第九章冲突与沟通课件

第九章冲突与沟通

学习目标（一）知识目标理解冲突的含义及类型；掌握人际冲突产生的原因；掌握冲突处理策略；（二）技能目标能够识别人际冲突产生障碍；能够识别和掌握人际突处理处理对策。案例导入

马陆今年34岁，在一家保险公司工作。由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位。他确信公司之所以任命他到这个位置，部分原因也是为避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆到索赔部后第一个月的部门业绩很不错，因此他对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序前就这样子，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全接受他得到了原本她想要的职位的事实。当吴豪来找马陆的时候，这一点似乎得到了征实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气。他其至对马陆暗示说某些人正考虑委提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏而是问题的根源。因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏而隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她，这使她陷入苦恼之中。在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出决定吗?作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢?仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。马陆的困惑第一节冲突概述人与人之间的交往是一种很复杂的社会现象，并非所有的时候都一帆风顺。由于每个人具有独特的经历、观念、感受、动机和行为模式，出现矛盾冲突是在所难免的。冲突对于任何组织来说都是一个严重的问题，它会严重影响组织的绩效，造成很多优秀员工的流失，甚至会造成组织的灭亡，可见正确认识、理解、处理冲突的重要性。一、冲突的含义及类型（一）人际冲突的含义人际冲突是指人际环境中个体或一部分人试图满足自身需要而使另一人或者一部分人受到挫折时的社会心理现象。人际冲突表现为人们由于双方的观点、需要、价值、利益要求的不一致而引起的一种或明或暗的激烈争斗。人际冲突的形式很多，大到战争，人类历史几千年战争不断，每一次的战争都是从资源的争夺开始，以血流成河、牺牲万千生命为代价，直到一方战败投降，另一方胜利征服为结束。小到人们在日常生活中为了鸡毛蒜皮的小事而闹得不亦乐乎，比如在公共场合为了一个座位而吵闹。1.冲突不同的观点第一种观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。我们称之为冲突的传统观点。第二种观点为冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。我们称之为冲突的相互作用观点。（3）人际关系观点。人际关系的观点认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自20世纪40年代末至70年代中期，人际关系的观点在冲突理论中占据统治地位。资料卡冲突观点的改变

