管理咨询师考试材料

/治理咨询师考试材料第一章治理咨询概论第一节治理咨询概述大纲要求：了解治理咨询的含义；作用；特点；业务分类；国内外进展趋势；角色定位；差不多程序知识点一：治理咨询的含义和作用(一)治理咨询的含义治理咨询(manasementconsulting)是由咨询专家依照客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户治理中存在的问题及其产生的缘故，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。举例：从以上定义可知：1．治理咨询是由治理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。2，治理咨询是"一把钥匙开一把锁"的过程。3．治理咨询不是一般的服务，而是为客户提供治理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有"甲方"和"乙方"，没有起中介作用的第三方。(二)治理咨询的作用1．预防作用。治理咨询通过综合诊断，让客户充分了解治理上存在的不足和需要改进的方向，为客户幸免以后可能出现的治理问题，起到预防的作用。2．纠错作用。治理咨询能够关心客户查清现有的治理问题及其缘故，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。3．改善作用。通过治理咨询，能够关心客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、汲取同行有益的治理做法，改善自身的治理水平。4．创新作用。治理咨询能够关心客户进行治理创新，使客户在提升治理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。举例：治理咨询能够关心客户进行治理创新，使客户在提升治理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰,是治理咨询作用中()的差不多内容。a．纠错作用b．改善作用c．预防作用d.创新作用答案：（d）解析：创新作用。治理咨询能够关心客户进行治理创新，使客户在提升治理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。第二节治理咨询的差不多程序治理咨询的差不多程序一般要紧包括：业务洽谈时期、诊断时期、改善方案设计时期、实施指导与项目总结时期。一、业务洽谈（一）猎取咨询需求信息（二）初步洽谈初步洽谈是治理咨询机构猎取需求信息后与企业的初步交流。（三）预备调查预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。（四）拟定项目建议书1项目建议书及其作用项目建议书的要紧作用是：（1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。（2）向企业讲明咨询机构将如何完成咨询任务。（3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。2．项目建议书的要紧内容项目建议书的内容一般包括：（1）项目背景和目的。项目的背景和目的是指企业提出咨询需求的内外环境和咨询要达到的目的。此部分是项目建议书的引言，具有确定基调的作用。（2）企业面临的问题第一，明确地表述出企业存在的问题并做必要的解释。对问题的表述和理解可能与企业原来的认识不完全一致。只要实事求是、有足够的理由讲服企业，是会得到企业的认可和好感的。第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜亮。第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易度和成效性。阐述的时候尽量用事实和数据支持．少用一般推理。假如缺少事实和数据支持，可不讲或少讲。上述三点是预备调查的结果和精华，是反映治理咨询机构水平的最有力证据之一。（3）解决客户问题的技术思路和方法这一部分重点是体现治理咨询机构的专业能力。解决问题的技术思路与方法必须结合企业的实际问题，有针对性的阐述，要简单明了，言简意赅。（4）项目内容和成果描述项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成后以何种方式体现咨询结果。在项目建议书中应对项目的成果进行界定。项目成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。每一类工作成果以何种方式体现和提交，应当有清晰的界定。某些情况下，此部分可能还包括项目成果的验收标准。咨询成果的验收无法完全以量化的方式进行，只能是定性和定量的结合。（5）项目时刻进程和初步打算在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行要紧里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。项目初步打算一般包括以下内容：要紧工作步骤、工作顺序与衔接、每个步骤所需时刻、项目要紧里程碑等。（6）项目组构成与分工（7）治理咨询机构简介3．项目建议书编写的要求（1）深度合适项目建议书内容的阐述深度，应方便客户理解，并为企业最终决策提供必要的依据。切忌故弄玄虚，让企业摸不着头脑。（2）具有针对性项目建议书应针对企业的特定问题"量身定做"而不能泛泛而谈。它的针对性要紧体现在三个方面：对企业问题的理解、解决思路和项目成果。（3）具有体系性即使在项目建议书时期，治理咨询人员可能仍然没有见到企业中将阻碍购买决策的人。因此，即使对咨询项目的执行方式差不多达成了口头一致意见，仍然应该将其详细地、具有体系性的表达出来，以便企业中那些不太明白相应咨询项目、但具有购买决策权的人阅读。（4）以适当方式表达项目建议书多以幻灯片（powerpoint）方式完成。由于幻灯片的表达方式简练，客户不一定能够专门好理解。因此治理咨询机构往往需要现场向企业讲解建议书，并回答企业的相关疑问，与企业进行沟通。建议书也能够用word方式完成。这种方式一般人阅读比较适应，能够较好地理解治理咨询机构的表述。具体以何种方式完成建议书，应依照项目的具体情况而定。（五）展示治理咨询机构实力早期国内治理咨询机构实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。但随着国内治理咨询行业的不断进展，企业对治理咨询机构的实力展示提出了更高的要求，即采纳招投标的方式。应该讲，规范的招投标是对治理咨询机构实力展示要求最全面、最严格的一种方式。以下分不介绍两种不同的展示做法。l．项目建议书的常规展示（l）演示前的预备在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：①演示的时刻与地点；②企业对演示讲明的期望；③正式演示讲明和讨论所同意的时刻；④参加和听取演示讲明的企业人员有哪些，他们各自的兴趣何在；⑤企业还邀请哪些治理咨询机构参加演示讲明会；⑥演示讲明会的目的是什么。通过认确实预备，治理咨询人员要把本治理咨询机构对企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到企业的认可。（2）演示需要注意的问题①逻辑清晰建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让企业了解治理咨询机构到底是如何想的，并对治理咨询机构的实力做出准确的推断。②突出重点和特色建议书的内容一般较多，但企业给每个治理咨询机构演示的时刻可不能太长。因此，要依照企业的特点有重点地给企业讲解，突出特色，以争取其关注。③给企业提问的机会通过企业的提问能够明白其关注点，并给出相应的回答。这对企业有效地理解建议书会起到专门大的关心作用。2．咨询项目的招投标展示（l）咨询项目的招投标过程治理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、讲标、评标和中标五个过程。（2）治理咨询机构的实力展示讲标的过程实际确实是治理咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业对治理咨询机构实力的评价过程。在那个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在讲标过程前后通过其他方式来展示并由企业进行评价。具体来讲，治理咨询机构需要向企业展示的内容要紧包括：①治理咨询机构这是治理咨询机构实力展示的差不多材料，一般包括治理咨询机构简介、宣传册、营业执照、荣誉证书等。②治理咨询机构的规模和专长治理咨询机构的规模要紧从公司治理咨询人员数量、年咨询收人、客户数量等方面讲明。专长则从公司治理咨询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的书籍等方面加以体现。③相关项目的案例经验企业要紧关怀三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。即治理咨询机构是否了解客户所在行业的要紧状况、特征、以后进展趋势，以及这些因素对企业治理工作的阻碍；二是同类咨询内容的经验。即治理咨询机构是否成功做过此种类型的咨询项目，是否具有这方面的专长；三是同类性质企业的经验。即治理咨询机构是否为同类性质的企业成功做过咨询项目。