一对一辅导之面谈技巧

一对一辅导——面谈导言大多数的确管理人员可能都不喜欢面谈这份工作。但面谈却是你工作中的必要组成部分，而且，一旦你很好地掌握了面谈的艺术，你就能最大可能地获得成功。真诚地希望《一对一辅导》能够成为你成功面谈的个人KASH公式。通过掌握和应用正确的面谈“知识”、“态度”、“技巧”和“习惯”，使你成为一个优秀的面谈高手。目的:提高面谈效率。从而能够主持各种面谈目标:成为一对一沟通、辅导的高手过程：方法：目录TOC\o"1-1"\h\z面谈基础 3面谈定义 3面谈不是什么 4信息层次 5面谈形式 5从面谈经验中获益 6做与不做的一般原则 6你为什么面谈？ 6准备面谈 6让对方开口畅谈 7正确的面谈语言 8提问的技巧 8怎样聆听 10重视做笔记 10避免判断失误 11不要被表象迷惑 13增员面谈 13选择的重要性 14选择过程 14选择--淘汰过程 15初次面谈 15初次面谈以后 16在选择面谈中明察秋毫 17面谈计划 19为你需要的人下定义 20牢记EEO 21增员面谈指南 21主持增员面谈 22自我介绍并建立融洽关系 22按面谈指导行事 22关注问题和/或评论 23解释下一个步骤 23面谈后对候选人的评价 23结论 24警惕个人简历 24督导面谈 24为督导面谈做准备 24主持督导面谈 27绩效评估面谈 28绩效评估的定义 29准备绩效评估面谈 30目标及评估过程 31绩效评估面谈指导方针 32主持绩效面谈 33不要让他们自己发问 34辅导面谈 35对付压力的劝告 36怎样确定麻烦何时来临 36你何时介入？ 37辅导面谈的定义 37建议的原则 37辅导面谈准备 38辅导应遵循的原则 39注视灵魂是危险的 39职业指导面谈 39职业指导面谈定义 39职业指导的原则 40职业指导面谈准备 40主持职业指导面谈 40管理职位选择 41管理不是万能药 42离职面谈 42离职面谈定义 42准备离职面谈 42主持离职面谈 43面谈之后 43解雇面谈 44准备解雇面谈 44主持解雇面谈 44提高你的面谈技术 45自我分析测试 46面谈基础记得你最后一次骑自行车时的感觉吗？踩着自行车飞驰，呼吸着清新的野外空气，秀丽的沿途风景多么令人陶醉--年轻时骑车征服一座小山是多么轻而易举的事呀。你一定不曾想到使你在两只车轮间掌握平衡、不下车就顺利转弯、刹闸减慢车速的物理原理。

面谈中也有类似情形。一旦你学会了怎样来做，你就再也用不着停下来考虑面谈实际上是多么复杂，而且，你还能够正确对待面谈过程中的复杂性，并对过程中可能出现的错误保持警觉。

人们进行交流时有时会各执一词；有些有用的信息也会由于个人的偏见造成误解；由于语言和经历不同，不同地区的人们对同一词语会有不同的理解，等等。仔细分析一下这些现象，你就会觉得，人们之间的交流无疑是一个复杂的过程。进行“面对面”面谈时，面谈对象经常会感到焦虑，而你则很快就会发现自己陷入了冷场的尴尬局面，面对面谈话难以继续进行下去。因而，心理学家认为，面谈并不是一种完全有效的个人工具。

如果真如心理学家所言，那么，为什么还要进行面谈呢？从实践的观点来看，是因为我们无法忽视面谈过程的重要作用。对于那些我们想要招入麾下或已在同我们共同奋斗的人们，我们应该了解他们些什么呢？在没有其他工具能告诉我们这些内容的情况下，面谈仍将是我们最重要的工具。

由丰富知识和实践经验的人主持的面谈，通过与其他方式的结合使用，可以成为相当有效的工具。它可以辅助评价潜在的销售代表，可以帮助管理现在的员工的工作表现，可以帮助经理掌握那些具有破坏倾向的问题员工，还可以提供职业指导，以及从脱落雇员那里获取管理方式方面的反馈信息。简而言之，面谈是一种可以用来实现你的管理目标--清楚什么时间做什么事的灵活方式。

面谈定义面谈是什么？“面谈就是两个人聚在一起谈话。”答得很好，但很不完全。许多员工手册把面谈定义为“针对一个目标的谈话”。这个定义指明了缺乏经验或培训的面谈者最常犯的一个基本错误：把面谈看作一次无须准备的自由谈话。如果你这样主持面谈的话，且住。你必须牢记主持面谈的特殊目的：。评价潜在业务代表或内勤。管理。日常表现检查。为个人发展而对未来职业生涯目标和规划进行讨论。为职员个人问题提供建议。发现离职员工辞职的原因事先注意面谈的特殊目的，你主持的面谈自然就能够更加卓有成效。以“面谈就是针对一个目的的谈话”这一定义为基础，我们补充了以下几个元素，构成典型的面谈。首先，“针对一个目的的谈话”应当遵循事先安排好的思路进行。为了充分实现你的目标，你必须做一个计划，也就是说，你要有一个框架性质的面谈指导。这类指导将在本书以后的章节中予以讨论。其次，“按预定安排的思路进行的面谈”包括引出事实；增员面谈的重点在于发现事实，同时可能还会有交流信息的功能；而表现评估面谈则把这三个功能联结在了一起--找出业绩滑坡或上扬的事实原因，让员工知道他们的工作状况，进而激励他们将来做改进。最后，面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。面谈不是什么讨论面谈“不是什么”可能会让你更深刻的了解面谈“是什么”。面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，着重一个特殊的任务--例如，评价销售代表的表现--并且围绕这个任务组织面谈的方方面面。更进一步说，普通谈话中，人们通常使用口头语，这些口头语只是一个符号，并不用来帮助人们进行沟通。例如，人们在遇见朋友时会说：“你好吗？”这句话并不是说某人对朋友的身体状况真正感兴趣，而只是用来对朋友的出现表示问候。信息层次面谈包括寻找或发送信息。这些信息包括：第一种是目标信息，这是一种基础信息，包括诸如所修专业、工作经历、上个月的保额、销售保单份数等等资料。用不着面谈你就可以很容易地获得这些资料，例如，你可以查阅个人简历、求职书和业绩记录。不要浪费面谈时间询问这些你早就可以从其他途径获取的信息。第二类是各种主观信息，即观点和感觉。例如，你当然应该提问增员对象对保险产品所执的态度，或者让你的一个业务员从销售的观点谈谈对当前事件的看法。主观信息是个人面谈的一个主要方面。实际上，无法深入到主观方面的经理根本就无法找出某人对某事的真正看法和感觉，这也就是为什么他无法成为一个成功的面谈主持人。潜意识或无意识的价值观和信仰是在面谈中可以获得的第三类信息。这类信息最难评价，而且经理们甚至不打算去评价它。当你深入到某人内心深处时，你就很可能会找到你以前很难处理的那些问题的症结所在。