管理学家对企业组织群体冲突的观点随着时代的不同而有所发展。传统的冲突观点是消极的。主要是认为冲突使群体不能合作完成任务，不能共享重要的情报信息，组织内经常发生冲突会导致管理人员分心，不能集中精神工作，而且冲突会使人觉得影响员工士气。长时间下去会造成压力，困扰和紧张。第一，当冲突的潜在消极后果付出相当代价时它也可能引出些利益，因为它是改革的崔化剂，它迫使组织重新检查各公司的目标，重新安排重点项目，迫使管理人而对被忽视了的重要事情和对这些事情作出较高质量的决策。因此，从积极方面着想组织间冲突能引导组织趋向革新。第二，如果把全部冲突镇压下去。将导致更多的消极后果，与其使人们暗中敌视。彼此破坏，倒不如面对现实解决问题。第二，大多数组织提供的生产和服务是非常复杂，而且需要不同的群体共同紧密地工作。当这许多群体共同从事许多专题作业，其中没有冲突是不可能的。根据这个观点，管理人员的工作任务不是镇压群体冲突而是让它出现，并应用提高组织效果的办法使群众不再发生敌视或破坏的行为。这就是管理人部分管理技巧内包含的冲突诊断。2.冲突的起源人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就有可能引起冲突。人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为以下三类：（1）沟通的差异。由于历史和文化背景的不同、都可能造成人们之间意见不一致。语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰等沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要的。（2）结构差异。观察管理中常发生的冲突绝大多数是由于组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分工愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观、和作风，人们之间这种个体差异造成了合作和沟通的困难往注也容易成为导致某些冲突的根源。（二）冲突的类型从冲突发生的范围看，有三种类型的冲突：个人的心理冲突、群体中个体之间的冲突以及群体与群体之间的冲突。1．个人的心理冲突个人的心理冲突是指当一个人面临两种互不相容的目标时出现紧张的心理体验。20世纪30年代，心理学家勒温提出了按接近和回避这两种倾向的不同结合，把个人心理冲突划分为四种不同类型。（1）接近—接近型的冲突。这是指一个人同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到，在这种情况下会引起内心的冲突。如图9-1所示。图9-1接近—接型冲突在这个模式图中，代表个人，十、一表示目标，箭头表示一个人想要达到或接近目标的方向。这实际上是一种“鱼我所欲，熊掌亦我所欲”式的冲突。要解决这样的内心冲突，必须放弃一个目标，或者同时放弃两个目标而追求另一折衷的目标。（2）回避—回避型的冲突。当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生回避一回避型的冲突。这种冲突的基本模式如图9-2所示。图9-2回避—回避型冲突在这种情况下，一个人往往要摆脱这种情境。但在许多情况下，客观条件使人不能摆脱这种处境，因而陷入内心冲突的状态。这是一种“左右为难”、“进退维谷”式的冲突。图9-2中向上的箭头表示个人摆脱困境的意愿。（3）接近—回避型的冲突。当一个人一方面要接近一个目标，而同时又想回避这一目标时，会产生接近一回避型的冲突。其模式如图9-3所示。图9-3接近一回避型的冲突例如，一个人一方面要努力工作，成为先进人物，获得较高的收入，另一方面又不愿意付出艰苦的劳动，就会产生内心的冲突。勒温的研究指出，一个人越是接近希望达到的目标，想要达到这一目标的愿望也会越强烈。但与此同时，回避这一目标的愿望也会增长。而且回避倾向随着目标接近，其强烈程度的增长会比接近的倾向更快，这种情况可用图9-3表示。在这种接近一回避型的冲突中，一个人会去接近目标，但达到两直线的交点时，回避的倾向迅速增长。这时处于内心冲突状态的人会停止接近，后退，再接近，处于犹豫不决的状态，直到最后作出决定或情况发生变化为止。（4）双重接近—回避型冲突。它是两种接近一回避型的冲突混合而成的复杂的模式。这种模式如图9-4所示。图9-4双重接近-回避型冲突例如，某部门的一个领导重视产量而忽视质量，而另一个领导重视质量而忽视产量，因此他们会对员工分别提出不同的要求。当一个员工产量很高而质量较差时，会受到其中一个领导的批评，同时还会受到另一个领导的批评。这时该员工会处于一种双重接近一回避型的冲突状态之中。上述模式只是个人内心冲突的基本模式。现实中人的内心冲突情况是极其复杂的，必须从实际情况出发进行分析。但了解冲突的基本模式，有助于进一步了解更复杂的冲突状态。2．群体中个体之间的冲突

群体中个人之间的冲突主要是指群体内两个或两个以上的人由于意见、情感不一致发生的分歧。群体内个人之间的冲突，大致有以下几种情况：（1）工作中的冲突。它是由于对工作任务及要求的理解不同、认识不同、工作方案方法不同，以至工作进度、工作质量等方面的不同引起的冲突。（2）利益冲突。利益冲突包括对群体利益关系的不同态度和看法，对个人与个人之间利益关系的不同态度与看法等造成的冲突。（3）交往冲突。交往冲突是指在工作范围以外包括交往方式、交往内容等方面发生的分歧。（4）思想、感情、性格等方面的冲突。思想、感情、性格等方面的冲突是指由于思想、感情、性格等方面的差异引起的冲突。在这四种个体冲突中，工作冲突是最常见的、最频繁的，但一般比较容易解决。利益冲突往往不会表面化，但一旦爆发出来便很强烈。后两种冲突虽然可能经常发生，但不会影响很大。

人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。我们可以通过管理学上一个经典的例子——“囚徒困境”来解释这种冲突。小案例囚徒困境