那个地点的企业性质要紧指企业的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制企业的治理往往具有不同的特点，而相同规模和相同所有制企业在某些方面具有共性。④知识储备与专业研究治理咨询机构的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。因此，治理咨询机构及其治理咨询人员是否经常在各类公开媒体上发表有阻碍力的文章，是否将自己的治理经验加以总结以公开出版物的形式公之于众，甚至治理咨询机构内部是否有完善的知识治理体系，差不多上企业希望考察的内容，也是治理咨询机构需要向企业展示的。⑤重点客户的评价反馈现在，越来越多的企业不仅仅是通过听治理咨询机构介绍来了解其案例经验，还要选择几家有代表性的企业进行电话回访甚至与这些企业的关键人员进行面谈。因此，是否有大量成功的案例、是否能够在结束后与企业保持良好的长期关系，成为治理咨询机构能否在这一环节上赢得客户的关键。⑥项目经理的能力企业选择的治理咨询机构是否能专门好地完成项目，一方面取决于治理咨询机构的整体实力，另一方面更在于选择优秀的项目经理。因此，项目经理的能力有时往往成为企业评价治理咨询机构实力的核心要素。为了更好地评价项目经理的能力，企业会要求项目经理今与前期的洽谈、考察项目经理所完成的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的能力。⑦售后服务的承诺治理咨询机构不能够仅仅给企业提供一个完善的方案，最重要的是企业能够实施该方案，并产生良好的效果。因此，对实施的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现治理咨询机构综合实力的一方面。对某些咨询项目，假如可能以后的咨询方案会有较大的实施难度、或者企业本身实施能力较弱，治理咨询机构是否能够提出良好的辅导实施的方法，是否提供长期且有针对性的售后服务承诺是企业特不关怀的问题。⑧对项目的认识与理解对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成，由于治理咨询方案不具有先验性，因此企业希望在业务洽谈时期就尽可能多地了解治理咨询机构的水平。因此，通过考察治理咨询机构对项目的认识和理解便成为企业推断治理咨询机构发觉和解决问题能力的有效途径。通常，企业要紧关怀以下几个方面：治理咨询机构是否能够正确理解企业的需求、是否能够在较短时刻内发觉企业存在的核心问题、是否能够提出建设性的咨询建议、是否能够提出打动企业的解决思路、是否对咨询工作有清晰的打算等。实际上，这是治理咨询机构综合实力在某一个体项目上的集中体现。⑨招投标过程的现场表现治理咨询机构是否能够在讲标现场以简明、逻辑性强、企业能够理解的语言向企业讲解项目建议书，是否能够对现场提出的各类问题给出专门好的解答，是否能够通过现场不长的时刻（一般在1小时左右）充分展示个人及公司的实力、是否能够给企业留下良好的综合印象，差不多上企业在推断治理咨询机构综合实力时的重要依据。（六）商务洽谈商务洽谈要紧围绕治理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的要紧方面包括：治理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组要紧人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关怀的其他内容。当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草治理咨询合同。一般合同是由治理咨询机构起草，经企业修改确认后签署。1．治理咨询合同的要紧内容目前，国内并没有法定的治理咨询合同范本，但治理咨询合同一般应包括以下要紧内容：（l）订立合同的甲乙双方，即托付方与受托方；（2）项目名称；（3）项目涉及范围及要紧内容；（4）项目成果、成果提交与验收方式；（5）项目总体时刻、工作打算框架或项目里程碑；（6）项目双方合作方式；（7）双方项目组组成人员及要紧职责；（8）双方在治理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务；（9）保密与知识产权条款；（10）总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；（11）项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任；（12）合同附件。一般会将项目建议书或投标文件作为治理咨询合同的附件。对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。由于治理咨询过程中，治理咨询人员会接触到企业大量的商业机密，因此企业往往对保密条款特不重视，必要时还需要签订单独的保密协议。同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何处理咨询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。2治理咨询的报价方法治理咨询项目的费用是企业和治理咨询机构都特不关注的内容。治理咨询的报价通常有以下几种方法：（l）成本定价报价法。以治理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括治理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。常见的做法是依照治理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定治理咨询人员的级不。在项目范围确定的情况下，治理咨询人员人力投人等于项目所需的治理咨询人员单位价格乘以项目治理咨询人职员作总时刻。每个治理咨询机构都有自己的治理咨询人员单位价格，不同等级的治理咨询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。治理咨询项目价格=∑（投入治理咨询人员单位价格*该治理咨询人职员作总时刻）*（l＋差旅费比例）。需要注意的是，采取这种报价方法，项目治理咨询人员总的工作时刻是由合同来确定而不是依照治理咨询人员的实际工作时刻。也确实是讲，假如项目延期，除非企业同否则一般可不能追加咨询费用。（2）企业增益报价法对某些类型的咨询项目，能够采取企业增益报价的方法。即治理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时刻内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：对效益增加项目，治理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点后的经审计的三年企销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收人或利润值）*固定百分比。对成本降低项目，治理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点的成本费用数额-咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）*固定百分比。需要讲明的是，采取这种报价方法的项目，一般也可不能将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付治理咨询机构弥补差不多成本的费用。并非所有咨询项目都能够用如此的方法来报价，而只有那些直接阻碍收人或利润增长的项目，如广告策划，或者直接阻碍成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用如此的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询专门难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。（3）治理咨询人职员作时刻报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时刻为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。这种报价方式能够使治理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。然而，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时刻与人员比较清晰，或企业对治理咨询机构的职业性服务有充分的信任。3治理咨询费用的支付方式在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给治理咨询机构，从现金流状况来看，这对治理咨询机构是再好只是了，然而对企业来讲却并不是一件好事。企业同治理咨询机构一样也要考虑自身的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。假如将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就能够改善企业的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为：首期支付、中期支付和结尾款三大部分。