因此，作为一个基本原则，你要确保自己获得目标信息和主观信息；深入的面谈是受过良好培训的高手的专利。面谈形式你可以利用的面谈形式有两种--直接面谈和非直接面谈。直接面谈是高度格式化的面谈，它的特点是面谈主持人事先准备好一份计划表，预先设计好问题，限定面谈时间。而且，他通常还会有一份事先印好的检查表，用以记录面谈对象的回答和面谈主持人的评价。非直接面谈就不同了。心理学家卡尔.罗杰斯曾建立了一种“以顾客为中心”面谈的心理方法。他在一本著作中提出，非直接面谈比直接面谈结构化程度低，面谈主持人的控制性较弱，面谈对象对面谈中的各个主题和目标有较多的主动权。主持人仍然很重要，因为他或她营造了一个友善的环境，在这种环境下，面谈对象会感觉放松，并畅所欲言。面谈通常把这两种形式结合在一起使用。你可以根据面谈具体情况和你自己的个人喜好加以选择和运用。例如，增员面谈通常具有直接面谈的特点，因为你需要了解应征者的地方太多，使用非直接面谈的话会花费较多的时间，因而可操作性较弱。另一方面，在同一位陷入麻烦的外勤人员进行劝告面谈时，采用非直接面谈的方式可能会更有效，因为这种方式有助于说明这样一个道理：销售人员必须自己决定面谈方向并掌握最终解决问题的主动权。当然，这并不是说非直接面谈是自发的、临时准备的面谈。准备工作仍很必要，并且面谈主持人有责任确保面谈内容涉及所有要点。从面谈经验中获益几年前，新西兰寿险总代理大卫.马克思先生告诉MDRT的一位听众：“许多从业10年的代理人并不具备10年的经验，他们总是把一年的经验重复10次。办公室和总代理固守陈规应该受到谴责，代理人固步自封也应该受到谴责。”你怎样才能知道你的面谈习惯的好坏程度呢？你是否经常评价你的面谈技术，并逐步予以改进呢？你是否一成不变地重复你的面谈方法？做与不做的一般原则锻炼你的面谈技术并不难，它是各种专业习惯和技术的简单结合。下面列出了这些习惯和技术。你为什么面谈？开始面谈之前，你要阐明自己的目的。你是否打算雇佣一名新的业务代表或内勤人员？是否想提升某人的业绩？你是否想为外勤在你的代理公司或机构中的职业生涯提些建议？不管你的目的是什么，务必在面谈之前把它定义清楚。明了面谈目的之后，你就能选择主持面谈的最可行方式了。你可以回忆一下面谈的三种类型：发现事实，获取信息和激励。选择面谈类型应当同你的目标结合起来。例如，不要试图告诉或通知业绩不佳的员工怎样改进，而应该帮助他们找到出问题的原因，然后激励他们改进。准备面谈主持面谈前要完成以下准备过程：1、注意细节。你选择的面谈地点必须整洁舒适，没有干扰。面谈时间应定在双方都方便的时候，时间确定后应按时守约。2、研究面谈对象的材料。通过翻阅面谈对象的个人简历、学校记录、个人鉴定、业绩数据和主管评价，你可以对面谈对象有一个清晰的轮廓。3、准备一份个面谈指导。LIMRA1915年的研究及其他组织所做的研究都表明，对同一面谈对象，不同的面谈主持人常常会做出截然相反的结论。原因之一是，不同的面谈主持人希望获得不同的信息，每个人都只在自己选择出的信息的基础上予以判断，而不是依据完整的数据资料。面谈指导可以帮助你有计划、有效率地主持面谈，因为，有了它，你就能按图索骥，获取最有用的信息。它的另一个好处是为面谈后的评估工作提供方便，因为它可以帮助你组织你所获取的信息。下面列出了LIMRA的增员面谈方案（SIB）。在与增员对象面谈时SIB是一个行之有效的工具；它可以帮助你通过最有效的途径获取最有用的信息（参见后面的LIMRA的SIB面谈指导摘录）。在其他面谈中，你也要建立你自己的面谈指导。4、提前15分钟到达面谈地点。你应该为自己额外留出些时间检查一下你是否准备好了所需的全部材料。仔细检查一下你的面谈指导，让自己进入状态。为了取得好的使面谈效果，你必须集中精力。让对方开口畅谈面谈中需要解决的一个主要问题是如何让人们自由发挥。解决这个问题的最好方法是营造一个轻松的环境。大多数面谈中会用到以下原则，但不排除例外情形。1、在开始的几分钟内建立起积极、友好的气氛。2、不矫柔造作。3、屏弃传统的“隔着桌子”的座位排列方式，采用并排就座的方式或坐在圆桌边。4、别害怕沉默的场面。沉默能给面谈对象充分的时间考虑你的问题或者表述他的思想。5、使用开放式问题，例如：“你感觉同简森太太的销售面谈进行得怎么样？”“你最喜欢销售这个产品的原因是什么？”这种引导式问题比限制性问题更有效。所谓限制性问题是指诸如：“同简森太太的销售面谈没有什么进展，是吗？”“这是你喜欢的一种产品，对么？”6、重述。重述是指重复、表达、改说或总结某人告诉你的信息。重述的作用是：·给面谈对象提供扩展以前回答的机会·允许面谈对象更正错误·能向面谈对象表明你在专心聆听，还能表明你是一个精力集中、平易近人·帮助对方阐明意义含糊的词句7、保持中立。你可能不同意某人的观点，但表达你自己的意见可能会妨碍对这个问题的深入讨论。8、不要打击面谈对象。·不要自贬身价·不要有嫉妒情绪·不要开攻击性的玩笑·不要反复打断谈话·不要无休止地详述不愉快的话题·不要自吹自擂正确的面谈语言词有词义，但可能并不只有一个词义。词义是抽象的，对不同的人它们可能会代表不同的东西。你可能会问：“你是一个勤快的员工吗？”回答很确定：“是的。”但是，什么是一个“勤快的员工”？是指每周工作12个小时再加上周六加班的员工吗？还是指工作时间少得多而总是业绩突出的员工？为了避免这类含糊的词句，你应该提问有针对性的问题：你一周花在展业上的时间是多少小时？花在服务上的时间呢？花在准备上的时间呢？花在CLU上的时间呢？你还需要学会辨别多义词和特指词之间的区别。多义词很多，在没有特定结果的情况下，很难找出它的准确含义。“自由”就是一个多义词，不同的国家、不同的人对它的理解不同。另一方面，特指词指一个特定的物体或概念。“皇宫”就是个特指词，“哈特福德中转站”同样是一个特指词。当你面谈的对象使用抽象的多义词时，你要让他们把语义说得更明白一些。如有必要，你可以重复你的问题并仔细听答复，直到你得到确切答案为止。力图问题准确，答案准确。提问的技巧提问是一项最重要、最基本的面谈技术。提问的方式对你获取有价值的信息作用很大。下面列出了提问的要点：不要暗示你想要得到的答案。你可能听说过人们批评职业拳击手与他们的对手串通一气。其实，许多面谈也是这样，当主持人提问时就已经向面谈对象暗示了他想要得到的答案。下面列出了两个典型例子：“你喜欢你的前任老板吗？”“在大学里你有什么课外活动？”这两个问题错在它们暗示了“正确”答案的线索。在第一个问题中“喜欢”一词暗示不喜欢老板是不允许的。第二个问题，面谈对象会感到他或她“应该”甚至“必须”参加课外活动。