某公司员工职业生涯卡发管理体系

免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。xxxxxxxx有限公司员工职业生涯开发与管理体系——你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要，成功的人生是需要正确的规划的。编制：人力资源部日期：二oo二年七月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章职业生涯开发与管理体系概述 2一、概念 2二、目的和原则 3三、体系组织结构 4四、体系运作流程（职业生涯开发与管理模式） 6第二章实施程序 7一、 基本条件分析 7二、信息研究公布 7三、职业生涯规划制定 8四、职业生涯教育培训 15五、职业生涯发展调查评估 16六、职业生涯规划修订 16第三章内容和方法 19一职业生涯规划需求调查 19二人员素质测评 19三岗位轮换制度 20第四章管理人员职业生涯开发与管理 22一、管理人员职业生涯开发 22二、管理人员职业生涯管理 24第五章体系培训 26第六章附件 28第一章职业生涯开发与管理体系概述一、概念企业作为一个追求价值最大化的组织，不仅要满足对利润的需要和客户对产品或服务的需要，更重要的是首先必须满足企业员工的需要，提高员工满意度，以激励其更好的为客户服务，实现企业经营发展目标。员工需求既包括薪资福利等物质方面，也包括工作挑战性、培训机会、发展空间等方面。在企业内部，职业生涯就是企业在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并提供员工在工作中增长职业素质的机会，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。它是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称、职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯一般分为外职业生涯和内职业生涯，外职业生涯是指经历一种职业（由接受教育开始、经过工作期、直至退休）的通路，包括职业的各个阶段：招聘、培训、提拔、解雇、奖惩、退休等。内职业生涯是指个人所取得的成功或满足的主要感情以及工作事务及家庭义务、个人消闲等其他需要的平衡等，如工作绩效、工作能力、心理素质等。职业生涯开发是指发现并通过教育、培训等手段发展与职业生涯目标相应的潜在能力的过程。它是以人自身为开发对象，工作重点是提高从事职业所要求的伦理观念、知识技能水平。职业生涯管理是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织战略目标相一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。职业生涯管理主要包括二方面，第一个方面是员工的职业生涯自我管理，就是员工个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出的规划和设计，以及为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择组织（工作组织）、选择工作岗位、在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；另一个方面是组织协调员工规划其生涯发展，集中表现为组织帮助员工制定职业生涯规划，建立适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行适时的培训，给予员工必要的职业指导，促使员工职业生涯的成功。员工职业生涯开发与管理体系是企业人力资源管理的重要内容及工具之一,通过帮助组织内正从事某类职业的员工建立自己的职业计划,为员工提供在企业内实现职业计划的方法、途径，最大限度地开发员工潜能，从根本上实现人本化管理，满足员工的高层次需求，强化组织成功。二、目的和原则1目的：培养员工，使企业人全面发展，自我实现；使员工目标与组织的目标保持一致，实现组织目标的有效管理。2原则：遵循个人、企业、社会利益相结合原则，寻找个人发展与企业发展的结合点，帮助企业人更好的处理个人、企业、社会的关系；遵循机会均等原则，保证企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时遵循公开、平等的原则；遵循共同制定、共同实施原则，建立相互信任的上下级关系；遵循时间坐标原则，保证职业生涯规划的每一步发展都有明确的时间规定；遵循发展创新原则，提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题；遵循全面评价原则，对职业生涯进行全过程评价和多角度评价。三、体系组织结构企业领导层结构简图：企业领导层职业生涯规划委员会职业生涯规划委员会企业各部门人力资源部门企业各部门人力资源部门企业员工企业员工企业员工企业员工职能分工：企业领导层负责确定并指挥实施企业的战略，对企业发展前景和企业人员需要发展的能力做出有效的判断。企业领导层是职业生涯开发与管理的最高组织、指导机构，负责指导制定企业的发展战略、企业的组织结构以及实施职业生涯开发与管理的方向、目标。