两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招供。现在的情况是：如果他俩谁都不招供的话，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所受的惩处都不合太重。如果他俩都招供的话，那么两人都将依法受到严惩。如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判（具体量刑情况见表9-1）。这两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到最少的刑罚。但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判下了吗？于是，最终的结果是：两人都招供了，并都被判6年监禁。表9-1嫌疑人的选择与结局甲的选择乙的选择甲的结局乙的结局招供招供判6年监禁判6年监禁招供否认判1年监禁判10年监禁否认招供判10年监禁判1年监禁否认否认判3年监禁判3年监禁3．群体之间的冲突

群体之间，特别是同一组织的工作群体之间，冲突不仅是客观存在的，而且是经常发生的。这些冲突大多是由于工作上的问题造成的。这一类型的冲突往往会使冲突双方的群体内部增强团结，内部分歧减少，其成员对群体更加忠诚，对群体目标的实现更加关心，甚至还会使领导方式逐渐有民主型转变为专制型。但它也会导致冲突的双方群体相互增强敌意，减少交流和信息沟通，严重地影响到双方的协调与合作。二、人际冲突产生的过程及原因

日常组织生活中充满着各种关系的冲突。个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性。冲突过程大致可分为五个阶段（见图9-５）。我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。图9-５冲突过程模型潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果增加合作减少合作（一）人际冲突产生的过程1.潜在冲突潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下作出这些决议。换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突，潜在冲突包括以下三个方面：（1）朗读方面。语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都会引起冲突。（2）组织方面。分配给小组成员的任务大小、小组的工作目标、领导的风格以及小组的独立性等都会引起冲突。（3）个体因素。个人的价值观不同也会引起冲突。2.感知冲突大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，就到了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的问题就出现了。类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。3.感觉冲突

感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。这一阶段发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知与情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。4.公开冲突

公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。（二）人际冲突产生原因冲突产生的原因是非常复杂的，一般来自组织方面的因素、群体间因素和人际的因素。分述如下：1．组织方面的因素

（1）对资源的竞争。组织中的很多资源都是有限的，包括资金、设备、空间、人力资源等，甚至还有一些潜在的机会也是有限的。由于资源是有限的，因此在很多情况下，就会在资源需求与资源分配方面发生矛盾，一方多占了资源就意味着另一方必须放弃一部分资源，这种此消彼长的关系就导致。（2）组织机构设置不合理，职责或权限的不清晰。这是造成组织中存在冲突的一个很重要的原因。因为机构设置的不合理和职责或权限的模糊性，就意味着有些事情双方都可以互相推卸责任或争夺权限，此过程中就会产生冲突。因此，职责或权限设计得越明确，就越能够避免冲突。（3）组织变革。组织的变革也是导致冲突的一个因素。出于组织变革在很大程度上是一个利益和权限再分配的过程，所以组织进行变革时，总会有一部分人支持变革，另一部分人希望维持现状，反对变革，这两部分人之间就会存在冲突。（4）考核评价不当。对群体成员的工作绩效进行考核评价，常会涉及到个体的切身利益，是很敏感的因素。考核评价中产生冲突的主要原因：一是由于考核评价者的价值观不同而造成的评价标准不同：二是由于侧重考核个人成绩，还是侧重考核集体的不同而造成的。2．群体间因素

（1）群体间的相互依赖关系。从属于同一个组织群体之间一般都存在着后续或交叉关系。所谓后续关系，是指一个群体的工作产出是另一个群体的工作输入。在这种情况下，后者抱怨前者提供给自己的产品不能满足自己的需要，前者抱怨后者对自己工作产出的要求过于苛刻，这样就很容易导致冲突。所谓交叉关系，是指群体之间互相有着信息或物质的输人和输出。这种关系类似于后续关系，只不过后续关系是单向的，交叉关系是双向的。因此，导致冲突的情形也与后续关系的情况大致相同。（2）群体目标上的不相容。这种情况是指不同的群体在工作中出于不同的立场，存在矛盾或互相妨碍的方面。例如，财务部门的目标是尽可能地控制运营成本，维持各种程序和制度的严肃性和严格化，维持工作的秩序性：而业务部门为了追求较大的收益在成本上的支出也较大，有时在时间上或丰续的完备性上可能违背了财务部门的秩序。这样，两个群体在工作中就有可能出现冲突。3．人际因素