这类问题应采用下面的问法：“你认为你的前任老板怎么样？”“在大学里你课余时间做些什么？”一次提一个问题。下面是一个连珠炮式发问的典型例子：“你认为向投保人提供服务重要吗？你用什么方法提供服务？你使用这种服务方法的次数多吗？这些方法有效吗？”连珠炮式发问的可能结果是面谈对象只回答了他最好记的那些问题--通常是这么一大堆问题的最后一个。正确的提问方法是先问第一个问题，然后停一下来听对方回答，再转向第二个问题，依次进行。这种方法能引出更为清楚、有用的答案。提问方式从一般到具体。诸如“介绍一下你自己”或者“你今年的业绩怎样？”这样的一般性问题表示你希望对方多说几句。而且他们会把这种感觉带到讨论中去。例如，一个二线经理在一次表现评价面谈时可能会说培训很重要，接下来你可能会回答大量诸如“你怎样进行培训？”之类的问题，再接下来是具体问题，例如：“你制定了那些培训计划？”“在培训计划中你怎样跟踪？”就刚才说过的问题提问。面谈对象：“三年前当我第一次在这里工作时，我对我的工作机会十分乐观，现在，我不再这么乐观了。”面谈主持人：“原因是什么呢？”“你的态度什么时候开始转变的呢？”“我们能为你做些什么呢？”最好不要用复杂或“富有挑战性的”问题难为对方。即使你注意到应征者从事一份工作的时间并不长，也不要唐突地问：“你为什么如此频繁地换工作呢？”这当然是面谈中的一个要点问题，但是请逐渐地把这个问题引入。不要质问对方。你不是检查官。你不应该喋喋不休地向面谈对象发问。不要用敌意的语言或者表示怀疑、愤怒或不信任。怎样聆听如果不听回答，你就不会提出多少好问题。好的聆听习惯会使面谈更为有效，因为如果面谈主持人的积极参与会使面谈对象减轻防范心理。优秀的聆听者更善于提出更尖锐、更深入、更明确的问题。不幸的是，许多经理不善于聆听。他们通常只注意对话中那些他们感兴趣的问题，而不是聆听现在正在实际回答的问题。下面列出了形成不善于聆听的习惯的普遍原因：1、缺少实践。没有人生来就是出色的聆听者，善于聆听是反复实践的结果。2、准备不充分。为下一个评论或问题操心的主持人经常会忽视面谈对象的发言。3、被其它杂事缠身。不要把不相干的事务带入面谈房间，因为有效的聆听需要清晰的头脑。4、懒惰。聆听很费精力，要求耐心细致地集中注意力听对方说话。这里我们提供了一些改进你的聆听技术的方法：做热心参与、兴致勃勃的聆听者。训练自己在同事发表议论时积极表现出兴趣。提供一个便于专心聆听的环境。可能遇上的干扰很多。你必须屏弃诸如人们进进出出、广播噪音、电话铃声等等的干扰。集中注意力。同大多数原则一样，多实践可以提高集中注意力的能力。注意听潜台词和多重含义的辞句。努力找出词语后面的潜台词，把多义词弄确切会迫使你更认真地聆听。注意听重要想法。你听到的许多东西可能回被套话所掩盖。努力找出抓住关键信息的闪光点。聆听时不做评价。避免插入判断。中立的聆听者要创造一种善解人意、平易近人和温暖可亲的氛围。重视做笔记不管你的目标设定、面谈组织、问题提问和聆听回答工作做得多么无懈可击，你仍会发现做出理想的合理的判断有难度，因为你无法精确地记住面谈过程中面谈对象发言的内容。研究表明，同在面谈中做笔记的经理们相比，那些仅仅依靠记忆做决定的经理们做出的决定的精确程度和严肃程度都较低。LIMRA的一项研究测试了经理们对面谈中应征对象的谈话内容能回忆起多少。在面谈之前，每位经理拿到一份面谈指导、一支铅笔及一张纸，并要求他们象真的主持面谈一样行事。接着对这40位经理放了一盘20分钟的增员面谈录像带。录像带放完以后，对经理们进行了20道题的测验。测验中所有的问题都直接针对录象带中的内容。有些经理一题未错，有些经理则20道题几乎错了15道。平均错题数为10道。这就是说，经理中有半数不能准确地回忆起20分钟面谈中提供的信息。那些在测验中答题正确的经理们正确使用了面谈指导，并做了笔记。评价面谈对象时，那些准确程度较低、也就是那些没有做笔记的经理们给面谈对象打的分要高于那些准确程度较高的经理们。掌握信息不充分致使准确度低的面谈主持人意气用事，只看到他们对面谈对象感兴趣的一面。这项研究表明做笔记同有组织的面谈指导结合使用对于提高面谈有效程度十分必要。你应当连续做笔记以确保获取充分的信息并记下要点。你应当连续做笔记而不是单单记录要点，以避免你重视的东西给面谈对象留下线索。记录面谈中的所有事实将帮助你以后做评估并为更进一步的面谈提供背景材料。你不必把笔记做得十分整洁或者记录完整的句子。笔记的内容应有组织，应包含充分的信息以便你使用，但是这些笔记用不着让别人看懂。避免判断失误面谈结束并且检查了笔记之后，你就可以准备做评价了。这里列出了一些你必须特别注意避免的一些错误。“光环”--或许最常见-也最难避免的--就是“光环”，即让个人的外表影响到评价他的某一具体条件的倾向。例如，某个经理可能对一位著名运动员倍加赞赏，因为这位经理看到的是所有运动员的“光环”。这种倾向会出现在管理的所有过程中。例如，一位经理可能评价一位业绩不俗的代理人“精于展业”，而对这位代理人的记录的仔细分析显示出他实际上是一个相当一般的展业者。环绕在代理人展业记录之上的“光环”只有在这位经理仔细检查了他的记录之后，才会被除去。即使仔细检查了该代理人的记录，这位经理在六个月之后还可能会忘掉这份实际记录的内容，仍旧认为这位代理人是一个“展业高手”。这是一个极端的例子，但它说明“光环”的威力之大。总而言之，对某一领域的专业信息了解越少，我们的判断越有可能受“光环”的影响。你必须掌握你试图做的判断的类型和支持你做出判断的确切事实。人无完人。如果你在各个方面都对某人评价很高的话，这就很可能是你被“光环”耀花了眼睛。同样，如果你把某人贬得一无是处，很可能你被一种你不喜欢的表现所蒙蔽，让一只坏的“光环”影响了你对此人专业领域的评价。很少有人“样样都好”或“样样都差”。当你完成判断后反思一下这一点。不要臆断--另一个常见的错误是没有充分的事实根据妄下断语。“既然我没有找出任何缺陷，我想这人一定工作出色。”这种态度导致草率、宽大的评价，会引出这样一种情形：非优即差。这是一种荒唐的情况，并且根本无法把任何人区分开，除了那些“好人”和那些显而易见的“坏人”。你应该修订你的辨别标准，只有这样，你才能辨别出有才能的人。有时我们倾向于对我们熟悉和喜欢的人给以很高的评价。原因有两条：第一，因为我们熟悉此人，所以就不再深究我们应该掌握的信息了。据观察，针对陌生人的面谈比朋友之间的面谈更为有效。第二，“喜欢”会为一个人提供“光环”，这很难避免。警惕“错误记录”--你是否对“短下巴”或“红头发”存在偏见？警惕陷入“错误记录”的误区。