负责筹建职业生涯规划委员会，以及对该委员会的授权等。职业生涯规划委员会职业生涯规划委员会负责执行企业领导层授权的工作，是职业生涯规划的组织指导机构，负责提出职业生涯规划的具体要求、目标，阐明职业生涯开发与管理体系文件的编写规范、要求，监督人力资源部门及其他各部门职业生涯开发与管理工作的实施情况。每年初，负责组织召开职业生涯规划委员会会议，做出职业生涯战略相关规划及讨论、决策相关问题，组织进行员工的职业生涯发展年度会谈、评估等工作。人力资源部门是职业生涯规划的组织执行机构，负责企业员工总体职业生涯规划战略的组织实施、技术指导及相关信息资料的管理。负责具体组织编写职业生涯开发与管理体系，以及相关制度、实施程序等，并负责组织本体系的培训实施。负责执行职业生涯规划委员会授权的相关工作，并对职业生涯开发与管理体系享有解释权。各部门企业各部门是职业生涯规划的具体执行机构，配合人力资源部对本部门员工进行职业生涯规划的需求调查、座谈、潜能测试、规划方案制定、实施等工作。支持、指导本部门员工正确的进行职业生涯规划。企业员工企业员工是职业生涯规划的主体，通过工作绩效考核、职业倾向测试、各种意见反馈、个人兴趣爱好等方面，分析自我，明确自身优、劣势，准确分析当前社会、企业的发展态势，结合企业目前实际发展状况，制定出合理的职业生涯目标及个人自修计划，做好个人职业生涯规划及发展。基本条件四、体系运作流程（职业生涯开发与管理模式）基本条件企业社会个人以人为本的管理一般环境许可职业生涯发展愿望可以进行职业生涯开发与管理设立职业生涯委员会，明确职责设立职业生涯委员会，明确职责职业生涯职业生涯开发共同讨论，达成共识共同讨论，达成共识研究公布：企业基本情况分析；社会经营环境分析；企业发展战略；组织结构发展规划；各类人员需求计划；职务指南、替代方案等内容。研究公布：企业基本情况分析；社会经营环境分析；企业发展战略；组织结构发展规划；各类人员需求计划；职务指南、替代方案等内容。职业生涯需求调查职业生涯需求调查潜能测评确定职业方向及预定目标确定职业方向及预定目标征求各方面意见确认目标及目标分解制定职业生涯规划制定教育培训计划职业职业生涯管理教育培训实施：管理人员伦理观念；情绪智力；沟通激励能力申请岗位轮换岗位轮换任职准备在组织中逐步实现职业生涯目标职业生涯发展年度会谈及评定总结调整职业生涯规划职业生涯全面评价第二章实施程序基本条件分析在企业的创业阶段，由于规模等各方面的原因，曾出现过一人身肩数职、从事多项工作的现象，但随着企业的不断发展，管理模式逐渐成型，企业管理工作更趋职业化，对人员的素质要求也越高。同时企业员工也就出现了“我将从事什么工作”、“选择什么职业”的需求，此时就需要企业搭建一个平台，提供共享资源，以便于员工确定自己的职业方向，选择适合自己的职业，在组织内实现自己的价值。目前，公司有14部门，60余岗位，各部门、岗位职能日趋完善，各项工作分工也逐步趋向专业化，同时，员工的年龄结构、学历结构非常适合建设学习型组织，员工的上进意识、求知欲望强烈。企业应进一步规范工作的职业分工，提供有效岗位需求，帮助员工做好职业生涯规划，提升员工专业素质，为企业的进一步发展奠定基础。二、信息研究公布员工是职业生涯规划的主体，在做出正确的职业规划之前，员工就必须首先清楚的了解当前的经济发展趋势，社会经营环境，相关职位在社会环境中的地位；了解公司目前的组织架构，自己在公司组织架构中的位置，企业将来的发展趋势及自己将致力于发展的职位等内容，从而使员工能够正确的分析自己，做出正确的判断、定位，因此，就需要企业定期组织相关部门研究公布以上相关信息。社会信息公布职业生涯规划委员会应组织市场部、人力资源部等相关部门定期研究当地区的社会经济发展、人才供求状况等有关信息，并且每半年公布一次研究分析结果。主要调研内容有本地区的社会稳定情况、国家政府最新的经济政策、本地区经济发展趋势、本行业发展现状、本地区人力资源供求状况等。发布上述信息报告时，应注明信息资料的来源、主要调研责任人等，职业生涯规划委员会应对所公布的社会信息的真实度负责。企业概况公布企业领导人应授权职业生涯规划委员会（或人力资源部门），每半年以板报或其他形式公布企业的概况，主要内容有：1、企业目前的组织结构、空缺的岗位，各岗位的任职标准；为适合发展需要，将来可能提供的职位，以及企业内部人才的培养方案等信息。2、企业下一阶段（下半年或下一年度）的工作重点、工作计划；3、企业目前在市场中的竞争优势，未来的发展方向、发展战略。通过公布以上内容，让员工掌握最新形势，为合理的定位，正确的评估自己的能力，做出正确的职业选择奠定基础，从而做到与企业同步发展。三、职业生涯规划制定1、职业生涯需求调查为全面的掌握员工对职业生涯的认识以及了解员工对职业生涯规划的需求程度，企业应定期进行职业生涯需求调查。职业生涯规划委员会应授权人力资源部门每半年组织进行一次职业生涯发展需求调查。人力资源部门应针对潜在的进行职业生涯规划需求员工所在岗位的特点，根据目前公司的现状，社会对当前及未来相关职位的需求、任职要求的变化等情况，设计调查问卷，统一组织或委托相关部门进行调查，也可通过座谈交流等形式达到上述目的。调查主要内容应包括员工的求学经历、工作经历、理想中职业、对现职业满意程度、职业生涯规划的意向等，样例详见附表《职业生涯发展需求调查表》。