二、诊断诊断是从咨询服务合同着手预备咨询开始，通过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的缘故、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向企业汇报交流直至诊断报告得到认可。（一）诊断预备（二）调研分析（三）诊断报告拟定（四）诊断结构汇报与确认三、改善方案设计是将诊断报告中解决问题的思路和框架通过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关各方认可的解决方案的全过程。（一）改善方案的设计（二）改善方案的研讨（三）改善方案的汇报与确认四、实施方案与项目总结（一）变革类型与咨询方案实施（二）指导企业制定实施打算（三）对企业进行相关培训（四）对实施中的重点环节进行辅导（五）对方案进行修改与完善（六）对实施效果进行评价（七）进行正式项目总结第三节咨询项目治理一、咨询项目治理的定义与重要性治理咨询机构的大量业务差不多上以项目形式进行的。对咨询项目的有效治理，是满足客户要求、实现治理咨询机构绩效目标的一个关键成功因素，掌握项目治理的知识和技巧是成功实施项目运作的差不多保障。（一）咨询项目的概念和特征咨询项目是以合同形式确立的、为达成一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：1项目有特定的目的，它是依照客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；2项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。（二）咨询项目治理的定义咨询项目治理是治理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的打算、组织、实施和操纵等有组织、有目的的活动。咨询项目治理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时刻目标，即按项目进展打算开展咨询工作，按合同约定时刻提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。（三）咨询项目治理的重要性1咨询项目治理是治理咨询机构治理的差不多环节2咨询项目治理是咨询组织效率的保证3咨询项目治理是咨询质量的保证咨询质量的高低一方面体现在治理咨询机构提供服务的内容是否符合合同要求上，另一方面体现在咨询项目组织和治理的有序性上。组织有序的项目运行，才能保证按时、按质完成项目任务。二、咨询项目治理的差不多内容（一）咨询项目的打算治理项目打算是指导项目执行和实施项目操纵的协调性文件，它可用于治理咨询机构业双方进行相互沟通、实施项目监控和测评。项目打算应该涵盖咨询项目的全过程，做到文字、图示（如甘特图、网络图或数值表格等）结合使用，以达到直观、易明白之效果。编制应符合下列要求：1.项目打算应具有现实性和有用性，尽量是打算细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。2.项目打算应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调当客户需求、项目背景发生变化或者编制的打算存在一定的都会出现初始打算不能满足新需要的情况，现在，应在征求客户同意的基础上，变更，同时留存备案。3项目打算应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖差不多的项目打算内容（包括项孟名称、项目背景、项目目标、项目成果、时刻进度、组织描述、工作范围、工作方法、，乌人员、应变措施及关键词语等），又能依照特定的项目需要制定不同的打算，做到量编制完毕的项目打算应送交客户签署，并在广泛的范围内向项目可能涉及到的骨行演示，以获得相关各方认可，以使项目能够取得广泛的支持。（二）咨询项目的人力资源治理咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。其中监管人员是治理咨询机构委派的监管一个或多个项目的合伙人，他负责听取项目经理的汇报、进行现场考察和收集客户的反应。项目经理的选定是咨询治理的重要内容，也是项目治理成功与否的关键。关于项目组成员，首先应依照项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征以及进展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队治理的差不多原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人治理职责和权限；尊重他人。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。（三）咨询项目的质量治理（四）咨询项目的财务治理咨询项目财务治理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去专门多客户，而为了获得项目制定过低的价格，又可不能使项目无利可图；其次，要制定合理的费用预算，费用预算过紧可能会使项目组成员中意度下降从而阻碍项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本操纵，费用预算一旦确定，项目组内部就要确定费用操纵人和费用操纵纪律，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强薪酬治理提供依据。（五）咨询项目的客户治理（六）咨询项目的风险治理降低治理咨询风险要从以下几个方面着手：1.签订合同之前对客户做尽可能详细的了解。2.建立项目风险负责制，所有的项目承接和项目合同都由总部的合伙人或高级治理人员负责，或者依照项目的大小逐级申报。在风险负责制之下，项目的负责人全面考虑项目合同额、周期、人员安排，能够有效地从内部降低风险。3.聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。4.在咨询项目运作过程中，应加强与客户的沟通，与客户建立良好的工作关系，同要的客户高层人员建立良好的私人关系，从而使客户能够更加理解治理咨询机构的质与工作内容，也能够有效地降低风险。5.项目执行过程中，所有正式文件，包括工作打算、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询方案、项目验收函等，都应由治理咨询机构的项目经理与客户方法人代表或其托付的负责人双方签字，并妥善保存。一旦出现争议，书面文件能够有效的起到降低风险的作用6.项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。三、咨询项目治理的评价因素对项目治理水平的检查和评价能够从以下方面进行：1.项目组与客户是否保持良好的合作关系。2.咨询任务是否按打算进展并处于严格操纵中，是否对项目启动和结束实施了专门操纵。3.咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管。4.项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施。5.项目实际开支是否超过成本预算，项目财务治理是否有效。6.客户对项目经费的支付是否按合同进行。7.项目组内部工作气氛是否良好，治理咨询人员是否敬业并有足够的能力。8.项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施第四节咨询治理人员的职业素养和道德规范一、治理咨询人员的职业素养（一）差不多素养1.表达和沟通能力2.分析和推断能力3.快速学习能力4.创新工作能力5．承受压力能力（二）专业素养1.治理专业领域的素养2.治理咨询专业领域的素养二、治理咨询人员的道德规范1.严守国家有关法律、法规、政策2.不同意力不胜任的咨询托付3.体现客户利益最大化4.保证咨询工作的独立、客观和公正5.保守客户秘密6.既"授人以鱼"，又"授人以渔"7.不做诋毁同行的事第二章战略咨询一、战略咨询概述1．战略的含义(1）战略是一种观念战略是企业家把愿景、使命和目标升华为企业所有职员能够理解和同意的，价值观和态度为核心的一种观念。这种观念渗透、阻碍企业的战略决策、战略变革行动。(2）战略是一种定位战略是企业确定经营业务领域后，在其所处的产业、行业和市场上独特的定位，准确的定位赢得竞争优势。(3）战略是一种模式战略是企业的一种赢利模式，包括已有模式、以后新模式以及它们之间的相互们关系的模式。企业的以后新战略模式是在差不多实现的战略模式基础上，摒弃不再适用的模式，并加人应急战略模式后形成的。(4）战略是一种规划战略明确表达了企业组织的愿景、使命和目标，是为达到愿景、使命和目标而制定的规划，包括方案、方针、政策以及为保证战略实施而制定的保障措施。(5）战略是一个过程2.战略的层次体系（p71）（1）企业总体（公司层）战略公司战略是企业中最高层次的战略，它依照企业的宗旨和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。（2）业务层战略业务战略是多元化公司各业务单位层面的战略，其核心是如何建立更加强大的长期竞争优势。业务战略涉及的问题要紧包括：公司的业务部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中实现什么样的业绩。