战略意识与战略思路培训

战略意识与战略思路培训第1页，课件共31页，创作于2023年2月进行战略规划目的是什么？企业增长！第2页，课件共31页，创作于2023年2月为什么关注企业增长？

什么是支持企业增长的首要因素？

如何思考企业增长？

……第3页，课件共31页，创作于2023年2月

什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题第4页，课件共31页，创作于2023年2月成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险增长的好处增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...增长对公司来讲十分重要第5页，课件共31页，创作于2023年2月为什么关注企业增长？

什么是支持企业增长的首要因素？

如何思考企业增长？

……第6页，课件共31页，创作于2023年2月宏伟的愿景目标是为了···对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主的企业文化——大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的愿景目标？有崇高的意义---如福特100年前提出的“使每一个人都拥有一辆汽车”有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素第7页，课件共31页，创作于2023年2月愿景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现愿景目标将开发/重点倾斜利用的技能一份对公司如何会取得成功的说明公司愿景目标的构成要素第8页，课件共31页，创作于2023年2月为什么关注企业增长？

什么是支持企业增长的首要因素？

如何思考企业增长？

……第9页，课件共31页，创作于2023年2月我们对于企业增长思考的三个层面1、一个宏伟的愿景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键；2、要成功起动增长，企业必须：

2.1取得增长的资格；

2.2形成增长的决心；

2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的管控方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。第10页，课件共31页，创作于2023年2月100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912－1995）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不在是前100强1995年仍是前100强的企业长期保持领先对于任何企业都是一个挑战数据来源：某外资机构调查普遍的生存之道富有创造性愿意进行“变革”

能因时制宜，调整业务组合第11页，课件共31页，创作于2023年2月要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理关注重点利润投资资本回报销售收入净现值业务的价值选择关键成功因素经营业绩的创造创业环境的营造业务模式定位对员工的理解业务维持者业务建立者赢家或幻想者核心能力完整运营能力基础已构建核心竞争力通过购买或者自己培育发展需要的核心能力能力要求还不十分清楚短期中期长期第12页，课件共31页，创作于2023年2月

•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？

•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？

•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？

•

经营业绩是否稳定？

•市场份额是否稳定/增长？

•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？

•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？

•新业务在市场上是否具有分量？

•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？

•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？

•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？

•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？

•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？

•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？

•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？

•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？均衡发展三个层面的关键议题层面一层面二层面三第13页，课件共31页，创作于2023年2月1核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2以核心业务为代价，过分强调增长3过分重视核心业务，而没有新业务4初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展企业应避免以下六种不健康问题出现第14页，课件共31页，创作于2023年2月我们对于企业增长思考的三个层面1、一个宏伟的愿景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键；2、要成功起动增长，企业必须：

2.1取得增长的资格；

2.2形成增长的决心；

2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的管控方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。第15页，课件共31页，创作于2023年2月原则描述影响增长的资格优良的营运业绩试图成为市场的领导者低成本生产企业或者特色经营企业使高层管理者者领导且在财务上支持增长举措战略性资产剥离剥离对企业无关紧要的业务为新的增长创造领导者和财务能力铸造投资者信心使投资者确信增长举措是好的投资确保足够的资金以实现增长第16页，课件共31页，创作于2023年2月获得高层主管的承诺统一领导层的认识关键管理人员要符合工作要求提出更高的目标树立远大的目标是表示决心的有利方法推动员工采用新思维企业活动和投入要有重点去除组织结构中的障碍确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响增长的决心第17页，课件共31页，创作于2023年2月我们应如何做……3724561多元化产业链扩张行业内拓展运营效率新的产品及服务新顾客针对现有顾客的现有产品增长的七个自由度一般而言，我们建议企业应该从下往上逐级考虑增长路径第18页，课件共31页，创作于2023年2月获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力建立独特能力平台，获得增长的动力第19页，课件共31页，创作于2023年2月酝酿增长方案检验业务模型复制已证实获取赢利寻找并获取未来增长的方案检验业务理念的商业可行性通过创建业务措施，实现增长潜力各步骤抓住机遇建立新能力为下一步建立新方案通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理优势将远大目标和最初的步骤联系起来建立可以管理的进一步措施鼓励创业行为使能力组合更为明晰建立新能力和巩固的地位按次序扩展“视野”管理风险，增加资本效率持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程第20页，课件共31页，创作于2023年2月实现增长应具备的能力能力平台运营能力供应链管理能力营销管理能力研发管理能力战略管理能力人力资源管理能力财务管理能力……投资能力购并与合并融资、风险管理与成交能力政策法规研究能力资产运用效率……特殊资产品牌网络基础设施信息知识产权执照……特殊关系政府关系互补关系……构建以运营能力、投资能力、特殊资产、特殊关系为核心的企业能力平台第21页，课件共31页，创作于2023年2月我们对于企业增长思考的三个层面1、一个宏伟的愿景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键；2、要成功起动增长，企业必须：

2.1取得增长的资格；

2.2形成增长的决心；

2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的管控方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。第22页，课件共31页，创作于2023年2月赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统要实现持久增长必须把变革作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育变革的文化、创新的文化，同时建立小型企业所具有的创新、创业精神还有对不同层面的业务采用不同的创新及管理方式，包括系统化的管控体系、各有所别的人力资源与业绩管理模式第23页，课件共31页，创作于2023年2月应针对不同发展层面的不同业务的管控模式做出合理选择财务管理型战略管理型操作管理型管控模式事业部（子公司）独立运营能力和执行力越差，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位发展阶段能力现状成熟高低成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式第24页，课件共31页，创作于2023年2月不同发展层面的系统化的业务管理方式•营运人才•根据短期业绩给予合理奖罚•保护、延伸和提高现有业务的利润•年营运计划•短期财务业绩和现金流量•利润，成本，生产率•创业人才•给予自我管理、行动的自由；给予创业的机会•投资建立新业务

•年投资计划•增长和资金利用率•销售增长，市场分额，新客户等•预见未来的人才•给予荣誉，地位以及事业发展机会•判断未来的机会选择

•投资决定•回报量和成功率•机会评估，项目各阶段设定的目标等第一层面第二层面第三层面人才管理人才管理策略人才类型业绩管理衡量标准内容业绩计划的侧重点业务计划第25页，课件共31页，创作于2023年2月为什么关注企业增长？

什么是支持企业增长的首要因素？

如何思考企业增长？

……第26页，课件共31页，创作于2023年2月第一个启示---突出核心业务，做深做透，为营造今后的主业而实施多元化准备首先必须明确仙琚制药的核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利，把核心业务做深做透是前提同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化（广义）；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来五年、十年，甚至更远时间段可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是仙琚制药的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的仙琚制药高层管理团队因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度第27页，课件共31页，创作于2023年2月第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在国内特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展第28页，课件共31页，创作于2023年2月第三个启示---应着力于满足现有国内需求，同时通过国际国内两个市场的协同，塑造优势地位仙琚制药首先要能作到至少在某几个子行业/领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素国际市场代表着先进的生产力，先进