人力资源部门负责调查结果的总结分析，并将有进行职业生涯规划意向的员工报请职业生涯规划委员会，将其纳入到职业生涯规划及管理的对象之中，以进行下一步的工作。2、职业倾向测定人力资源部门组织对有需要进行职业生涯规划意向的员工进行潜能测评、调查、访谈，以帮助其明确职业发展倾向。潜能一般是指管理能力（计划、组织、协调、控制能力等）、人际交往能力、知识水平和职业兴趣、个性情商、工作动机、伦理、价值观念等。有潜能的员工是指能担任更高级工作或在本职工作上能做出更好成绩的人员。无论是企业还是员工本人，客观准确的评价潜能至关重要，对于具备高潜能的员工，企业可以有针对性的使用和培养，而员工本人则可以参照测评结果，选择合适的职业，有目的的发展自己的弱项，在组织中实现自己的价值。一般来说，人们在择业时主要受三方面因素的影响，兴趣（你想做什么）、能力（你能做什么）和个性（你适合做什么）。心理学家按照不同的职业特点和个性特征，将人分为六类：常规型、艺术型、现实型、探索型、管理型、社会型，每一类型都有典型的特征。潜能测评系统，主要是针对现任人员在兴趣、能力、个性三方面进行的全方位评价。“常规型”人特点：喜欢有秩序的、安稳的生活，做事有计划；乐于执行上级派下来的任务；讲求精确，不愿冒险；想象力、创造力较差。在职业选择上，他们愿意从事那些严格按照固定的规则和方法进行的重复性、习惯性的活动，能够较快的见到自己的劳动成果，需要一定的自控能力。如财务（会计、审计、出纳员等）人员、秘书、办公室事务员、仓库管理员等。“艺术型”人特点：有很强的自我表现欲，对自己十分自信，喜欢通过新颖的设计引起别人情感上的共鸣。他们的想象力很丰富，创造力很强，喜欢凭直觉做出判断，感情丰富，容易冲动，甚至可以为追求心中的理想抛弃一切。其生活往往杂乱无章、缺少秩序。他们喜欢从事非系统化的、自由的，要求有一定艺术素养的工作，主要包括音乐、美术、影视、文学等与美感直接或有关的职业，如艺术家、作家、演奏家、工艺美术设计师、美容师等。“现实型”人特点：通常表达能力不强，不善与人交际，思想较保守，对新鲜事物不太感兴趣；喜欢遵循一定的规则，感情不丰富，追求安定、舒适的生活，动手能力较强。在职业选择上，他们希望从事有明确要求，需要一定的技能技巧，能按一定程序进行操作的技术型、技能型工作，如机械制造人员、工程技术人员、维修人员等。“探索型”人特点：有强烈的好奇心，对自然现象和自然规律很感兴趣，喜欢同观念而不是同人或事务打交道；其思维逻辑性较强，善于通过分析思考解决面临的难题。不愿循规蹈矩，渴望创新，喜欢面对疑问和不懈的挑战。他们喜欢从事有观察、有科学分析的创造性活动和需要钻研精神的职业，如科学研究、经济学家、数学家、市场调查分析员等。“管理型”人特点：充满自信，善于辞令，喜欢竞争和冒险，好与人争辩，不愿被人支配，总试图让别人接受自己的观点；善于从宏观角度考虑问题。能在信息不全的情况下，准确分析解决问题。喜欢从事能影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，善于使用权力的工作，如部门主管、企业经理人、政治家、节目主持人等。“社会型”人特点：具有较强的社会责任感和人道主义倾向，社会适应能力较强，善于与人交往，喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决难题，喜欢与人而不是与事物打交道。喜欢从事社会交往性工作，如公关、营销、教师、医生、心理学家、咨询专家、社会活动家等。参考测评结果，员工本人初步确立自己的职业方向，设定预定目标。3、意见征求员工在初步确立了自己的职业方向及职业生涯目标之后，应该广泛征求各方面的意见，以便对预定的职业方向及目标进行全方位的论证。征求的范围主要有上级、下属、同级、亲友、人力资源部门、相关专家等，内容主要包括对员工本人工作绩效、工作能力、兴趣志向的反馈及其建议。此项工作可由员工本人完成，也可由企业的人力资源部门统一组织进行。员工本人可根据各方面的反馈意见，补充修订职业方向及职业生涯目标。4、职业生涯目标确立职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心，设定目标前，首先要了解环境（社会、企业）条件、自身条件，明确职业生涯方向和所处的职业生涯阶段，并要掌握职业生涯目标分解和组合的方法。一般情况下，根据目标期限，职业生涯目标可分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标，短期目标一般为一至二年，中期目标一般为三至五年，长期目标一般为五至十年，人生目标即为最终达到的要求。同时，根据目标性质可以分为外职业生涯目标和内职业生涯目标，外职业生涯目标主要是指职务目标、经济目标、工作地点、工作环境、工作内容目标等。内职业生涯目标主要是指工作能力目标、知识成果目标、观念目标等。职务目标不单单是指职务的晋升，现有职务的职责、权限的进一步扩大，以及在现有职务基础上能否将工作做得更好等也是职务目标。职务提升是职业生涯发展的一个标志，但不是唯一的标志，也不是最重要的标志，职业生涯成功与否主要取决于工作结果，而不仅仅在于职务的晋升，职务职称可以作为职业生涯成果的一种标记，但不是职业生涯的最终目标。能力目标主要是指沟通能力、组织能力、心理承受能力、动手能力、技能应用能力等方面，在制定职业生涯规划时，工作能力目标应优先于职务晋升目标，因为在实际工作中，新职务的设立、职务的晋升不完全取决于本人，但其是否能增长新的知识和能力、能否用更有效的方法做出更优异的工作成绩则主要取决于本人。