（1）对潜在冲突方的归因。冲突首先是由于冲突双方认识到对方对自己的利益构成威胁。当一个人有了这种认识时，他通常要去考虑对方损害自己利益的原因。如果一个人将对方对自己利益的损害归因于对方无意间的损害，或者组织中某些方面没有计划好，那么就不太容易产生冲突；如果——个人将对方对自己利益的损害归因于对方的故意行为，那么这个时候就容易造成强烈的冲突。所以，同一件事情是否会导致冲突的产生，主要取决于人们归因的差异。（2）沟通障碍。由于在沟通过程中的各个环节上都会有某些因素导致沟通的障碍，使得信息没有得到有效的传递，或者沟通双方所获得的信息不对称，因此由于双方的信息没有得到充分的沟通，互相并不了解对方的处境，只能从自己的角度出发考虑问题，而不能设身处地地为对方着想s有时则是因为信息经过第三方的传递已经有了严重的歪曲。这些都会产生冲突。4．人际方面的因素

（1）人际知觉的偏见。人与人之间是存在差异的。这些差异如果能够得到正确的认识和理解，就不一定会导致冲突。但是，人们在对与自己有明显差异的人进行认知时，常常会出现将差异扩大化的倾向，并且容易形成刻板印象，这样就加剧了冲突的产生。如，组织中处于不同地位的人容易将地位的差异扩大化，低级员工认为领导一定与自己的想法不一致，而高层人员也总将员工想象成喜欢与自己作对，很多冲突就来源于这种偏见。（2）认识水平和价值观的不同。由于人们的知识、经验、态度和价值观的不同，对同一事物或对人们的是非、善恶、美丑、好坏的评价也会不同，因而产生了冲突。这种冲突在群体中相当普遍。人们对组织规划、管理经营方法、领导识人用人、评选先进等等方面都会有着不同的认识和评价，从而引起冲突。（三）冲突的影响

1．冲突的消极影响冲突会造成严重的消极影响，致使组织无法达到既定目标；冲突会消耗资源，尤其是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎恨、紧张和焦虑，这些情绪的产生是因为冲突对其个人目标和信仰造成了威胁。在较长的一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张，从而影响人际关系和群体间的关系。2．冲突的积极作用由于冲突的消极作用，许多人都害怕冲突，因而在实际工作中总是设法回避冲突。实际上，冲突有时也能带来正面的影响。沟通学家布伦特·鲁宾指出，冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。同样，组织内的冲突也可以成为一种积极的因素：冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决；解决冲突的愿望会迫使人们改变做事的方法。通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。在与他人发生冲突时，人们不得不对问题作出评价。当冲突被有效解决后，它能够引进竞争机制，增强创新意识。例如，每个人都有一定的做事模式，只有当某人向他们的模式提出挑战时，他们才会考虑新的做事方法。有效的冲突能够使人们远离常规。在组织中，冲突处理的过程会促进积极的变革和创新。在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。比如，在小组决策的过程中，当小组的一致愿望与小组提出的不同的解决方案发生冲突时，小组成员就要进行思考和讨论，力求找出一个最佳方案。第二节冲突处理策略冲突就是矛盾，而矛盾无时不在，无处不在。一个企业，一个单位人与人之间时时处处都会产生矛盾，有矛盾就会有冲突。平静时，冲突的程度和范围可能轻些、小些；动荡时，冲突有可能集中地大规模地爆发出来。在改革开放和经济音争激列构今天，各种平时潜伏着的矛盾都可能随时暴露出来。在这种情况下，如何提高人们处理人际冲突的能力是现代管理中所面临的、必须认真加以研究解决的迫切问题。一、冲突处理方式

每个人都有其惯用的冲突处理方式，有的处理方式是建设性的、有效的，而有的处理方式是破坏性的、无效的。这样就导致了有些人的人际关系经常处于紧张状态，即所谓的“人缘差”；有些人人际关系一直很和谐，即所谓的“人缘好”。冲突处理的方式从总体上看主要有：退缩、妥协、威胁、说服和商讨。1．退缩

