培训提高自我能力，从而为自己的职业生涯铺路。而该集团的培训现状却不能满足这些员工的要求，从而使得这些优秀的人才怀着一份无奈的伤感纷纷离开企业。对于TD纺织集团来说，企业要发展就要改变陈旧的管理模式，这就要依靠对管理人员的培训；企业要提高劳动生产率就要提高工人的素质和操作技能，这就要依靠对一线员工的培训。所以，改进集团原有的培训体系，建立一套完整、科学、具体的培训方案势在必行。第三章TD纺织集团培训体系再设计3.1设计原则和思路3.1.1设计原则（1）培训投入要讲效益性。培训要追求效益的最佳化和成本的合理化，有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得尽可能多的知识和技能。（2）培训计划要有系统性。培训计划系统化是指从前期准备阶段和实施阶段到评估阶段的系统化建设，同时也体现在坚持对员工进行全员培训、终身培训上。避免出现前期缺乏调研，中期缺乏针对，后期缺乏评估的“急救式”培训。（3）培训内容要有前瞻性。企业培训不仅仅是为了目前的需要，也要兼顾将来的长远发展和转型需要。员工所学到的东西与未来的业务要有可兼容性、预测性。企业要随时跟踪世界科技前沿，以此规划本企业的培训内容。特别是像天鼎纺织集团这样要有新的发展的企业，更要针对企业的发展战略和经营方向，用新的项目技能要求员工。（4）提高员工培训的积极性。“把牛牵到河边并不难，可让牛饮水却不容易。”意思是说在培训时，如果受训的员工本身没有学习的愿望，那么培训是起不到积极的作用的。培训只有得到员工对培训工作的认同，使之树立起与企业相同的价值观，充分调动员工受训的主观能动性，培训工作才会取得事半功倍的效果。（5）明确培训目的。培训要符合企业预定的人力资源政策，更要与企业的发展战略紧密相关。因此，人力资源部门应首先对各岗位进行调研、分析和描述，并兼顾不同层次，不同类型的员工之间文化和技能的差异、能力和水平的不同，明确企业培训的需要和目标，普遍提高与重点培养相结合，高层次学历教育与拔尖人才培养相结合，脱产专门学习与兼职业余学习相结合，长期投资型与短期实用型相结合，在企业整体需求与员工个体需求相结合的基础上，切实做好企业培训计划。（6）坚持理论联系实际。培训的目的是学以致用，从而提高企业的竞争力。因此，培训必须坚持理论联系实际，做到干什么学什么，缺什么补什么，并立足现在，面向未来，超前预测，做到超前规划，超前投资，超前培训，逐步形成多种技能教育内容相互衔接、协调发展的培训体系，最大限度的提高所有员工的工作能力和业务水平。（7）建立培训考核与激励机制。如果没有完善的培训考核机制和相应的激励机制，员工就会失去培训的动力。人力资源部门应根据企业的生产经营特点，建立完善培训考核与激励机制，把培训考核结果与年终评比、晋升、加薪、获得更高层次的培训机构等职业生涯发展情况联系起来，做到培训一次，考核一次，激励一次，以此提高培训质量，促进企业的培训工作步入良性循环。3.1.2设计思路首先要明确重新设计TD纺织集团培训体系的目的在于提高人力资源质量，满足公司内部成长战略与人力资源的要求。其次，此次对原培训体系的改进是根据企业现状，针对企业存在问题有针对性地设计，为企业找到更适合自己的培训方法。所以，本着以上设计原则，根据TD纺织集团的实际情况，该设计方案主要考虑了以下几个方面的问题：（1）对于新员工培训，不单要培养其所在岗位的基本任职技能，更重要的是使其了解企业文化，让其更多地了解企业，产生对企业的归属感。TD纺织集团的年轻一代员工离职率很高，这和新员工培训工作过于简单有着直接的关系。集团的新员工培训只是在员工上岗前对其讲述集团基本情况、工作待遇、工作条件及安全教育等。按照心理学上的优先效应的规律，对新员工的就职教育，是企业为新员工留下美好和长久印象宝贵机会。如果就职教育过草率，则会使新员工对企业实力产生怀疑，加上没有培养员工的归属感，则会导致过多年轻有为的新员工就职不久后便离职。（2）管理部门的培训工作和操作工人的培训工作一样重要。由于老企业的“重生产，抓效益”的陈旧观念，使得该集团在注意到培训的重要性后，更注重于抓生产岗位员工的培训工作，而不注重不直接产生利润的管理部门的培训。但是，管理部门是企业有效运作所必不可少的部门，发挥着参谋性的作用。就是说，为了使销售、生产等赢利部门顺利地开展业务，管理部门担负着从战略角度来进行整体规划的工作。从这一点上来看，对管理人员进行培训也是相当重要的。（3）考虑到企业经济效益不是很好，过高的培训成本企业可能无法担负，但同时培训又是提高效益的有效手段，所以应采取低成本高效益的培训方法。企业可以采用一种特定的培训方式，即定期引进实习生，挖掘其潜力并加强培养，为企业储备新鲜血液。这种方法，既为广大学生提供了实习机会，又能给企业带来活力，带来新的思想，实习生在实习过程中了解接受企业，学习到一些任职必备技能，也能将其在学校所学知识转化为生产力。