（3）职能层战略职能战略又称战略措施，是治理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题要紧包括：如何制定一个治理策略规划，来治理某项业务中某项要紧的活动或过程，如研究与开发、市场营销、财务、治理组织和人力资源等。为了关心考生系统的复习2012年治理咨询师考试课程全面的了解治理咨询师考试教材的相关重点，小编特编辑汇总了2012年治理咨询师考试辅导资料，希望对您参加本次考试有所关心！二、战略诊断企业外部环境分析（p84）企业外部环境分析总体经营环境分析☆pest分析框架法行业环境分析☆scp分析行业关键成功要素分析市场和竞争环境分析☆☆五种竞争力量分析模型竞争者(或竞争对手)分析(一)总体经营环境分析1．总体经营环境分析的内容(1）人口因素(2）经济因素(3）政治／政策和法律因素(4）社会文化因素(5）技术因素（6）全球环境因素2.总体经营环境分析方法--pest分析框架法pest分析是企业外部环境分析的差不多工具，要紧用于对企业所处的总体宏观环境中阻碍战略的因素进行分析。(二)行业环境分析（p87）1.行业环境分析的内容：（1）行业的确定；（2）行业历史与进展趋势分析；（3）行业结构分析；(4)行业内企业行为分析；(5)行业关键成功因素分析。2.行业环境分析的方法1．scp分析scp分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的差不多方法，要紧用于对企业所处的产业、行业环境中阻碍战略的因素进行静态和动态分析。s、c、p分不代表结构、行为和绩效。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格同意、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。具体运用时能够对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化--企业行为的变化--企业绩效的变化。2．行业关键成功要素分析行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。能够通过判不矩阵的方法定性识不行业关键成功要素。其具体操作过程是采纳集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采纳两两比较的方式，假如a要素比b要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。(三)市场和竞争环境分析1.市场和竞争环境分析的内容：（1）市场分析；（2）阻碍竞争的因素分析；（3）竞争者分析。2.市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和制造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。能够运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。2．竞争者(或竞争对手)分析企业内部资源和能力分析(一)现有及潜在资源调查的分析企业现有及潜在资源调查的内容一般能够分为三类：有形资源、无形资源和人力资源咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、治理组织职能要素等五大类，每一大类还可接着细分为诸多具体要素。资源法是确定企业的资源状态的方法，依照企业在资源上表现出的优势和劣势，发觉企业在资源使用上需要进行的变革。(二)内部能力分析企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资源和能力中有价值的东西。营销能力--营销部门；财务能力--财务部门；运营能力--生产、运营与技术部门；人力资源能力--人力资源部门；组织治理能力--组织和一般治理等部门。从价值链视角研究和分析企业的能力。依照价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。1．价值链分析法步骤1：明确客户的价值制造活动：基础活动；辅助活动。步骤2：确认客户关键的价值制造活动。从已确定的价值制造活动中进一步确认关键价值制造活动。步骤3：进行内部成本分析，并分配成本。步骤4：进行内部差不化分析。步骤5：与竞争者比较。战略诊断报告内容在撰写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是能够忽略的。报告的内容没有定式，原则是向企业传递有用的信息。一般来讲，战略诊断报告包含以下三方面内容。1．差不多情况首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下差不多情况，包括企业的差不多状况、项目的差不多情况等。企业高管人员一般没有时刻通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确语言来表达是这一部分的关键。关于那些企业早已熟知的信息及对战略制定没有专门大意义的一般信息能够一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在下列几个方面：(1）咨询人员所做的工作。(2）咨询人员首先发觉的事实。(3）能带来新发觉的已知事实。2．现行战略存在的要紧问题及其缘故战略诊断报告是揭示企业所有问题的要紧工具，企业需要通过如此的文件来清晰认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是差不多的要求。这一部分是战略诊断报告的主体，应包括的内容要紧有：(l）诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。报告中能够省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让企业相信所得到的结论是有理论依据同时经得起时刻考验的。(2）企业存在的问题及推理的缘故。这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增加讲服力。这一部分揭示出企业业务运行中的问题和治理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从企业的利益角度动身，让人乐于同意。3．解决问题的建议战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，同时提出要相应的解决方案。应包括的内容有：(1）解决问题的方法及方法的正确性。针对问题提出相应的解决方案，而解决方案将对制订战略起指导性的作用，从而搭建起战略的雏形。同时，讲明方法的正确性也是必不可少的，可选的方法有哪些，什么缘故要选择这种为法，比其他方法有什么优点。如此讲明能够使报告完整而周密。(2）可能得到的结果。向企业描述一个预期的结果，包括好的预期和坏的预备，以及哪些因素可能会阻碍实施的结果，其阻碍的严峻程度等等。详尽的描述有助于讲服企业同意方案并对实施结果做好充分地预备。(3）其他应该引起注意的地点。打算不可能面面俱到，企业最初的咨询需求可能片面的，咨询人员能够指出一些企业尚未看到的、但可能会阻碍企业以后进展的潜在因素。三、战略制定战略综合分析的内容、方法综合分析的内容：1．机会和威胁分析；2．优势、劣势分析；3．战略匹配分析。进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有swot分析矩阵、波士顿(bcg)矩阵、ge矩阵、内外部矩阵(1em)、战略地位与行动评价矩阵(space)、大战略矩阵、市场成熟度／协同度矩阵、竞争态势矩阵(cpm)等。简要介绍下述五种常用工具。☆☆☆1．swot分析矩阵法swot分析矩阵是差不多的综合分析工具。swot分不代表企业优势、劣势、机会和威胁。swot分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。swot分析能够通过swot分析矩阵图反映企业的战略全景。步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；②将内部优势与外部机会进行匹配，得出so战略并填入so的格子中；③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出wo战略井填入wo的格子中；④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出st战略并填入st的格子中；⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出wt战略并填人wt的格子中。上述步骤的后四步是信息输入工作，立即外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。swot分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，差不多明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素专门多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。