研究表明，此类人体特征与个人行为之间没有任何联系。这种错误不应该同实际工作要求相混淆。举例来说吧，假如工作要求整洁的外表，那么随便的装束就会影响应征者的得分。但一个“短下巴”的人可能衣着整洁。一定要把二者区分开。避免“与我相似”评价策略--社会心理研究证明，人们“喜欢”那些与他们相似的人。如果在面谈场合测试这一概念的话，就会表现出面谈主持人倾向于高估具有和他们相似的背景、价值观和态度的人。这是一种危险的策略。它会导致一个代理机构中全是你喜欢的人，但他们可能不一定成功。扪心自问：“我为什么这么喜欢此人？”警惕“比较效果”--经常组织面谈的主持人容易受一种叫做“比较效果”的心理现象影响。设定了一个很高或很低的标准之后，比较效果就会出现，导致对水平一般的人的评价过低或过高。例如，假设一个每两周只招到一个新人的面谈主持人一次看到两个非常优秀的新人，假设第三个新人非常一般，比较效果将会使这个水平一般的新人的得分很低，因为在评价前面的两位新人之后，一个高标准已经建立起来了。克服这种强有力的比较效果的方法是在面谈活动中严格利用组织好了的面谈指导。警惕“第一印象”--没有人能避免基于非常有限的信息形成的对他人的第一印象。但是，仓促地判断可能是危险的--就象最近阿开普克发现的一个年轻人一样。这个年轻人的父母举办了一次晚宴，让他在门口迎宾，在芝加哥保险巨头W.克里曼特.斯通进门之前他一直状态良好，可斯通先生一进门就不行了，年轻人抓住他的铅笔粗细的胡子用西班牙语问：“其他音乐家呢？”幸运的是，斯通先生不懂西班牙语，没有看出年轻人的失态。这个故事说明第一印象很危险。它们始于细微的线索--一次握手、一个眼神或一种声调。它们在几秒钟之内形成，而且一旦形成就很难排除掉。并且最糟的是，它们可能完全是错的。本章我们已经讨论了许多一般指导方针。应用“是”并且避免“不是”，你就会走入有效面谈的轨道。不要被表象迷惑几年前，精通八国语言的钢琴家奥瑟.罗宾斯坦正在害嗓子疼，久治不愈。他担心是癌症，就去请教一位喉科专家。在20分钟的检查中，他仔细看着医生的脸查颜观色，但那张脸上没有任何表情。医生告诉他第二天再来，并且正如你所预料的那样，他彻夜难眠。第二天又做了另外一些检查，医生更加沉默。最后，罗宾斯坦解释说：“我生活得幸福充裕。请你告诉我，我到底怎么了？”医生回答：“你说得太多了。”增员面谈这里有两则故事帮助你认识增员面谈。第一个故事是关于阿德米诺.海曼.瑞克沃的，他是美国核潜艇计划的发起人。有人问他认为在指导建造世界上第一艘核潜艇中最难解决的问题是什么，他简短地回答：“挑选最优秀的员工。”第二个故事是关于一位求职者，他对人事部经理说他有优点，也有缺点。经理问道：“是什么优点和缺点？”求职者说：“我的优点是，做工作比其他任何人都好。我能大大提升你的销售额。”经理说：“好极了。那么，你的缺点是什么？”求职者回答：“我只有一个缺点，那就是我因吹牛皮而远近闻名。”“挑选优秀员工”通常很难，因为在选择过程中，候选人都把自己的优点尽可能地亮出来。这样，只依靠候选人自己提供的信息的话，面谈主持人就无法做出明智的选择决定。相反，他们必须能够通过运用专业技术发现这些信息。选择的重要性简单下个定义，选择就是从求职者一方获取信息或将信息传递给求职者，并利用这一信息中，达成双方的职业决定的过程。如果一个合适的人选被招募进一个组织，则公司、经理和销售代表都会受益。如果选错了对象，各方面都会受到影响，其中求职者是最大的受害者，应为他的自信心会受到打击，收入会减少，处境会变糟。每个选择决定的背后都隐含着巨大的财务投资。以1978年的美圆为标准计算，当留存率为10%时，保留一个业务代表三年需要145，000美元投资。留存率为20%时需要85，000美圆。留存率为30%时，需要65，000美圆。伴随着潜在的新业务员的高脱落率，费用螺旋上升，这就说明，合理的选择技术十分重要。因为一位新业代可能会由于缺乏培训或管理不善等原因而脱落，所以建立完善的选择系统比仅仅获取决策信息更有用。它能指出新人需要培训和管理的方面、能帮助经理们决定花多少时间和金钱把生手变成成功的业务人员、还能被看做经理晋升系统的第一步。选择过程在整个选择-淘汰过程中，导致选择面谈失败的原因何在？整个过程被简单地定义为由（1）你获取信息和（2）对方获取关于你和代理人工作的信息的一个过程。事实上，它是“双向考察”。这个一般的选择--淘汰过程是怎样工作的呢？下面列出了可供使用的方法。（注意：这个例子中的特殊顺序可以做某种程度上的变动，视具体情况而定。）首先，做开场白，使对方有足够的兴趣同你谈论保险代理人的工作。在使求职者对选择-拒绝流程表提供的双向考察过程感兴趣以后，就可以开始使用选择工具了。你可以用LIMRA的职业规划系统。选择工具适用于选择过程的开始阶段，因为它们能有效地淘汰那些很少有机会在保险代理行业中成功的人。如果新人对调查问卷感到满意，接下来会让他填一张申请表，并进行评价或选择面谈。选择--淘汰过程这是一次发现事实会谈，用于获取求职者更多的第一手信息。在整个过程中，它被放在这个位置有两个原因。第一，它帮助你决定是否应该继续进行对求职者的选择过程；第二，它表明你需要什么额外信息。如果继续进行下去，额外要求的信息因求职者不同而异。例如，如果面谈指示出对方与他的上一位主管之间有矛盾，而你无法确定是谁的责任，这时可能要在过程中的这一点上检查推荐人信息。个人调查包括一系列活动，诸如其他新人面谈和推荐人检查。开始进行评价面谈之后的面谈活动的同时，你还应该开始向求职者提供信息和模拟工作的行动。例如，求职者可以读介绍保险的文章、听推销讲座或者和朋友交换他们对保险代理人的看法。把这些活动安排在评价面谈之后，而非之前有充分的理由。第一，避免让求职者阅读或参加活动之后回答你的面谈问题。这样求职者可能会告诉你他或她认为你想要得到的结果。第二，通过在面谈后安排活动，你可以提供充足的信息使求职者保持继续同你谈论工作的兴趣。初次面谈同候选人做初次面谈有两个目的：（1）快速过滤掉不合格的候选人；（2）选择你感兴趣的候选人完成选择测试。初次面谈的时间不应超过20分钟。按照你的指标在选择测试中取得满意评价结果的候选人将会返回头来做后面选择过程的更深入的选择面谈。建立一份次初次面谈指导或者买一本类似LIMRA的《初次面谈》（见29页）。你组织的指导应该大致包括以下几个方面：1、初次面谈中可能评价的三个重要方面是：对候选人的最初印象、沟通技巧、社会态度和对保险营销职业的兴趣。你可以提问下列问题：你现在的职位是什么？.你任现职多久了？.你对哪种工作最感兴趣？.