知识成果目标是指取得的职称、资格及取得的其他知识成果，如编写一本教材等；经济目标是指能达到的经济能力，包括个人存款、持股等内容。随着经济的迅猛发展，各种信息技术更新换代的周期将大大缩短，我们也许能准确的预见到短期内社会、企业、个人发生的变化，但对长时间内将发生的变化就难以预料。因此，为使制定的职业生涯目标的可操作性、可执行性强，在制定职业生涯目标时一定要结合自己及当前社会、企业的实际，原则上以中短期目标为基础，即1-5年内将达到的标准，进而规划下一阶段（长期、终生目标）的标准要求。5、制定职业生涯规划职业生涯规划的内容主要有职业生涯规划的题目、职业方向、社会、企业的分析结果及参与者的建议、职业目标及实现时间、确定成功的标准、自身条件及潜能测评的结果、与目标的差距及缩小差距的方法、明确需要进行的培训和准备等。职业生涯规划的题目：A、规划者的姓名:从题目可以看出是谁的职业生涯规划；B、规划年限：明确规划的时间是阶段性的，还是终生的；C、起止日期：开始时间可以详细到年月日，终止时间可以到年；D、年龄跨度：从x岁到y岁。例如：×××五年职业生涯规划2002年10月1日——2007年32岁——37岁职业生涯规划的职业方向、领域：职业方向是对职业的选择，通过潜能测试、个人兴趣、主观愿望及周围人的建议等，明确选择自己的职业领域（销售管理、财务管理、人力资源管理、生产管理、技术研发、信息管理、质量管理领域等等）及职业方向（部门主管、项目主管、销售工程师等）。例如：（×××同志）职业领域：财务分析、管理职业方向：财务主管职业生涯规划的社会环境分析结果：通过对社会大环境分析，开阔自己的视野，了解所在国家或地区的政治、经济发展是否稳定，所选定的职业方向、职业领域在社会环境中的地位是否具有竞争性，社会发展对此职业的影响有多大，人才供求状况等内容，从而确认进行职业生涯规划的可行性。职业生涯规划的企业分析结果：主要是分析企业在本行业中的地位和发展前景，企业产品在市场上的竞争力，企业组织结构的发展变化，企业的文化、价值观、制度等内容，从而明确个人对企业发展战略、企业文化、管理制度的认同度，以及在本企业内部实现职业生涯的可能性等。社会环境分析及企业分析应由个人完成，但一些基础数据、原始资料等可由职业生涯规划委员会（或经授权的人力资源部门）组织调查分析后公布，员工本人加以引用、借鉴。职业生涯开发与管理中的角色与建议：主要有其直接上级、职业生涯规划委员会（人力资源部门）、有关专家、家庭成员、下级（平级）等角色，应明确每一角色在个人职业生涯开发与管理中的作用，以及对其个人所选择的职业领域、职业方向的意见及建议，主要内容有是否赞同员工本人选择的职业方向、为实现职业目标建议本人应重点强化的能力、知识等方面。员工本人对上述建议不一定完全赞同，但应客观的记录备用。见附表《职业生涯开发与管理角色及建议备档表》。职业生涯规划的目标及实现时间：规划中的职业生涯目标是指可以预见到的最长远目标，职业生涯目标可以分为多项并不相互排斥的目标。如：职务目标：专业职务，如财务主管，地区营销经理等；能力目标：与领导的沟通能力，组织大型公共关系活动的能力等；知识成果目标：如财务人员拟在4年内考取注册会计师证书等；经济目标：如在30岁以前存款10万元等；辅助内容：指达到目标需做的其他方面的努力。个人根据所选择的职业领域、职业方向可以进行目标的分解及组合，下面以某企业财务人员×××同志的职业生涯目标的建立为例说明职业生涯目标的分解与组合。例如：×××同志的职业生涯目标及实现时间：职业生涯目标职业生涯目标的具体描述完成目标需做的努力目标分解职务目标5年后担任财务主管的职务或行使相当于财务主管的职责完成管理学、组织行为学二门课程的自学知识成果目标4年内取得注册会计师及中级职称资格在公司中能讲授非财务人员的财务管理课程能力目标提高与上级的沟通交流能力完成管理与沟通课程的自学目标整合想追求的职业生涯开始在公司财务部作专业基础性工作，潜心研究所从事岗位专业工作，然后成为公司该岗位专业工作的专家，多接触本部门其他岗位工作，最后争取作综合财务管理工作。从事本岗位工作3年后争取轮岗锻炼，在本单位工作5年后，所从事工作不能与自身能力相适合，争取到其他企业进一步发展。成功的标准：它是检验职业生涯是否成功的依据，根据制定的职业生涯目标，提取具有特征性的东西作为检验职业生涯是否成功的标准，如：担任的职务、管理的下级、享有的权限范围、取得的职称、掌握的知识、具备的能力等。例如：×××同志职业生涯规划成功标准：担任企业财务主管，取得注册会计师及中级职称资格，能自如的与上级进行沟通交流，主讲过多次本专业相关课程，在本专业领域具有较高的权威。自身条件分析与差距：即目前自身状况与实现目标所需知识、能力的差距。主要是指在思想观念、专业知识水平、具体操作能力、心理承受能力、讲演能力、身体适应能力等方面的具体差距，如缺乏系统观念、英语口语欠缺、微机互联网应用能力较差、缺乏倾听谈判技巧等等。首先员工个人进行自我分析，对照企业公布的相关职位的任职要求，分析自己在知识、能力等方面的差距。同时，作为员工的管理部门，其所在主管部门或职业生涯委员会根据员工平时的表现及绩效考核状况，在员工自我分析的基础上做补充说明，更加客观的分析其差距，并与员工本人达成共识，取得其认可。详见《员工自我分析与差距对照表》。