☆☆☆2.波士顿矩阵法①问题型业务(高增长、低市场份额)处在那个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率专门高，但占有的市场份额专门小。②明星型业务(高增长、高市场份额)那个领域中的产品处于快速增长的市场中，同时占有支配地位的市场份额，但也许会或也许可不能产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在那个领域中的产品产生大量的现金，但以后的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场差不多成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采纳稳定战略，目的是保持sbu的市场份额。④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采纳收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。分析步骤：①评价各项业务的前景。②评价各项业务的竞争地位。③标明各项业务在bcg矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。④确定纵坐标"市场增长率"的标准线，将"市场增长率"划分为高、低两个区域。⑤确定横坐标"相对市场份额"的标准线，将"相对市场份额"划分为高、低两个区域。☆☆☆3．ge矩阵法(又称多因素业务经营组合矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)是为了克服bcg矩阵缺点而开发出来的。ge矩阵能够用来依照业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也能够表述一个企业的业务(或事业单位)，组合推断其强项和弱项。绘制ge矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。图2-14为ge矩阵示意图。

产业吸引力

高尽量扩大投资，谋求主导地位

市场细分以追求主导地位

专门化，采取并购策略

中

选择细分市场大力投人

选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额低维持低位减少投资集中于竞争对手赢利业务，或放弃

高中低竞争力☆4．内外部矩阵(iem)法iem基于两个量值，即ife(内部因素评价矩阵)加权总分作为x轴以及efe(外部因素评价矩阵)加权总分作为y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，依照各业务部门的加权总分能够确定其在矩阵上届于哪个方框。图2-15为内外部矩阵示意图。内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分不代表了不同的战略含义。(1)1、2、4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。(2)3、5、7格称作保持区间，应采取深入稳步进展战略。(3)6、8、9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。☆☆5．战略地位与行动评价矩阵(space)法战略地位与行动评价矩阵(space)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采纳两个内部维度--财务优势(fs)与竞争优势(ca)，和两个外部维度--环境稳定性(es)与产业优势(is)进行战略匹配分析。其中财务优势(fs)和环境稳定性(es)构成纵坐标；竞争优势(ca)和产业优势(1s)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防备和竞争等四个象限，如图2-16所示。(1)进取象限：表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地发挥优势，抓住外部机会进行进展。可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等，企业能够依照实际情况选择其中之一或几个的组合。(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上慎重地进展，幸免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。(3)防备象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防备外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。战略构想--选择成长方式（p121）在企业层面的战略构想时期，咨询人员关心客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。1．集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域查找进展机会。有三种途径能够实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品查找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。2．一体化成长方式一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又能够区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化确实是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强操纵，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化确实是对竞争对手的兼并与收购。3．多元化成长方式多元化成长方式，即查找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。4．联盟成长方式战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟能够采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟能够获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担治理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和治理不确定性等好处。（p122）：战略规划方案战略规划方案企业层总体战略稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略业务层战略差不化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差不化的聚焦战略构建战略目标体系战略预算拟定备选战略方案在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上，通过战略综合分析，应对约束公司战略制定的内外部条件做出清晰推断，再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后，形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案，供评价和筛选。战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营打算和预算体系构建等更为详细的建议。1．企业层总体战略(1)企业总体进展态势企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握进展速度、时机的选择，体现在总体进展态势上确实是进、退，依旧守的问题。企业总体战略类型、含义特征稳定性战略稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况差不多保持在目前状态和水平上的战略。稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示中意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标；在战略规划期内所追求的绩敢按大体相同的比例递增；预备以过去相同的或差不多相同的产品和劳务服务于社会。增长战略增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标进展的战略。增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采纳非价格的手段同竞争者抗衡．鼓舞企业立足于创新,倾向于主动引导或制造适合自身进展的环境。收缩战略收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，巳偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的进展战略，一般只是短期实行。