概括一下你的最大优点。.对推销保险这种职业你了解多少？2、推销你的销售工具。选择的基本原则是：选择测验应该安排在整个过程的前期以节约时间和费用。选择工具（例如LIMRA的〈职业规划〉问卷）有以下特点：.节约时间。完成一份选择问卷只需耗时90分钟，与之相比，完成申请表主持深入面谈需要相当长的时间，而且可能会使候选人产生一定会签合同的印象。.能为你提供关于候选人推销保险潜能的更完善的想法。.不需要有任何团体参与的委员会。.有一个公正的研究组织来评价。.可靠性好、应用广泛。.可以防止各种损失惨重的错误发生。初次面谈中是否应该讨论保险营销的专业问题？不应该。只需简要地提一下这种职业就可以了。如果没有比鼓励申请人做选择问卷更好的原因，尽管难免要提供一些信息，但不应该提供详细的信息，因为候选人可能会把这些信息反馈在选择过程中。初次面谈以后完成每次面谈后都要做同样的评价：候选人表达清晰程度如何？可信度如何？对职业的兴趣如何？评价完以后，证明你的决定以管理你的选择工具，然后记下候选人是否真正完成了测验或者选择问卷以及他或她对测验或问卷的反应。选择面谈的问题经理和总代理人难以很好把握面谈的一个主要原因在于他们过于擅长主持销售面谈和培训辅导。举个例子来说吧，在销售面谈中你提问问题时，经常会强调问题中的重点以获得预期答案--“我认为，和绝大多数人一样，你热爱你的家庭，不是吗？”设计这类问题的用意是在于为面谈主持人获得希望得到的回答。在培训面谈中，你努力向学员强化正确的做法，并经常肯定学员“做得非常好，你的工作出色极了”。这时，你是在赞赏学员的所做所为。选择面谈就不同了。在这种面谈中你想要获得的是有关求职者的准确信息。你不能通过提问诱导式问题或强化好的信息或做法的方法来获得这些信息。你必须约束自己的言行并牢记：“现在我扮演的是一个发现事实者的角色，不是一个讲师或激励别人的人。”而且，你必须按照这种要求行动。比如说，理想的选择面谈中，谈话比率大约是7比1，大多数时间都是求职者在发言。但是据LIMRA观察，绝大部分选择面谈中谈话比率的指导方向是错误的，即谈话中的大部分时间是面谈主持人在发言。主持人大量发言不合适的原因有二：第一，在这种情况下，求职者不再是提供信息的一方了，反而成了接受信息的一方；第二，经理或总代理人总是倾向于强调这一职业的积极方面，而正确做法应该是兼顾本职业的正反两面。因此，为了富有成效地主持面谈，你需要牢记的关键一点是：你是在寻找所需信息，应该遵从主持成功的选择面谈所必须的原则。在选择面谈中明察秋毫让我们把眼光转向单纯的选择面谈本身，考察一下其他领域对面谈的研究成果，看一看保险业能从中汲取什么有用经验。一家公司研究了他们的经理怎样分配自己的工作时间，发现经理们平均有20%的时间——也就是5天工作日中有1天用于面谈。LIMRA主持了一项关于管理活动的研究。在这项研究中3757位经理针对他们最近一次成功地招聘到的一位业务员回答了几个问题。他们为招募和选择这位业务员花费了多少时间？这里列出了一些经理的回答：.12%的经理说他们花的时间超过25个小时.7%的经理花的时间在21至25小时.16%的经理花的时间在16至20小时.21%的经理花的时间在10至15小时.32%的经理花的时间在6至10小时.10%的经理花的时间在5小时以下如果说“时间就是金钱”，那么上面的调查说明：不要只看在面谈上花了多少时间，而且要看看有多少宝贵的时间浪费在了无价值、无效果的谈话上面。尽管有关调查表明面谈是使用频率最高的增员工具，但所有常规研究都揭示出它是选择新人的效果最差的方法之一。你的情况怎样？在上一次增员中你花了多长时间面谈？这些时间值多少钱？你可以从你的实际情况出发统计一下，你作为一个经理，每小时值多少美圆，再乘上花在同这个新人面谈中的时间。你还要加上你在定下这位新人之前花在其他求职者身上的面谈时间。这时你就能搞清楚面谈花费了你多少钱。现在我们来看看你是怎样主持你的最近一次选择面谈的。你花了多长时间同对方闲谈-或者谈你本来就可以从调查表中可到的信息？你是否觉得这么做劳而无功？换言之，你是否有可能主持最成功的面谈？当然，为了回答这一问题，你必须知道另一问题的答案-什么是最佳面谈方式？不久前寿险经理们回答这一问题的途径还只是有趣的经历、一些不错的猜测以及其他行业有限的研究结果。为了解决这个问题，LIMRA进行了几年有关面谈的深入研究，并把他们的研究结果同美国和加拿大的其他研究机构的研究结果进行了综合。这项研究的结果表明，正确主持选择面谈必须注意以下方面：1、警惕环境压力。无疑，你经常会感到有时间不够用的压力。至于选择新人的过程，你又总是面临增员的压力。LIMRA的研究表明，这种压力会影响到你的判断。对同一位求职者，在别的情况下可能你对他一点也不感兴趣，而在这种压力下却会让你对他倍加青睐。在LIMRA的一项研究中，研究人员告诉一组经理他们远远落在增员定额后面，告诉另一组经理他们的增员数目超过了定额。第三组经理们则被告知没有增员定额的限制。三组经理都对同一组求职者进行测评。结果表明，第一组经理们受到落后于增员额这一压力的影响。他们对这一组求职者的评价是较有潜力，并表示他们将从中录用更多的新人，比其他两组经理愿意录用的都多。这种结果还只是发生在仅仅告诉经理们超过或落后与增员定额的情况下，你可以想象一下实际工作中各种压力对经理们的影响会有多大。寿险业内外的其他研究也有类似发现。怎样克服这种环境压力呢？显然，首先要明确它们存在并努力保持清醒的头脑。第二点是通过做好增员活动计划以在给定的时间段内评价更多的求职者。上述LIMRA的研究证明，那些在给定时间里与更多的人面谈的经理受这些压力的干扰较小，因为他们看起来可以获得一个更明确、更稳定的录用新人的“标准”，而且录用低于标准的人员的可能性更小。第三种方法是与求职者面谈时使用标准面谈程序表。使用这种表不仅可以确保在毫无环境压力情况下从求职者身上获得同样的信息，而且可以确保你的决定更具合理性。2、面谈主持人必须为控制选择面谈做准备。研究表明，在寿险业中，正确准备选择面谈尤为重要，因为绝大部分面谈主持人对控制营销面谈和培训会议的经验极为老到--在这类会议中是发布信息。要想在选择面谈中获取信息，必须遵循一个不同的程序。你必须为获取信息面谈做准备，也就是说，你必须转换角色。这种准备包括在脑海中形成一种框架结构，在这种框架结构中你扮演的是一个中立的收集信息者的角色。接着你应该回顾一下你已经掌握的有关求职者的信息，以决定其中是否有你所需要的更细致的专业信息的特殊地方。这个准备阶段特别重要，本书在后面章节将做进一步讨论。3、使用指导来获取所有必要信息。