例如：×××同志自身分析与差距：个人分析：专业基础知识不扎实，对财务其他岗位工作内容了解较少。企业分析：缺乏基本的基础管理理论知识，专业知识面较窄，专业应用能力一般。缩小差距的方法及实施方案：差距的缩小主要通过教育培训、讨论交流、实践锻炼等方式来完成，这需要个人及企业二方面的努力。首先，企业要统一制定整体教育、培训及培养锻炼方案（年度）；其次，员工个人应针对自身特点制定出切实可行的自修计划。职业生涯规划是否能够顺利进行，在很大程度上取决于制定的教育培训、实践锻炼计划是否具有较强的可操作性。因此，在制定计划时，一定要明确实施的具体内容、完成时间、完成方式及监督方式等要素。例如：×××同志缩小目标差距的方法及实施方案：个人：3年内取得注册会计师资格，1年之内在业余时间进修完管理学知识。需要提高处理信息的能力，保持积极的心态。企业：提供轮岗锻炼机会，同时5年内至少提供3次外出培训学习机会，强化专业技能。在制定职业生涯规划时，应以员工本人的意见为主，企业负责调研并公布社会环境分析及企业分析结果，出具对其个人所选定的职业领域的意见建议，以及对其个人自身差距的分析，缩小目标差距为其提供的培训锻炼机会等。四、职业生涯教育培训1、职业生涯教育培训计划在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。这里所说的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括学习、训练、教育、轮岗等方面的措施。为此，就需要制定相应的培训、学习计划，并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。根据设定的职业生涯目标（短期、中期、长期），个人可以制定自修计划，计划要学习哪些知识，掌握哪些技能。同时，企业应开发相应的培训教育课程，按照培训计划，逐步实施培训，以满足从事本职业及实现职业目标所需的理论知识及各项能力的需求。见附表《员工个人自修计划一览表》。2、职业生涯教育培训的实施及监控个人制定的培训学习计划应到相应部门进行备案，由其进行监督、控制。一般管理人员的个人培训学习计划应交由其所在部门备案，主管以上人员个人学习计划交由人力资源部监督其完成情况。作为员工自修计划的监控方，各部门或人力资源部应按照自修计划中商定的过程控制的要点，比如，什么时段完成哪些内容等，及时进行监督检查，并做好检查的记录备案工作。公司制定的培训教育计划（年度）应公开，让员工监督完成实现情况。五、职业生涯发展调查评估在每季度对员工进行绩效评估的基础上，每半年由职业生涯规划委员会负责组织对员工的职业生涯发展情况进行综合考察评估，主要评估员工在这段时间内的工作情况、能力发展情况、距离所定目标的远近程度等，做出初步的职业生涯发展参考意见，并出具详实的调查评估报告。见附表《职业生涯发展调查评估报告》。为了保证职业生涯发展调查评估的效果，职业生涯规划委员会应就员工职业生涯发展调查评估的主题、组织方式、实施时间等事项做出统一要求。六、职业生涯规划修订影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，若使制定的职业生涯规划行之有效，就必须不断的对职业生涯规划进行调查评估与修订，修订的内容主要有：职业的重新选择，职业生涯路线的选择，人生目标的修正，实施措施与教育培训计划的变更等等。在职业发展过程中，通过阶段性的绩效考评，员工或上级认为员工本人达不到原先制定的职业生涯目标，即可提出职业生涯规划修订申请，报请职业生涯规划委员会审核。职业生涯规划调整以后，相应的教育、培训计划等其他事项也应作相应的变化。见附表《职业生涯规划修订申请表》。第三章内容和方法一职业生涯规划需求调查目的：掌握员工潜在的职业生涯规划需求，为员工准确的进行职业生涯规划提供依据。调查的内容:（1）是否了解职业生涯、职业锚的含义（2）个人职业生涯所占人生社会活动时间的比例（3）个人的内职业生涯、外职业生涯发展情况（4）期望中理想职业（5）个人特长、兴趣、爱好等。详见附表《职业生涯规划需求调查表》。调查的方式：职业生涯需求调查可采用下列几种方式进行，问卷调查、座谈交流调查等。在有必要大范围进行调查时应选择问卷调查为主的方式，辅助于其他方式，该种方式应用范围广，主要缺点是采集到的信息准确程度不高，总结分析有一定的难度。小范围调查时适合于采用座谈交流为主的方式，该种方式采集到的信息准确程度高，加强了情感交流，容易达成共识，有利于职业目标的确立。实施：人力资源部具体组织实施该项内容的调查，负责指导各部门组织的调查活动。汇总分析调查结果，就目前员工对职业生涯开发与管理的认识程度出具详实的调查报告，提交职业生涯委员会审议。原则上每半年针对尚未进行职业生涯规划的员工进行一次职业生涯规划需求调查。二人员素质测评(1)定义素质测评是指运用心理学、管理学、组织行为学和计算机技术等相关学科的研究成果，通过一系列科学的手段和方法（心理测量、考试、资历评审、绩效评价等）对人的基本素质及其工作绩效进行测量和评定的过程。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向、管理能力、专业能力和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业提供人才录用、选拔、培养、诊断等方面的咨询信息，为个人选择职业提供发展式咨询。