收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的操纵和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其全然目的不在于长期节约开支、停止进展，而是为了今后的进展积聚力量。组合战略组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。较大型的企业比较多地采纳组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。(2)战略业务层面的划分在确定了企业进展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和以后业务等三个层面进行划分，以确定业务进展重点和选择不同的进展模式。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论确实是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。(3)业务组合和资源分配咨询人员要依照战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想时期确定的客户的愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合进展的战略规划方案，并为这些业务进展进行资源分配。2．业务层战略确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略要紧是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。各种竞争战略之间最大最重要的区不能够简单归结为：企业的市场目标是宽依旧窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关依旧与产品差不化相关。竞争战略有四种：差不化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差不化的聚焦战略等。业务层战略差不化战略寻求针对竞争对手的产品差不化，进而吸引广泛的顾客。差不化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则能够持续下去。有四种差不化途径：提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色；提供能够提高购买者从产品中得到的性能；提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的中意度；在能力的基础上展开竞争——通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值最优成本供应商战略通过综合低成本和差不化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成功的低成本领导者特不擅长于发掘降低成本的方式和途径。开发低成本竞争优势的途径包括：比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地治理推动价值链活动成本的各个因素(操纵成本驱动因素)；改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。基于低成本的聚焦战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为那个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。基于差不化的聚焦战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为那个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务，以战胜竞争对手。（p127）：战略方案评价和筛选的常用方法1．定性方法咨询人员能够选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方案进行评价。在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。德尔菲法是一种群体决策评价工具，能够应用此方法对备选战略方案进行主观评估和筛选。2．定量方法四、战略实施指导战略调整（p139）：(一)战略调整的必要性1．战略调整是企业适应外部环境变化的需要在经济全球化、信息化、网络化的今天，企业外部环境变得更加动荡、混乱和复杂。在这种情况下，企业既定的进展战略、规划是不可能不变的。2．战略调整是实现企业变革的客观要求战略环境的进展变化，必定要求对企业战略进行调整，要求企业经营进行变革，这不是外界作用的结果，而是主观指导的产物，是战略咨询专家基于对战略形势的科学分析而做出的推断和抉择。(二)战略调整的内容1．战略规划的调整制定得再好的战略规划也会因内外部环境的变化而显得不合时宜。因此，咨询人员在完成战略咨询项目后，要紧密关注客户战略实施的进展情况，必要时，参与企业的战略调整过程。2．战略实施措施的调整咨询人员会在战略咨询报告中提出客户实施战略的措施和建议，这些措施和建议是基于制定战略期间对企业内外部环境条件的推断提出的。(三)战略调整的方法1．常规战略调整常规战略调整是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整2．有限的战略调整有限的战略调整是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部调整。3．完全的战略调整完全的战略调整是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。这种调整差不多上有两种形式：一种是当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时，作为一个新的联合体不仅要求获得新的产品和市场，而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业文化等问题，这些都将使战略调整复杂化；另一种是企业自身发生重大的调整时，特不是多种经营企业，假如企业高层对下属的经营单位采取大出大进的方式推进联合或出售时，这种变化便格外明显。4．企业转向企业转向是指企业改变自己的经营方向。这种变化也有两种形式：一是不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。这种变化的程度完全取决于行业之间彼此差异或者相似程度，以及新企业实行集中治理的程度。另一种是企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业。这种转向将使企业的使命发生变化，要开发新的产品技术和治理技能。在这种情况下，战略调整则更为复杂。(四)调整的时刻咨询人员提出的战略规划，通常要转化为年度经营打算。企业应在一个会计年度内按季度对经营打算实施滚动调整。这种滚动调整，可能会导致实施的年度经营打算与上年末制定的年度打算出现较大的偏差。企业要适时对原定年度打算进行修正。例题：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。a.总体战略b.业务战略c.职能战略d.产品战略答案：a例题：企业宏观环境要紧包括（）等宏观因素。a.政治b.经济c.财政货币政策d.技术e.社会文化答案;abde例题：依照swot分析矩阵，企业最应该幸免的外部环境和内部条件的组合是（）。a.劣势-机会组合b.劣势-威胁组合c.优势-威胁组合d.优势-机会组合答案：b例题：在swot分析矩阵中，应该是企业之最佳选择的是（）。a．优势--机会（so）组合b．优势--威胁（st）组合c．劣势--机会（wo）组合d．劣势--威胁（wt）组合答案：a例题：针对wt组合，企业能够采取（）。a.增长型战略b.扭转型战略c.放弃战略d.多元化经营战略答案：c第三章组织咨询组织诊断（p165）：组织诊断的原则：1．战略导向原则；2．业绩导向原则；3．过程导向原则。公司治理结构设计咨询的目标和内容（p181）：(一)公司治理结构设计咨询的目标进行公司治理结构设计和完善的目标，是为了在企业的高级治理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。按照公司治理的对象来看能够划分为两个目标：一是经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营治理是否恰当，推断标准是公司的经营业绩；二是董事会，对其治理来自股东及其他利益相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，推断标准是股东及其它利益相关者投资的回报率。解决的焦点问题是大股东与小股东的矛盾。(二)公司治理结构设计咨询的内容公司治理结构的设计内容要紧包括两部分：一是建立完善的治理体制，划清责权，明晰定位。股东大会、董事会、监事会是我国公司治理结构中的要紧机构，进行具体设计时，首先需要明确各机构的职能定位，并通过制度形式对各自的职责和权力进行清晰界定。.二是形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运转，提供可靠的制度和程序保障。