退缩是最简单的冲突处理方式。它指冲突的一方或两方在身体上或心理上使自己离开冲突的情境，这是一种被动的、消极的冲突处理方式，它没有真正消除冲突本身。退缩型的解决方式会导致“闷闷不乐行为”，引起消极情绪的积累，然后会开始采取责备的行为。因此，在多数情形中，不直接面对问题，就长远来讲，只会让问题更难处理。虽然如此，有时候不去理会冲突，它也会自然消失。有两种情形用退缩面对冲突是有效的。第一种情形的退缩是暂时避开，好让冲突降温，等双方冷静下来，再找机会解决冲突。这是处理冲突的一种技巧。第二种情形是，当冲突发生于两个不常沟通的人之间时，退缩有其效用。如老张和小王是两个部门的经理，在前两次会议中，他们对公司员工的工资问题有争议。在下一次会议时，小王避免与老张坐在一起。这类退缩可避免冲突。在此例中，小王采用退缩方式是因为他认为解决他们之间的争论不是重要的事。即并不是每个冲突都要给予解决，退缩的方式只有在它变成一个人处理冲突的主要行为风格时才是消极的。2．妥协

在妥协的策略下，合作性和武断程度均处于中间状态，它建立在“有予必有取”的基础之上，这种策略通常需要一系列的谈判和让步才能形成。与合作方式相比，妥协策略只求部分地满足双方的要求。但妥协策略却是最常用的并被人们所广泛接受的一种处理冲突的策略。因为妥协策略至少有以下优点：一是尽管它部分地阻碍了对手的行为，但仍然表示出合作的姿态；二是它反映了处理冲突问题的实利主义态度；三是它有助于保持双方之间的良好关系。一项研究表明，人们之所以欢迎妥协策略，是因为妥物策略的确提供了一个解决办法，而不能解决问题是软弱的表现，而且完全接受对方提出的意见需要有很大的勇气。3．威胁

威胁是运用身体或心理的胁迫来达到目的的方式。即借助“攻击”，威胁对方接受，赢得所谓的“胜利”。这种方式会极大地损害人际关系，其暂时的胜利是以牺牲长远的人际关系为代价的，因而是有害的方式。4．说服

说服是试图改变别人的态度或行为，以获得和解的方法。说服若是开放合理的，则是解决冲突比较有效的方式；然而，那种操纵式的说服，如“你知道，如果你支持我，你就能得到更多的利益，如果你不支持我的话，那么……”可能会使冲突变得更为激烈，也可能使对方暂时性的屈服，但不是心服口服。5．商讨

商讨是指通过双方认真思考引起冲突的正反两面因素，讨论各种情况，最后选择一种双方都满意或都能接受的解决办法。这是一种最有效的、双赢的、积极的问题解决方式，也是我们所倡导的一种问题解决方式。因为在讨论中能有开放的思考，而且双方是平等的。然而以讨论的方式处理冲突并非易事，因为它需要双方彼此的合作，即参与者必须客观表达问题，坦诚对待自己和对方，并且对问题的解决采取开放的态度。资料卡解决冲突的方法

由于群体冲突产生的原因、性质不同，解决冲突的方法也应有不同。应遵循“具体问题具体分析”的原则找出解决冲突的方法。常见的解决冲突的方法有如下几种：（1）协商解决的方法。发生冲突时，由双方代表通过协商解决是最普遍的方法。协商时要求冲突双方顾全大局，互相作出让步，这样才能使冲突得到解决。如双方在经费分配各方面发生冲突，需通过协商，使经费得到合理的分配，各自多承担任务。“（2）仲裁解决法。当冲突双方经过协商无法解决冲突时，就需要第三者或较高阶层的管理者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。但仲裁者必须具有一定的权威性，秉公办事，不偏不倚，否则仲裁可能无效。（3）使用权威的力量。当冲突的双方通过协商不能解决冲突，而且不服从调解者的仲裁时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的原则强制冲突的双方执行命令，这就是使用权威力量解决冲突的方法。这种方法不纠缠细节，而是以权威的力量，凛然的正气，命令双方脱离对峙的状态，而后再使用其他方法从根本上解决冲突。（4）心理位置互换。对于因工作关系而产生的冲突，宜提倡心理位置互换，冲突双方都要设身处地地为对方着想，把自己换到对方的位置上，看看应该如何对待这种冲容。二、冲突中的沟通策略