这种方法既没有什么成本，又为企业培养了储备力量。（4）综合考虑到企业经济实力和管理人员能力培训与开发的重要性，对于基层管理人员主要采用职业资格认证的方式进行培训。即各职能部门的管理人员可根据自己职业的需要报考劳动部门的职业资格认证考试，通过学习专业理论课程获得职业资格证书后，其报考费用可由公司报销。（5）对不同层次水平，处于不同职业发展阶段的员工采用不同的培训激励方法使其乐于接受培训。对于年轻有上进心的员工，他们对培训是渴望的，他们迫切希望从培训中获得更多的知识技能以提高自身水平，从而更好的发展自己的事业。对于这样的员工，升职、更好地完成自己的职业生涯计划这样的精神激励更为有效。而该集团中同时存在很多年龄偏大的老员工，这些在纺织行业工作十几二十年的纺织工人没有上进心，而企业又无法开除他们，要想提高他们工作的绩效，就要对他们进行培训，要想让他们接受培训，并使培训达到一定的效果，就要给予他们一定的物质奖励。对于他们来讲加薪则更具激励性，因为这部分员工大都有过低的文化素质和过重的家庭负担。3.2培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。进行培训的需求分析，一般应从企业、任务和个人三方面人手。3.2.1企业分析通常考虑企业内的员工作为一个整体是否需要培训，通过分析企业的内外部环境，判断企业培训与组织整体经营战略是否相适应，能否实现企业整体目标。在做企业分析时，需要收集的信息包括：直接和间接的劳动成本、产品或服务质量、迟到早退情况以及事故率等。一旦确定企业目标没有达到是与员工的技能、知识有关，就说明这些员工可能需要某种培训。此时，企业在考虑对他们的培训时，还要看看有无人员暂时替代这些员工的工作，有无时间安排培训。3.2.2任务分析通过罗列出各个工作岗位所需执行任务的基本清单，确定各个岗位对员工提出的技术、知识和能力的要求，从而确定培训的内容，保障员工达到理想的工作业绩。3.2.3个人分析依据企业的绩效标准，将员工目前的实际工作绩效与其比较，发现员工在基本技能、态度和信心等方面的差距，据此进行培训。3.2.4TD纺织集团的具体做法在此设计方案中，TD纺织集团培训需求分析采用的是组织分析与人事记录分析相结合的方法，通过培训需求分析双轨系统分析模型如图3-1，确定培训需求。培训需求分析工具和方法培训需求分析工具和方法企业目标员工目标企业现状员工现状差异差异企业需求员工需求培训需求员工个人发展企业经营发展培训目标图3-1培训需求分析双轨系统分析模型资料来源：中国管理传播网通过组织分析法分析企业中、长期生产和技术的发展情况，评估各部门人员职位增减和需求情况，以及企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况，确定企业目标与企业现状的差距，从而确定企业的需求。再通过人事记录分析法分析员工定期的考核评估结果，将考核结果与员工的绩效目标相比较，找出差距，从差距中看到员工的培训需求。综合考虑两者培训需求确定培训目标。3.3培训体系设计方案企业的培训体系设计方案分整体培训方案和具体培训方案。本设计是根据企业战略发展目标，企业、员工实际需求情况以及综合考虑企业现实状况而制定的整体培训方案。而具体的培训方案，则在此整体培训方案的指导下，依具体情况制定。3.3.1新员工培训（1）培训目的：让新员工学习“企业精神”，培养新员工对企业的感情和集体主义；传授基本的劳动技能和组织管理知识，使新员工具备必备的任职资格。（2）培训内容：①灌输“企业精神”，通过学习历史传统、经营方针、企业概况和业绩，了解公司的经营理念、经营方针、发展规划和战略目标等，培养新老员工间的亲切感，加强团结合作和相互协调精神的教育，重点培养对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。同时要注重企业生产安全教育。这些内容属于岗前培训。②传授基本劳动技能和劳动组织管理知识，属于在岗培训。（3）培训时间和方法：对于每年定期招聘进来的大中专高校毕业生及其他人员都要进行岗前培训，时间从新员工报到日起为期三天，由人事处负责组织实施，聘请企业内部教师采用课堂教育的方式授课，每50人为一班次。在岗培训则由新员工到岗正式工作起，到试用期结束为止，培训工作主要由各个部门负责，通过“一对一”的指导方式传授专业技能。企业给每个新员工指定一名熟练工当指导员，负责对新进职工实习期间从生活到工作的全面“传、帮、带”。（4）培训激励奖惩方法：对于试用期表现优异的员工给予提前转正的奖励，而试用期表现不合格的员工则在试用期满后不再录用。3.3.2一般工人培训对于办公室的普通的从事事务性工作的员工，在劳动力市场上长期处于供大于求的状态，企业可以通过招聘时认真筛选，选择能力、知识、技能适合岗位需求的员工，而不用再花重金对这些员工进行培训。