总的来讲，公司治理结构设计确实是建立一个结构-治理结构(即股东会、董事会、监事会)和建立一套机制-治理机制(三会的运行规则)。具体包括以下核心内容：1．股东大会1.股东大会股东大会是全体投资者的大会。2．董事会作为连接股东大会和经理层之间的桥梁，董事会在整个公司的利益链和决策链中处于关键环节。依照我国《公司法》规定，董事会对股东大会负责，在设计董事会时，需要重点考虑以下几个方面：(1)合理设计董事会结构，成员构成尽量多样化依照公司董事会成员的专业构成情况，适当增加法律、会计等方面的专业人土，使董事会成员在财务会计、国际市场、经营治理经验、工业知识、客户经验、应付危机能力、领导或战略规划能力以及法律等方面都各有专长，形成多样化的董事会构成。(2)加强参与式治理，幸免权力虚设由于董事会成员一般不参与公司具体经营运作，在经营决策中存在信息不对称的问题，为了将经营决策权真正落到实处，需要加强对重大经营决策事项的调查研究。董事会要把治理融人调查研究中，调查研究的过程同样也是治理的过程。董事会要了解和掌握信息，除了靠提供的信息外，能够通过设立专门委员会来围绕中心工作进行调查研究。董事会通常设立战略委员会，以落实战略治理权和投资决策权；设立预算和财务治理委员会，落实预算和财务治理权；提名委员会，落实对中、高管人员的提名权；薪酬和考核委员会，落实对中、高管人员薪酬、绩效考核和激励治理。各委员会通常由1名董事牵头，直接参与和领导相关方面工作，从而确保董事们能充分猎取相关决策信息，正常完成企业的经营决策工作。最终，董事会通过参与、对话、集体决策，做出最佳推断。(3)建立信息传导机制，加强沟通与交流信息传导机制是对董事会工作程序、议事程序、会议及沟通交流等方面的一些正式或非正式的规则，决定着董事会决策的效率及操纵的程度。董事会参与制定战略时，必须掌握全面的、有效地、真实准确的信息，为了保证战略决策的科学性，有必要在董事会与经理层之间建立一套有效的信息传导机制，使信息的提供与猎取达到均衡。信息传导机制的设计要紧以信息的内容、信息猎取的时刻以及信息的质量为标准，力求内容全面、质量高、及时有效。(4)在董事会与经理层间建立正式的年度战略打算制定程序在董事会和经理层之间建立起一个正式的年度战略打算制定程序，能够提高公司战略决策的质量。(5)适度增加董事会会议次数以完善董事会的议事程序董事会的最终决策是通过董事会会议做出的，而一份全面的议程为召开建设性的会议提供了一个框架。3.监事会在详细规定监事会的权利、义务、责任和议事规则之外，还必须注意以下四个方面：(1)监事的选择。(2)提高监事会的运作效率。(3)强化监事会的作用。(4)正确处理好公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会能够罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。以上要紧介绍的是单体公司治理结构的设计内容，而关于母子公司的治理结构而言，在具体运作上则存在着较大的差异。母子公司的治理结构除了设计出股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制外，更多的是母子公司管控关系和集权分权的设计。首先是依照公司战略以及母子公司的产权关系，确定对子公司的管控定位，从而确定子公司法人治理结构的类型。在设计子公司的法人治理结构时需要关注的焦点，除了上述单体公司法人治理结构的内容外，还要依照企业实际情况，明晰界定母子公司双方的股东大会、董事会、监事会、董事长、总经理之间的关系以及子公司董事的选派、考核与治理等。4.经理我国企业常见的公司治理结构问题国有企业面临的公司治理结构问题（p189）：1．所有者代表缺位；2．关联交易；3．股权过于集中；4．内部人操纵；5．经理人员的激励与约束失效；6．公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。民营企业面临的公司治理结构问题（p191）：1．产权问题；2．一股独大问题；3．关键操纵人问题。我国企业集团化治理面临的问题（p192）：1．各自为政，资源分散；2．鞭长莫及，风险加大；3．缺乏标准，治理无序；4．流程冗长，运作低效。管控模式的类型一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：1．财务管控型这种模式要紧以财务指标对下属企业进行治理，总部一般无业务治理部门，关注投资回报，集团要紧通过投资结构优化来实现公司价值最大化，要紧手段为财务操纵以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。财务管控型模式的特点要紧体现在：(1)公司总部要紧起到投资决策、战略指导和目标治理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。其优点在于：(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公司的投资机制灵活有效。子公司进展得好，母公司可增持；子公司进展不行，母公司也可退出，可有效地操纵母公司的投资风险；(3)母公司能够完全专注于资本经营和宏观操纵，减少了母子公司之间矛盾。缺点在于：(1)操纵距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的操纵；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人操纵；(4)母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。2．战略管控型这种模式要紧以战略规划为主，关注集团业务组合的协调进展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加阻碍而达到目的。该模式要紧的管控手段为财务操纵、战略规划与操纵和人力资源操纵。这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的进展。战略管控型模式的特点要紧体现在：(1)公司总部要紧起到战略规划、监控与服务职能；(2)战略操纵部要紧通过战略规划与业务打算体系对下属公司进行战略引导；(3)财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律／税收等部门则要紧为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。其优点在于：(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，能够实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策操纵保证母子公司的整体进展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，能够减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，同时有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；(5)这种治理模式用于进入成熟期、治理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略治理，同时需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的治理。缺点在于：(1)母公司配备人员较多，治理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会阻碍战略决策的正确性；(3)战略治理协调功能的执行不行会造成母子公司矛盾；(4)扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。3．操作管控型这种模式要紧通过总部业务治理部门对下属公司的经营运作进行直接治理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，要紧管控手段包括财务操纵、营销操纵、网络／技术操纵、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式。一般适用于单一产业或企业多元化的初期。操作管控型模式的特点要紧体现在：(1)公司总部要紧起到业务治理、操纵与服务职能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务治理，并通过对其进行业务考核的方式来强化治理；(3)下属公司能够作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中操纵和统一规划。其优点在于：(1)子公司业务的进展受到母公司的充分重视；(2)由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的操纵关系，操纵距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈操纵，操纵力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)这种模式关于初创期的企业，在治理制度和体系不专门健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，能够起到专门好的管控作用。缺点在于：(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于治理部门重叠设置，治理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，治理成本增加；(5)随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效治理和考核越来越难，扩张至一定时期后工作效率反而下降，反应时刻滞后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三种差不多管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。在实际应用中，集团公司治理模式往往是采纳混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。