面谈主持人需要获取每位求职者完整、相关的信息，籍于这些信息来进行合理的评价。认真组织的面谈手册无疑为做出明智的选择提供了极大的便利条件。只有在清楚需要哪方面的信息、明确要提的基本问题的条件下，获取的信息才能保证不同的面谈主持人在选择合适人选这一选择问题上达成一致。精心组织的条件使每一位求职者具有相同的指导框架，也使每一位面谈主持人都知道问什么问题以及怎样组织和评价收到的信息。4、面谈中必须使用标准评价表。研究表明，不同的面谈主持人组合所获信息的策略不同，所以面谈主持人之间会发生身分歧，并导致最终的判断无效。即使主持人对是否赞成某一特殊项目上意见相同，他们也难以在如何将这些事实同将来的行为和表现联系起来上达成共识。还有些主持人在面谈中下结论太早。他们最终的结论是依据最初获得的很少几点信息做出的。因此，有必要使用评估表来帮助面谈主持人在收集到表格中列出的所有必要信息之后再下结论。利用这种规范化的表格可以用标准方式来分配信息，并为主持人提供锻炼良好判断和掌握面谈知识的机会。

5、在面谈中切忌下结论太早。为了做出合乎情理的结论，应该根据面谈中的所有信息做出评价。不幸的是，根据第一印象就下结论的事发生得太多。在这种情况下，面谈主持人会停止搜寻事实而转向寻找支持录用决定的信息。6、必须避免受到面谈的最后几位候选人的素质的干扰。例如，一个经理同好几个不认识的候选人面谈之后感想不理想，他会更倾向于对接下来的候选人感兴趣。实际上，在同好几个素质较差的候选人的面谈之后，一个一般水平的候选人就成了他们眼中的姣姣者。7、在面谈和选择过程中绝不能打无准备的仗。如果不经过真正的选择过程或者只是把选择面谈当作“营销讲座”的附属品，素质较高的候选人就很可能会怀疑你的组织的整体素质。毕竟，严密深入的面谈所体现出的高效率和认真负责的态度，更能使未来的销售代表确信他们是在同专家打交道。面谈计划增员面谈计划的第一步是人力资源计划的涵义。它包括决定长期需要的员工--包括内勤和外勤的数目和类型。第二步是知道你在为哪项工作增员。为了主持一次良好的的增员面谈，你需要对限定的工作有清醒的认识。为这份工作下个定义并不容易。例如，不要认为你已在营销市场上驰骋了多年，自然会知道在当今的市场上经营什么。相反，检查一下工作编制说明，同前任和现任销售代表交流意见，询问他们的意向。为工作下定义要能回答这些问题：1、新人将接受多少及何种管理？2、需要加班吗？3、需要多少技术知识？目前可提供的技术支持达何种程度？4、为了使新人尽快成为一位“团队成员”应采取什么措施？5、你的团队中有什么独特素质用以帮助说明这项工作？6、目前成功员工的收入标准是多少？新人能否最终赶超他们，并且，如果能赶超的话，需要多长时间？7、你将为他们提供何种培训？这种培训是为具有什么背景和能力的人设计的？新人必须独立完成的工作是什么？8、你是否在某一市场上进行专业运作？新人是否能在这些市场上工作？你是否有能力培训和管理新人以使他或她能顺利进入这些市场？为你需要的人下定义为某项工作下了定义后，你应该考虑具有什么素质的人能够保质保量地完成这项工作。把审请这项工作的所有条件列出来。LIMRA的研究人员编制了一份〈代理人工作分析〉--即寿险职业成功因素表。其中最重要的因素是：。沟通能力。代理人必须能通过明白易懂的方式表达专业术语，从熟人或陌生人那里萃取信息。。控制销售情况的能力。他们必须坚定他人的信心，做适当说明，并促使客户行动。。销售说明。他们应善于聆听，应能够控制自己的情绪，并且能够准确地领悟他人的观点。。独立性。代理人必须尽快学会独立工作。他们不应该过于依赖标准化系统和流程，而应当制订计划和各项工作的先后顺序以便于平衡工作和生活的关系。。管理时间的能力。他们应该利用制订计划和时间表来最大限度地利用他们的时间。。成就感。他们应为工作目标而努力，不怕困难，而且能从实现他们的目标中感受到成功的喜悦。牢记EEO编写工作编制和申请人员条件清单时，记住参考《联邦平等工作机会（EEO）概要》。工作编制必须准确说明工作责任，人员条件要求必须真正有利于工作成功。通过谨慎地编制这些编制和条件要求，你就能确保自己不必再因某人缺少某种与完成某项工作没有联系的能力而歧视这个人了，增员面谈指南现在你已经在心目中勾勒出了你想增员的新人的具体轮廓，拿到了一份面谈指南（你自己设计的也好，买的也好）。建立你自己的增员面谈指南的概要如下：首先，列出在面谈中需要探询的主要内容。至少应包括：。保险营销经验。非保险营销经验。受教育状况。社会关系和市场活动。远景规划针对这些主要内容中的每一项，你要列出广泛的、发散性的问题。设计这些问题的目的是为你提供候选人是否具有从事寿险营销的必要条件的信息。例如，在保险营销经验一栏下面，你可以列出下面几个问题：。你怎样接近展业对象？（沟通能力）。同展业对象面谈时你的目标是什么？你使用什么销售说词？（控制销售情况）。展业对象提出的最棘手问题是什么？你怎样解决它？（销售说明）。你觉得你接受的管理怎么样？（独立性）。你怎样决定自己如何利用一周的时间？（管理时间的能力）。从事本行业的过程中，你遇到的职业挑战是什么？你对它们做出了什么反应？（成就感）写完针对每项内容的问题后，返过来检查一下，确保措辞准确、覆盖全面。另外，根据EEO条例考虑一下每个问题。用下列原则评判每一个问题：。本问题与工作密切相关吗？。本问题的信息能够明确揭示工作要求吗？。本问题能够说明分歧原因吗？怎样说明？针对什么人说明？。这些问题是否对男女都适用？总之，不要对男性和女性问不同的问题。考察所有的申请者，应以人为本，择优录用。只提问与工作有关的问题，并判断它们怎样与工作有关。主持增员面谈你已经列出了工作编制和人员要求条件，并且已经设计或购买了你的面谈指导。现在你已经进入选择程序的中心环节--深度增员面谈。开始面谈之前，确认你已经做好了前文所建议的所有准备工作--提供安静的面谈场所、安排足够的时间、检查面谈对象的简历或申请表，等等。你的面谈应类似于下面的大纲：1、做自我介绍并建立融洽的关系。2、按面谈指导行事。3、关注候选人的评论或问题。4、解释选择程序的下一个步骤。5、下结论。自我介绍并建立融洽关系通过建立融洽关系可以化解候选人的紧张情绪。当候选人来到面谈现场时，热情地同他打招呼、握手，请他或她入座。闲聊几句。也许你们会有一个共同的爱好或来自同一所学校。挑一个中立的、轻松的话题聊几分钟。按面谈指导行事你的大部分时间应花在这一步上。这一步会发生的普通错误是为太多的事实而面谈；相反，你应该在这一步获得有关候选人的足够多的信息。