随着信息技术的不断发展,素质测评技术已经成为现代企业人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。(2)主要模块:公司引进的测评系统主要是针对现职人员进行的个人综合素质测评，是对现职经营管理人员的综合诊断性评价，着重测查政治素质、个性品质、执业能力、业务绩效等方面。其中，一般能力倾向测验主要是对现职人员的数学运用能力、言语理解能力、判断推理能力、资料分析能力等方面的综合诊断。情商测验主要内容包括情绪稳定性、心理适应性、焦虑水平、竞争素质、克制能力、自信心、责任感、思维方式、处事风格等方面。分项能力测验主要测试人的领导能力、创造能力、空间想象能力、观察能力等方面，从而较全面的评价个人目前的工作状态及其可挖掘的潜能。个性测验内容主要包括青年性格、性格类型、16PF测验等。职业倾向测验主要测试人的类型以及职业的倾向。对于不同岗位的人员，可以选择不同的测评项目，如从事技术工作的，重点应以创造力、思维方式、想象力、观察力、职业倾向等项目为主，从事管理工作的，应以一般能力倾向、领导能力、竞争素质、职业倾向等项目为主。主要测评模块如下图所示：高级专业技术人员一般能力倾向测验高级专业技术人员一般能力倾向测验高级经营管理人员高级经营管理人员职业倾向测验职业倾向测验职业倾向测验职业倾向测验职业选择测验职业选择测验素质测评性格类型测验素质测评性格类型测验个性测验青年性格测验个性测验青年性格测验十六PF测验十六PF测验观察能力测验观察能力测验领导能力测验分项能力测验领导能力测验分项能力测验创造力测验创造力测验空间想象能力测验空间想象能力测验心理适应性测验情绪稳定性测验情商测验心理适应性测验情绪稳定性测验情商测验责任感测验竞争素质测验焦虑水平测验责任感测验竞争素质测验焦虑水平测验自信心测验克制能力测验自信心测验克制能力测验处事风格测验思维方式测验处事风格测验思维方式测验（3）实施：人员素质测评的实施由企业人力资源部门统一组织进行，第一节段首先针对公司主管以上人员进行测评，通过对照测评结果，让每一名主管了解自己的综合水平，找出差距，为制定合理的职业规划奠定基础。第二阶段针对公司内部有职业生涯规划需求的员工安排相应的测试。测试分为单机测试、客户终端测试二种方式。单机测试由个人在独立的环境中完成测试，其特点是不受干扰，独立思考，但因软件版权所限，整体测评时时间过长；客户终端测试是指把软件安装在服务器端，员工通过内部局域网客户终端进行测试，该形式的测试适合于整体测试，但因环境因素限制，需要注意测评时间及测评项目的合理设置。测评结果主要受二方面因素限制，一是测评系统本身内容所限，所测评的内容不能完全体现每个人各方面的综合素质；二是测评用时所限，因每个人的水平不一样，测评用时也有多有少。人力资源部门统一对员工的测评报告进行保密管理，员工可申请自由查阅个人的测评报告。（4）测评结果应用测评完成后，由计算机自动生成测评报告（样例见《关于***的评价报告》），该测评报告并不能完全代表每个人的实际能力，也不能作为进行职务升迁的依据。它只是客观的评价一下目前个人的思维方式、状态，只能作为员工个人进行职业生涯规划的参考。三岗位轮换制度目的：为完善人力资源管理体系，适应市场经济发展的需要，培养更多的高素质、复合型的人才队伍，特制定岗位轮换制度。适用范围：本制度适用于公司各部门。岗位轮换的范围包括部门内部、部门间的轮换。原则：各部门安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：（1）符合公司的发展战略，符合公司的人力资源发展规划；（2）有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；（3）干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。制度：每年按以下比例安排员工进行轮换：（1）按现有专业人员数的3%--5%比例进行轮换；（2）按10%--15%的比例对中高层干部进行轮换。第二条符合以下条件的两类员工应参加轮换：（一）在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。（二）大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。第三条每年12月初，进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表）。由部长负责出具意见,分管经理审核，总经理批准，报人力资源部备案。第四条每年12月初，人力资源部与各部门拟定本部门参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。第五条进行轮换的员工由人力资源部建立《员工工作轮换登记卡》（附表），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。第六条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第七条每年由人力资源部针对轮换员工的情况，做好轮换计划。