特点优点缺点1．财务管控型要紧以财务指标对下属企业进行治理，总部一般无业务治理部门，关注投资回报，集团要紧通过投资结构优化来实现公司价值最大化，要紧手段为财务操纵以及法人治理结构的安排。是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。(1)公司总部要紧起到投资决策、战略指导和目标治理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公司的投资机制灵活有效。子公司进展得好，母公司可增持；子公司进展不行，母公司也可退出，可有效地操纵母公司的投资风险；(3)母公司能够完全专注于资本经营和宏观操纵，减少了母子公司之间矛盾。(1)操纵距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的操纵；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人操纵；(4)母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。2．战略管控型要紧以战略规划为主，关注集团业务组合的协调进展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加阻碍而达到目的。该模式要紧的管控手段为财务操纵、战略规划与操纵和人力资源操纵。这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的进展。(1)公司总部要紧起到战略规划、监控与服务职能；(2)战略操纵部要紧通过战略规划与业务打算体系对下属公司进行战略引导；(3)财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律／税收等部门则要紧为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，能够实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策操纵保证母子公司的整体进展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，能够减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，同时有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；(5)这种治理模式用于进入成熟期、治理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略治理，同时需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的治理。(1)母公司配备人员较多，治理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会阻碍战略决策的正确性；(3)战略治理协调功能的执行不行会造成母子公司矛盾；(4)扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。3．操作管控型要紧通过总部业务治理部门对下属公司的经营运作进行直接治理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，要紧管控手段包括财务操纵、营销操纵、网络／技术操纵、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。(1)公司总部要紧起到业务治理、操纵与服务职能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务治理，并通过对其进行业务考核的方式来强化治理；(3)下属公司能够作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中操纵和统一规划。(1)子公司业务的进展受到母公司的充分重视；(2)由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的操纵关系，操纵距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈操纵，操纵力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)这种模式关于初创期的企业，在治理制度和体系不专门健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，能够起到专门好的管控作用。(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；(2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于治理部门重叠设置，治理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，治理成本增加；(5)随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效治理和考核越来越难，扩张至一定时期后工作效率反而下降，反应时刻滞后，弱化甚至抵消原有的效益。阻碍集团管控模式选择的要紧因素企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在专门大程度上还要依照企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。1．业务组合战略一般来讲，战略地位越高，集团的管控强度越大。2．业务进展战略企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓舞子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。在收缩型战略下则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。在一体化的进展战略下，企业关于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化进展的道路，企业的治理也逐渐走向分权的管控模式。3．业务的治理成熟度在开始一项新的业务或者进入一个新领域的时候，下属公司的治理体系刚刚开始搭建，就企业集团总部在该业务方面来讲，不管从自身能力、企业觇模，依旧从市场地位的角度，也都相对来讲比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权治理，如此有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着下属公司业务的不断进展，其自身治理体系将渐趋成熟，由此可逐渐走向分权治理操纵的道路。4．业务的区域布局一般来讲，假如集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的治理和操纵；假如分布的区域宽敞，甚至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些。5．资源关联度6．集团总部的治理能力7．信息化水平8．企业文化责权划分的原则(1)可控原则；(2)对等原则；(3)统一指挥；(4)分层决策(重大事项会议决策)。组织结构的要紧类型四种差不多的部门组合方式是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。职能组合指的是将内容相似的职能或者工作，或者提供相似知识和技能的职员组合在一起的部门组合方式；事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式；横向组合是一种按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯穿的工作、信息和物质流来进行部门组合的方式；区域组合是一种按客户所在区域进行部门组合的方式。以这些组合方式为基础，出现了五种最差不多的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。(一)职能型结构在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将组织内部的所有工作和人员进行