你现在应该尽力发现诱使过去的行为发生的深层原因：在以前的工作环境下是什么导致了成功--或失败--以及原因何在。寻求这些答案的一种方法是通过提出或测验不同的假设条件，包括针对一个公开的事实，例如，从学校退学，并且为退学这件事安排一系列假设条件--缺乏动力、经济因素、时间压力，等等。然后通过中立的问题调查每一个假设条件的可能性。在本例中，“动力”可能根本算不上一个因素；可能是经济原因迫使此人退学。产生假设条件的有效方法是探询产生它们的原因。可以通过向候选人问自我评价问题来实现这一点。典型的问题是：“你最大的优点是什么？你最大的缺点是什么？”此人所说的几乎每一件事都会成为进行进一步调查的假设条件。关注问题和/或评论针对候选人提出的问题和额外的评论展开讨论。同时，候选人可能会希望对自己的素质做一个最终的陈述，并表达自己希望获得这份工作的愿望。解释下一个步骤在这一点上，每个人都会很自然地期望你解释一下什么时候做出结论、候选人怎样才能得到通知以及选择过程的下一步是什么。结论尽量得体地结束面谈。对会谈效果表示满意并且感谢候选人前来面谈。面谈后对候选人的评价你的工作要延续到把你获取的所有信息综合起来并对候选人的成功可能性做出判断为止。你最好使用总结表是做评价，它能帮助你系统地做结论。根据你对下面这些问题的回答评价候选人：。求职者具有从事这项工作的能力、技巧和经验吗？如果没有，该求职者是否具有很快掌握上述内容的能力？.求职者是否对从事这项工作感兴趣？是否愿意从事这项工作？是否有足够的动力？.此人是否适合你分配给他的角色？.候选人具有何种销售或非销售经验？.候选人是否有工作目标？当他实现那些目标后是否有成就感？.候选人是否对完成高质量的工作和成为专业人士有积极的态度？.此人是否了解保险和个人理财？怎样把它们联系起来？.此人是否具有以轻松、积极的方式同人们打交道的能力？.此人是否具有学习和接受指导的能力？是否具有高效沟通信息的能力？是否具有计划和控制时间和结果的能力？是否具有在无人帮助和支持的情况下独立主持活动的能力？回答这些问题将会为你认识候选人的基本优点和缺点提供好的思路。通过对候选人的长处与弱点的权衡进行最终的决定。做评价时应遵循以下原则：1、面谈之后马上做评价。2、警惕“光环效应”，参见21页。不要让你对某一方面的感觉影响到你对其他方面的判断。3、不管使用什么评价系统，注意使用全部指标。如果你的所有候选人都集中在平均分数线上，你从中做出决择就比较困难了。4、权衡长处和弱点时，考虑一下是否能够引导他们自己改掉或改进缺点。5、如果你决定继续同候选人的选择过程，那么，使用你已经得到的信息来帮助指导下面的过程，而且，要特别注意录用的候选人的弱点。如果你最终决定录用此人的话，明了他或她的弱点将会帮助你设计有效的培训课程。结论到此为止，你已经掌握了主持有效增员面谈的原则和程序。钻研它们、学习它们并且在实践中加以运用。如果你这么做了，你就会发现你的增员面谈进行起来更顺畅、更有效。你会发现自己变成了一个更好的人力资源评判者。警惕个人简历吉姆斯.E.斯茅渥德是美国明智公司的高级经理，他1975LAMP的总代理人和经理会议上发言时分析了个人简历的缺点：“我猜我们中的绝大多数人将会发现：只有在写个人简历的时候我们才最接近我们的全部潜能。”督导面谈增员并不只是为了管理他们。你希望他们的表现对他们和你都有利。你希望保险销售代表们去展业、去推销、去为客户服务。做为经理，你迫切需要知道这些活动开展得怎么样，这也就是你为什么经常翻阅记录，寻找弥补问题的警报信号的原因。当你发现了一个问题的时候，你需要找出它为什么会发生。方法之一就是--在督导面谈中提问。为督导面谈做准备在督导面谈中，你会发现和评价事实可以帮助你做出合理的督导判断，帮助你解决问题及为准备一次有意义的培训课程提供依据。由于督导面谈主要是发现事实面谈，所以这里也会用到上面章节谈到的许多原则。最主要的原则之一就是为管理本身做准备。准备工作包括前面章节提到的操作要点：决定面谈地点、排除干扰、约定时间、检查业绩数据，等等。最重要的准备步骤是组织你的督导面谈指南。督导面谈指南必须比标准的增员面谈指南更有针对性和灵活性，因而你必须重构一份新的指南。以下步骤可以帮助你做好这一工作：1、设立目标。你有什么问题必须在这次面谈中回答？面谈的目的是什么？2、阐明你想要调查的内容以回答你刚才提出的每一个问题。在每一个问题下面列出这些内容。3、写下提示问题。把这些问题列在每一项需要调查的内容下面。这一步的重要性在于它能帮助你控制面谈，使你在面谈时不必为怎样提问下一个问题苦思冥想，从而更完整地获取答案。设计你的问题可以更有逻辑性地完成不同内容之间的顺利转换。而且，如果代理人离题太远的话，事先准备好的提示问题表将会帮助你轻而易举地回到正常轨道上来。为了证明这一过程，我们下面看一个可能会发生的督导问题的例子。高登.毕斯利2年前，高登.毕斯利在你的办公室开始了他的寿险生涯。录用他的时候，高登.毕斯利看起来有无穷的潜力，他大学毕业，出生于社交活动频繁的显赫家庭，在选择指标上得分优秀，而且，表现出对于开始职业生涯的迫切原望。高登看起来万事具备。毫无疑问，高登第一年的业绩大大高于平均水平。但是，第二年高登的业绩下降了15%，而且其中今年前六个月的业绩更令人失望。更深入的分析表明在过去的18个月里，每个月的业绩都几乎毫无例外地较上个月有所下降。他的工作十分稳定，连续性很强，但他的业绩一直搁浅在一个很不理想的水平上。你已经同他非正式地谈了好几次话，最令你失望的是他对自己一点也不失望，他认为他做得很不错。你无法激励他。最近的一次管理会议上，你同其他经理们讨论了这个问题。他们的发言总结如下：经理一：“我认为向高登挑战是你解决这一问题的关键。问题是怎样向他挑战。或许我们可以问问他的目标-参照这个让他设立检查要点以实现这些目标。或者也许我们可以为他安排额外的工作。”经理二：“问题也许在于他父母的影响。他以前的销售对象主要是依靠他的亲戚们，现在没有亲戚可推销了。”经理三：“我们对高登的期望太高了。对高登的高起点我们都很惊讶。也许我们太吃惊了，而没有真正去帮助他。”那么，所有这些都是导致高登.毕斯利出问题的可能原因。问题是对高登采取什么措施。你决定同他进行一次管理面谈。翻阅他的培训和业绩记录后，你为你的面谈准备了一份指导。组织这份指导时应遵循前面提到的步骤：1、设定目标。2、决定你在面谈中必须调查的内容以回答你的每个目标。3、摘记你在每个内容中将要问到的提示问题以获取你想要的信息。下面是特殊目标--你希望在面谈结束时能够回答的问题：1、高登是否有足够的抱负或动力？2、他是否依赖于他父母的影响？