第八条对安排轮换的员工，根据其培养方向及公司的发展需要，由人力资源部安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行政管理、品牌管理、营销管理、技术管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。第九条公司可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门轮换。第十条各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。第十一条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换依据。第十二条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源部备案。第十三条每次考核结束后，人力资源部会同其所在部门与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。第十四条对连续两次考核结果为C及D者，可根据所在部门意见，安排其调岗、培训或降职。第十五条各部门及人力资源部应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。第十六条由公司经理办公会、人力资源部和各部门共同组成岗位轮换管理小组，负责轮换工作的运作和管理。第十七条人力资源部在部长的领导下，负责对各部门轮换工作的指导与监控；负责对跨部门轮换员工的工作安排、管理和考核等。第十八条每年11月底，人力资源部向公司经理办公会提交上年度轮换工作总结，接受公司经理办公会的考评，考评结果列入年度考核中。第十九条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十条本规定由下发之日起执行。第四章管理人员职业生涯开发与管理管理人员职业生涯开发企业管理人员职业生涯开发是发现有管理发展潜力的人才，帮助其建立或强化职业生涯中管理职业发展目标，制定职业生涯规划，安排教育、培训，使其具备实现职业生涯目标所需的理念、知识和基本技能的过程。为简化程序，提高效率，在做企业管理人员的职业生涯开发与管理时，企业的人力资源部门可全权行使职业生涯规划委员会的职责。1、适用对象针对目前企业的实际状况，管理人员中以年轻人居多，年轻人的特点是容易接受新事物、新观念，具备强烈的进取心。同时，管理人员的职业生涯通路一般情况下都是比较类似的。因此，首先进行管理人员的职业开发与管理是非常必要的。主要适用对象为企业部门主管及基层管理人员等。2、基本工作流程管理人员的职业生涯开发与管理工作流程遵循前述有关的步骤，即职业生涯需求调查——潜能测评及综合分析——确定职业领域、职业方向——确立职业生涯目标——制定职业生涯规划。职业生涯规划需求调查及素质测评企业人力资源部门组织职业生涯规划需求调查，并安排有职业生涯规划需求的员工进行素质测评，明确个人职业倾向。调查及素质测评的方式、方法参见前述相关内容。360度调查分析企业人力资源部门组织对相关人员进行调查，调查方式以座谈交流为主，问卷反馈为辅，调查对象主要有管理者本人、管理者的直接上级、下级、同级等，调查内容主要有管理者本人的职业倾向是否与现实相符，以及对管理者本人的优、劣势分析等。根据与各方面座谈调查的结果，并结合当前企业及社会的人力资源现状，形成书面结论，反馈给管理者本人。确立职业生涯目标，制定职业生涯规划根据素质测评及调查分析结果，人力资源部门帮助管理者本人确立职业生涯目标，制定职业生涯规划。详细步骤参见前述有关内容。3、共有特征因企业管理人员独有的特征决定了其职业方向、职业通路及教育培训实施都是类似的，现就企业管理人员应具备的特征、成功的标准及教育培训作较详细的阐述：（1）一般情况下，企业管理人员的典型职业通路为：普通科员——科长（主管）——部门经理——相关领域管理专家。（2）应具有的典型特征：考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。能在信息不全的情况下，分析解决问题。善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，善于使用权利。（3）职业生涯成功标准（概括）：管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立性越来越大，综合管理能力不断得到提升，在本地区（或本行业）的相应管理领域具有较强的权威性。（4）教育和培训：企业管理人员要实现自己的职业目标，基础管理理论是必学必备知识，比如管理学、组织行为学、沟通技巧等课程。同时，综合管理能力也是成功的企业管理人员必备的能力。要实现以上要求，需经过二方面的努力，一是个人制定切实可行的自学计划，比如进修MBA，自修相关专业课程等，通过该方式逐渐掌握及运用基础管理理论；二是企业组织相关的教育培训、研修活动，提供轮岗、换岗机会，从而逐步锻炼、提升管理者本人的综合管理能力。企业管理人员职业生涯规划案例详见前述有关内容。二、管理人员职业生涯管理1、建立个人职业生涯履历管理人员职业生涯履历主要概述管理者本人自成人以来（从高中至现在）的学习、工作经历及所掌握的技能、经验等。该履历详细的反映出本人的工作变动、职务升迁，清楚的了解每个人的职业发展历程。