而对于生产一线的一般工人，虽然劳动力市场上也存在大量的廉价劳动力，但一名熟练工的生产效率要远远高于一名新手，所以对这些操作工的培训是有必要的。（1）培训目的：全面提高职工队伍素质，提高产品质量，降低消耗，增加产量，提高公司职代会提出的“三个能力”(管理能力、操作能力、保全保养能力)，进一步提高企业经济效益。（2）培训内容：依据工作说明书和工作规范，培训必要的工作技能、产品知识、新设备操作、企业文化理念、规则章程等，同时，应结合其职业发展的需求进行有针对性的培训。（3）培训时间和方法：对于操作工人，采用轮岗与名师带徒相结合的培训方法，先由师傅口头告诉学员该怎么做，再亲自操作向学员示范，最后让学员自己练习，不断地练习，改正不规范的方面，做到会为止。考虑到生产状况，原则上不采用脱产培训的方法。在岗培训，将工作与培训结合起来。对于企业新引进的技术、设备，可视情况采用课堂教学的方法对此设备的使用人员传授相关理论及基本操作常识。每月月末定时利用半天的时间对员工进行宣传教育，宣传企业文化，强化规章制度及生产安全问题，同时对该月工作总结，找出新的培训需求，并对下月工作做出安排。培训总体计划由人力资源处根据各部门呈报的培训需求制定，具体培训工作则由各部门领导自行组织安排。（4）培训激励奖惩方法：通过考核，对于绩效、能力有明显提高的受训人员给予特殊奖金奖励。根据部门领导对其部门员工的了解，视不同层次、有不同需求的员工给予合适的奖励方式。但应考虑到公平公正，在原则允许范围内给予适当的激励。对于参加培训后绩效无明显改进的员工，分析其原因，如果是自身原因造成，则考虑调岗降级。3.3.3专业技术人员的培训（1）培训目的：培养高素质、高层次、高技能人才，全面提高专业技术和技能操作人才队伍整体素质，形成人才建设体系新格局。（2）培训内容：行业生产工艺、安全环保、产品开发、技术创新、设备维护与故障排除等方面的内容。（3）培训时间和方法：对于技术研发人员，主要采取聘请行业技术专家及高校教授培训的方法。这项培训成本固然很高，然而在知识经济时代的今天，这部分人才是有高价值创造性和稀缺性的，因此，对他们有过多地投入是必要的。同时，应注重技术研发人员自我开发培训，只有他们意识到自己应该不断进步，才能跟上技术发展的脚步。至于培训时间计划，则由技术处根据自己的需求自行安排，但应考虑企业整体的生产计划和培训经济预算。对于实行就业准入的操作技术工种，则采用取证的方式培训。持证上岗是对这部分员工的基本要求。（4）培训激励奖惩方法：对于通过技术创新为企业带来巨大收益的技术研发人员给予特殊奖金鼓励。对于取得资格认证的操作技术工人，根据其等级，给予等级补贴。3.3.4管理层培训对于管理层的培训，此设计将其分为两个部分。一是高级管理人员的培训，二是中级管理人员的培训。（1）高级管理人员的培训。①培训目的：抛弃干部式管理型人才的传统培养观念，开发企业家潜能，将其培养为具有领导力的职业经理人，为企业创造更多价值。②培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，公司业务调整，企业家行为与责任感以及领导艺术以及纺织行业最新发展动态等。③培训时间和方法：经严格考核筛选，对一些有潜力有能力的高层管理，采用外派培养，送入高校系统学习MBA课程，但应考虑到实际生产情况，密集的高强度的培训安排在企业的淡季。其他高级管理人员利用工作学习时间讨论交流，参加一些纺织行业高级专题讲座来提高自身能力。④培训激励奖惩办法：对高级管理人员应采用中长期激励的方法。由于这种培养风险大，所以受训人员要与企业签署培训合同，规定其培训后服务年限，以及违约后相关赔偿等事宜。考虑到企业实际的经济情况，各层人员均采用低成本培训方法，而高层管理人员的培训成本虽高，但却必不可少，所以受训人员应分担部分培训费用，对于一次性拿不出培训费用的受训人员，可从其薪水中逐年扣除。对于，参加培训后在企业服务到一定年限且业绩突出者，企业可以逐年退还部分培训费用。（2）中级管理人员的培训。①培训目的：提高中层管理人员综合素质，加强企业各部门内部运作与协调能力，为企业提供强有力的中坚力量。②培训内容：对于中级管理人员的培训该设计采取分职能培训，根据公司组织结构中设立的各职能部门，分为营销职能培训、生产职能培训、人力资源职能培训、财务职能培训。营销职能培训包括：如何制定有效的市场计划、市场营销管理、谈判技巧、管理和控制分销渠道等。生产职能培训包括：现场生产管理技术、质量管理技术、生产作业计划管理实力等。人力资源职能培训包括：人力资源规划与开发、薪资福利管理实务、如何建立有效的招聘制度、绩效管理、劳动关系管理等。财务职能培训包括：企业财务管理信息化、财务管理和税务筹划、成本管理和成本控制等。