3、塔吊培训讲师是否对他足够关注？4、他的业绩滑坡是否还有其他的原因？下面在你以近确认的每个特别问题下，你列出在面谈中需要调查的内容一决定导致这一问题发生的原因。1、高登是否有足够的抱负或动力？2、他是否依赖于他父母在社交界的影响？3、他的培训讲师是否对他足够关注？4、他的业绩滑坡是否还有其他原因？在已经确认的每个特殊问题下列出在面谈中需要调查的内容，以决定哪个是真正导致这一问题发生的原因：1、高登是否具有足够的抱负或动力？A、他的长期工作目标B、他的其他目标C、他现在的经济状况D、他对自己的进步的看法2、他是否倚赖于他父母在社交界的影响？A、他在多大程度上通过他父母获得展业对象？B、他还通过什么途径展业？3、他的培训讲师是否对他足够关注？A、在办公室里讲师和他呆在一起的时间是多少？B、在这方面都做了什么工作？C、他觉得他需要什么帮助？4、他的业绩滑坡是否还有别的原因？提出这个问题是为了使你在面谈中保持开放的头脑，因为你所有的猜测可能并不包括问题的真正原因。这个问题能帮助你排除过早下结论的弊病。设定目标并决定调查内容之后，组织面谈指导的第三步是决定你想要在每项内容中提出的主要问题。你没有办法写下将会问到的所有问题，因为有些问题要由高登对某些问题的回答引出来。所以，简单地摘记提示问题就可以了。例如，在关于高登的抱负和动力的第一个特殊问题下面，有未来工作目标这项内容。这里，主要问题可能是“你今年的业绩目标是什么？明年呢？你自己有没有其他工作目标？从现在起五年内你打算做什么？”这个问题中的下一项内容是关于他的其他目标。在这里你可能想问诸如“你是否有想要实现的其他目标或目的？你能描述一下从现在起五年内你喜欢的生活方式？”之类问题。接下来，你要在涉及到的每项内容下面列出主要问题。同高登的面谈信息指南可以以45页为例。在翻阅必要的记录和其他材料以后，组织这样一份指南的总体时间大约只需15分钟左右。为这个案例组织了这样一份指导之后，与上面提到的其他经理们的意见相比，你就已经具有了一些不同的目的，内容和提示问题，因为，作为代理人，你有自己的知识、原则及环境。对任何一次此类督导面谈，采取的行动将取决于你获取的信息的准确程度和质量。在一次管理面谈之前你已经花费了多少时间来保证你能够获取你需要的信息？主持督导面谈按下列提纲主持管理面谈：1、介绍。开头几分钟使面谈对象放松，布置环境，以及解释会谈原因。2、按面谈指南行事。面谈的主要部分包括通过你的面谈手册中的每个部分行事。避免跑题，因为这会浪费宝贵的时间。在面谈中要应用的以下原则：.保持控制.有效利用沉默.探寻完整的回答.提出有效的问题.保持中立.做记录3、允许对方评论或询问。通过为面谈对象提供做评论或提问题的机会，可以帮助你排除模糊词义或误会。4、完成会谈。通过总结讨论的要点结束面谈。向面谈对象道谢。督导面谈之后面谈之后立即检查记录并评价面谈中暴露出的问题。这些信息是否能让你达到你的目的--回答你希望回答的问题？如果不能，基于这些回答现在可以采取什么行动？————————————————————————熟悉导致夜里，某甲正心急火燎地沿着街上寻找丢失的东西，这是有人走过来问：“你丢了什么东西？”某甲回答：“我的幸福银币。”这人说：“我来帮你找。”两个人一直找了好长时间也找不到，这位好心的人问：“你能肯定你是丢在这儿了？”“不是，我把它丢在下面街上了。”“那你为什么不到下面去找它呢？”“这儿亮一些。”这个荒诞的故事很有现实意义。经理们经常利用他们感觉最舒服、最熟悉的方式来主持管理面谈。不幸的是，那并不是发现新信息的最佳方式。绩效评估面谈“你真行！”区经理对迟到了的滑稽W.C.菲尔德嚷道。菲尔德正坐在换衣间里的椅子上平静地从几根皮带后面，向外窥视呢。睡眼朦胧的菲尔德站起来，“我？”他嘟囔着，“我怎么了？”这就是大多数人不时需要回答的一个问题。把答案告诉他们是你的工作，不管消息是好还是坏。评估的进退两难之境当今商界，评估表现是一个相当棘手的问题。大多数公司都有现成的评估系统，但这些系统经常是无用的。正如一位实业经理所言：“找到一个真正有效的系统象买圣杯一样难！”之所以认为评估表现复杂是因为可供选择方法太多。有些评估系统把评估和加薪连在一起；有些不这么做。有些公司采用定量的方法，而另一些公司采用定性的方法，还有一些公司二者都用。有些公司有一个公平的第三者来组织绩效评估，在另一些公司中，评估则由雇员现场监督进行。某些组织中使用严格的事实方法，即要求经理记录工作行为规范；而另一些组织不注意行为而重视结果。分析这些令人眼花缭乱的备选方法不在本书讨论的范围之内，本书旨在为你提供给一个组织绩效评估的详细指南。我们将要做的是告诉你怎样主持表现绩效评估。公司无论使用何种特殊类型的评估系统，个人绩效评估几乎总是评价过程的一个组成部分。绩效评估的定义绩效评估是雇员和他或她的主雇之间关于雇员工作表现的双向对话。检查绩效通常同预先建立了标准或目标的工作结果进行比较。这种评价不仅为表现的可接受性提供了一个清晰的轮廓，而且，它还通过找出必须改善或成长的方面来改进绩效。绩效评估面谈有五个目的：。激励员工把业绩提升到更高水平。。让他们确切地学到该怎样去做。。工作优异的受表扬；业绩低于平均标准的应给以警告促其改善。。在你和你的团队之间建立牢固联系。。对将来的改进目标达成共识。。保持组织的高效高产。大多数经理不会避开这些有价值的目的。但也有许多经理对绩效漫不经心。一位心理学家调查了几千人之后，发现只有50%的工人回答受到他们的主管有效率、有助益的绩效评估。这位研究者断定有许多经理拖延主持绩效评估或者把绩效评估放在次要地位。出现这种对绩效评估漠然视之的情绪并不奇怪。经理们自然对和一位团队成员一起坐下来进行诚恳的绩效检查感到局促不安。有时他们觉得这样做的话他们是在“扮演上帝的角色”、打开潘朵拉的盒子，或者是在做一些无关痛痒的小事。对这些想法的研究指出了他们的谬误之处：“扮演上帝”—绩效表现时，你不是在扮演上帝：你仅仅是在完成你自己的工作。评价别人的绩效怎样是经理的本职工作；做得好的话，你就是一个更出色的经理。对于处理存在已久但也许仍未被认识清楚的问题，进行绩效评估还会产生新思路和更加融洽的工作关系。潘朵拉的盒子--害怕处理麻烦事就象当你知道自己有病时拖着不去看医生一样。不管拖延一次绩效评估面谈的短期好处有多少，这点好处与可能产生的长期损失相比都是微不足道的。不紧急--拖延绩效评估很容易，尤其是当你打着忙于其他管理工作的旗号、顶着负其他责任的虚名的时候。你的其他活动中确实有一些需要立即解决。但是为了使你的努力能得到将来的回报，你必须认真对