作为职业生涯管理的职能部门，人力资源部统一管理企业管理人员的职业生涯履历档案，在员工工作变动或职务变更时，应组织相关人员及时补充填写该履历，以保证个人履历的真实性及应用价值。详见附表《职业生涯个人履历》。2、工作轮换为更好的实施员工的职业生涯规划，企业为员工创造了发展个人能力的舞台，提供了轮岗锻炼的机会。根据职务轮换制度的相关规定，企业管理人员可以在制度规定的范围内填写《工作轮换自我申报表》，申请岗位、职务的轮换。见附表《工作轮换自我申报表》。同时，作为人事档案的管理部门，人力资源部应做好轮换人员的相关培训、上岗记录，组织轮换人员及时填写《员工工作轮换登记卡》，做好对轮岗人员的档案管理工作。见附表《员工工作轮换登记卡》。3、职业生涯年度会谈及评定总结职业生涯年度会谈是职业生涯管理工具中一个非常重要的因素，一般情况下，职业生涯年度会谈应安排在每年度的年终或下年度的年初进行，由职业生涯规划委员会统一组织，职业生涯规划委员会应就年度会谈的具体时间、地点、方式、会谈的主题等事项做出统一要求。管理者本人通过与上级或职业生涯规划委员会之间的交流沟通，可以发现缺点，并促使自己改正，同时还可消除可能存在的误解。以便对管理者本人一年来的知识能力提升情况、尚存的不足之处、职业生涯发展情况等做出客观的综合评价。为了保证职业生涯会谈的质量，应对相关主管进行职业生涯会谈方法、技巧等内容的训练、学习。年度会谈的主要内容应包括管理者本人本年度的工作成绩与失误，本年度中观念的转变与能力的变化，成绩、失误的原因分析，本年度中教育培训的效果，有关家庭和个人身体健康的信息，本人对下一年度工作的期望，本人对教育培训的需求等方面，直接上级对以上内容给予评价，特别是帮助分析原因及明确下一年的安排，并传达一些确实来自于企业高层的信息，管理者本人应对上级的评价做出反应。为保证会谈的质量，会谈双方应就会谈内容作基本的准备，管理者本人及其上级都应事先填好《职业生涯年度会谈准备表》，在会谈过程中，对所填内容有异议的，可以随时在表中修定，最后双方签字认可。详见附表《职业生涯年度会谈准备表》。第五章体系培训职业生涯规划服务及使用的对象是员工,因此,让员工了解本体系的具体内容，掌握职业生涯规划的基本方法，正确有效的进行职业生涯开发与管理是非常必要的。公司各部门应明确责任，有计划的对员工实施本体系的培训工作。1、体系培训流程：职业规划委员会 技术支持服务职业规划委员会监督指导 信息档案管理人力资源部人力资源部 提供外部资源协调 指导 组织主管培训 具体执行部门A部门B部门C部门D2、实施（1）职业生涯规划委员会作为职业生涯规划的组织指导机构，负责提出明确的培训目标，授权培训管理的职能部门人力资源部负责本体系的贯彻及具体培训实施工作，并对在培训过程中反馈的问题予以指导。（2）人力资源部作为公司培训职能管理机构，负责分解及实施职业生涯委员会提出的培训目标，组织公司各部门主管以上人员的整体培训，为各部门的内部培训提供技术支持，负责外部相关培训信息的搜集及培训活动的组织执行，并监督各部门的内部培训实施情况，负责职业生涯相关培训活动的档案管理工作。（3）部门作为基本的培训组织单位，负责对下属员工进行体系内容及有关运作流程的培训学习及指导工作。员工是职业生涯规划的主角，因此，如何让员工正确的使用相关流程、表格，运用相关制度，掌握相关理论是最重要的。各部门主管应结合本部门实际，采取灵活的培训方式，如座谈讨论、角色扮演等，充分调动员工参与的积极性，为使员工正确的进行职业生涯规划奠定基础。关于本体系培训的重点项目及课时见附表《体系内部培训计划一览表》。第六章附件附件1:个人职业生涯履历姓名性别民族出生年月合同期限年月至年月续约期限年月至年月业余爱好或特长期望职业求学经历年月至年月在（院校）（专业）读研究生年月至年月在（院校）（专业）读大学最高学历曾任职务年月至年月在读高中(中专、技校、兵役)其他求学经历：工作履历年月至年月在(单位部门)职务主要业绩及获取的技能或经验：年月至年月在(单位部门)职务主要业绩及获取的技能或经验：年月至年月在(单位部门)职务主要业绩及获取的技能或经验：年月至年月在(单位部门)职务主要业绩及获取的技能或经验：年月至年月在(单位部门)职务主要业绩及获取的技能或经验：其他工作履历：其他履历年月取得职称；年月取得职称；年月取得职称年月考取证书；年月考取证书；年月考取证书其他履历：备注附件2：职业生涯规划需求调查姓名一、你是否制定了明确的职业生涯目标是：请具体描述否：原因（请挑勾）1、没醒2、不敢3、不会4、不愿二、职业生涯所占您的人生社会活动时间比例1、从岁工作，准备到岁退休，工作年限为（A）年【工作年限×365天】（B）天2、工作年限中休假、生病等特殊假期所占【特殊假期天数/年×A】（C）天3、工作年限中用于日常生理活动时间（包括吃饭、睡觉等活动及为这些活动准备所用时间）【每天日常生理活动时间÷24小时×365天×A】（D）天4、工作年限中可利用的有效时间【B－C－D】（E）天5、平均用于工作的时间（包括工作时间、上下班路途时间、业余时间为工作所进行的学习、思考时间）【每天平均用于工作的时间÷24小时×（365天－52周×2天/周－10天节日+节假日工作天数/年）】×A（F）天6、职业生涯所用时间占可利用社会活动时间F/E=三、您的职业生涯成功方向类型属于□进取型□安全型□自由型□攀登型□平衡型四、您在本职岗位上属于哪个工作阶段□第一阶段学习阶段□第二阶段进步阶段□第三阶段掌握