③培训时间和方法：以参加劳动局定期举办的培训班为主，鼓励员工参加职业技能培训学校的培训课程，取得劳动部的职业资格培训证书。同时注重人才储备培养，采用职务轮换的培训方法，培养全能人才，为企业高层管理提供储备力量。④培训激励奖惩办法：对中级管理层采用中短期激励的方法，使其既有保障性又有激励性。对于参加职业培训学校课程，取得职业资格证书的学员，根据证书，公司报销其考试相关费用。而对于培训不合格者，则换岗或降职。3.4培训效果评估3.4.1培训效果评估的含义培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。对受训者而言，他们的培训效果是通过培训学习得到的各种新技能和行为方式；对于企业而言，培训效果则是因为进行培训而获得的销售额的上升或者顾客满意度的增加。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。企业培训评估价值与作用在于，培训评估是培训工作的最后阶段，培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。3.4.2TD纺织集团培训效果评估的原则和方法TD纺织集团对培训效果进行的评估主要把握住了以下原则：一是评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，是否促进了工作效率的提高；三是在评估培训短期投资收益的同时，重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而准备的企业文化。评估过程主要分为四个层级，不同层级采用不同的评估方法：（1）一级评估：观察学员的反应。反应层评估主要是评估受训人员对培训项目的看法，包括对教材、老师、设施、方法和内容等的看法。主要采取问卷调查的方法，在培训结束后收集受训人员对培训项目的效果和有用性的反应。此项工作由人力资源处负责，设计调查问卷，并对问卷结果进行总结分析。评估的结果可用于指导下次培训工作。（2）二级评估：检查学员所学的培训内容。学习层评估主要评估受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。主要采取笔试、技能操练、技能比武的方法来进行评估。这项评估也是在培训工作结束后进行的，由人力资源处与受训人员部门领导共同设计笔试试卷，并协商技能操练与比武的各项事宜。并对成绩优异，比武获胜者给予一定的奖励。通过评估，有利于增强受训人员的学习动机。（3）三级评估：衡量学员培训前后工作表现的变化。行为层评估主要是记录学员是否真正的把学到的内容运用到工作中去了，如果他们没有学以致用，则培训成为一种浪费。行为层评估在培训结束后3个月后进行，主要运用行为观察法，由人力资源处与各部门领导建立良好的关系，通过他们以及受训人员的同事获得受训人员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训中所学到的知识和技能的信息。并将其前后的行为进行对比。（4）四级评估：衡量培训是否有助于公司业绩的提高。这是培训的最终目的。结果层评估主要是在培训结束半年后，通过对公司的绩效评估指标的分析来评估培训效果。主要衡量的指标包括：事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过这些指标的分析了解培训收益。3.4.3撰写评估报告撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。通常组织的主管人员会对培训的产出感兴趣；那些要求对其员工进行培训的部门领导则关注培训的效果。制作评估报告正是向这些不同的需求者提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。评估报告主要包括导言、概述评估实施过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录和报告提要。第四章员工培训体系实施保障4.1明确领导与员工责任企业高层领导对培训工作的支持和肯定是企业培训工作的起点，能够激励培训工作人员，推动企业培训水平的提高。在整个培训过程中，人力资源处应当扮演主要角色，其他各部门也应参与、配合并承担部分环节的工作。只有明确各自责任，培训工作才能顺利进行。企业高层领导的责任是从宏观上制定培训战略方向，对培训工作给予支持并加以控制，保证其有充分的经费，为其创造良好的培训环境不受外界环境打扰，保证培训整个过程从培训的人员选拔到培训的评估奖惩都公平公正。在TD纺织集团中由人力资源处负责统筹规划员工教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系主要责任人。