不同的冲突处理会使冲突要么激化，要么减弱，或者维持现状，或者避免冲突。个人冲突处理的目的、处理方法，以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略。以下从沟通的角度来分析(表9-2)激化冲突策略实例目的“你的态度不端正”“你工作时不能这么懒散”对个人或问题进行评价“我认为你不想完成工作，6个月前你就不愿意给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样”将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来“我可不想周围的人都与我做对，要么你现在把机器修好，要么你走路”通过控制冲突结果来威胁对方避免冲突的策略实例

“我知道你认为你老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可能提出申诉，只有遵循这一程序后，我们才会处理这个问题”（高级经理和不满的职工使用正式的规定、等级制度或其他方式控制过程来限制冲突方的行为“这不是一个问题，你不必那么激动，我想肯定没问题”否定冲突的存在维持冲突的策略

“我相信我们都能同意这一点：这个预算水平和我们的期望值相当，如果你考虑你兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划”论及意见一致的方面和可以让步的方面“我想，我不会把事情弄糟的，在经理会议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你”（俩位经理在董事会前的碰头）论及意见一致的方面和可以让步的方面当然，没有任何一个过程、一套技巧、一种知识可以将个人及组织从冲突的现实中解放出来，知识、敏感程度、技巧以及冲突各方面的价值观直接影响到冲突结果。有效的管理沟通者知道他们承担着监控自己的能力和为他人提供支持的责任三、工作冲突的避免和处理

如果某种冲突不可避免地发生了，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。1．否认或隐瞒这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的“平静期”时采用这种方法比较有效。2．压制或缓解掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重，或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。3．支配这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。4．妥协这种方法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌，或者期望为一个重要而又复杂的问题找到暂时的解决方法，尤其是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不失为良策。5.合作只要认识到人与人之间确实存在许多差别的事实，我们就可以通过和解的方式来处理冲突。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方差异，以双赢的方式处理冲突，冲突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。资料卡与人交谈如何避免冲突[1]在与人交谈的时候，不要一开始就对事物提出异议并进行争论，要强调而且不断强调共同的话题。不断地强调双方的共同点是因为你们都为共同的目标努力，而不是立异，只是你们的方法、途径不同而已。当你开始说话的时候，要尽量使对方说“是的”，而不要使对方总是和你的态度相反。当一个人在说“不”时，他所有的人格尊严，要求他坚持到底。我们知道，对于某些问题，要想博得别人的同意或者让人说相同的看法是不容易的，所以有时候你的问话很容易让他说“不”，要是那样的话，你们的交谈在开始时使结束了。当他说“不”的时候，他不会考虑太多，但事后即使他发现错了，然而考虑到自尊，他仍会坚持他的说法，所以他口头上还得“不”下去。所以，一个懂得说话技巧的人在和别人交谈时，一开始他就力求得到“是”的反应，接下来，他会把对方的心理导人肯定的方向。当一个人说“不”且其本意也确实表示否定的话，那么这简单的一个“不”字还会伴随一些其他现象。比如，他的身体会呈现出拒绝接受的状态，产生一种收缩或准备收缩的姿态。但是当一个人说“是”的时候．却不同于上述的反府．他的心理、神经、肌肉都不会有什么紧张的反应，而处于一个松弛的状态。在一般人看来，在和别人谈话的时候一开始便采取反对的态度，会让人认为他很自信，有自尊感。否则，他不会在一开始就说不。因此，如果你想要达到你谈话的目的，就一定要掌握上述交谈的技巧，以避免与对方发生冲突。

[1]贾伟：《自己改变自己杰出人生的12把金钥匙》，北京，地震出版社，2004：34页。本章小结

冲突产生在人们向目标迈进的过程中，冲