其主要责任包括：（1）拟订培训方案，执行培训方案。（2）培训资源建设与管理。尤其是组织培养内部培训的培训师，建立公司的内部培训师队伍。（3）日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。（4）培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。各部门领导的责任：（1）担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训。（2）对下属的培训内容、时间等作出合理的判断。（3）检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。员工明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；而且应该努力提高自身能力，为做指导员做准备，对其他员工实施在岗培训。受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用持续时间和频率有关。4.2建立完善的培训制度培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章制度及政策的总和。企业培训的具体制度是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用是为培训活动提供一种制度性的框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训涉及两个培训主体—企业和员工，这两个培训主体参与培训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建立一套完整的培训制度，通过制度来明确双方的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。培训制度主要包括以下制度内容：（1）培训服务制度。培训服务制度是培训管理的首要制度。主要包括培训的内容、目的，培训时间、地点、费用，参加培训后受训人应达到的技术能力水平，培训后要在企业服务的期限和岗位以及培训后出现违约的补偿等。培训服务制度是为了防止员工参加培训后跳槽，企业的投入来不及收回而对企业造成损失。（2）入职培训制度。入职培训制度是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。（3）培训激励制度。培训激励制度的目的是激励员工、部门及其主管以及企业各个利益主体参加培训的积极性。没有激励的培训工作将没有推力，没有引力，也没有动力，这样无法达到培训效果。（4）培训考核评估制度。培训评估制度的建立使评估有了一致的标准，也使考核评估的过程更加开放、公平。也为培训奖惩制度提供了依据。（5）培训奖惩制度。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好都一个样，相信谁也不会引起对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视。因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。（6）培训风险管理制度。培训是一项生产性投资行为，做投资就必然存在风险。培训风险如人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培养没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若企业培训风险较大且找不到合适的防范手段时，就会对培训投资持有不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低。4.3保障培训过程中的资源充足4.3.1资金投入考虑到公司的整体收益状况，TD纺织集团年度培训预算一般控制在公司上年销售收入的10%左右，并应视企业利润状况逐年增长。并坚持专款专用，保证培训工作的质量和效果，防止挪为他用。对于费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。培训费用按照不同的类别，由企业和个人共同分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。具体分担方法见表4-1。其中K代表知识，A代表态度，S代表技能，H代表习惯。表4-1培训费用企业个人分担情况培训类别企业承担百分比个人承担百分比1KSH任职能力/素质培训70-100%0-30%2K专项技能/资格培训100%--3SK战略性培训70-100%0-30%4SA