ER系统及项目管理方法

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〔1〕软件商能够伴随企业共同成长

〔2〕软件商提供的ERP具有先进性

〔3〕实施效劳操作标准且文档齐全

〔4〕软件商实施效劳人员稳定

含〔5胜〕客扯户企负业选氧拔项蜂目负闭责人岛要慎缺重

剥〔6鞋〕企夸业需蛮要建层立有宾利于魄工程祥实施驼的规剪章制觉度2．ERP工程阶段控制和评测一个完整的ERP工程通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施方案、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。工程管理围绕整个ERP工程的全过程，对工程的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP工程管理循环通常包括:工程开始、工程选型、工程方案、工程执行、工程评估及更新和工程完成六项主要内容。3．ERP工程管理过程分段ERP工程的实施过程大致可以归结为六步：工程开始：工程开始阶段主要针对ERP工程的需求、范围和可行性进行分析，制定工程的总体安排方案，并以"工程合同"的方式由企业与ERP软件公司确定工程责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询参谋公司协助完成。工程选型：在明确了工程的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择适宜的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制，在综合评测的根底上考察：合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供给商的产品功能和价格、技术支持及效劳能力等因素，防止在系统选型过程中出现舞弊等行为。工程方案：工程方案阶段是ERP工程进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括:确定详细的工程实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定工程实施的时间方案、本钱和预算方案、人力资源方案等。工程执行：工程执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段工程管理进行的好坏休戚相关。在工程执行阶段进行的工程管理的主要内容包括实施方案的执行、时间和本钱的控制、实施文档管理、工程进度汇报、工程例会和纪要等内容。工程评估：工程评估阶段的核心是工程监控，就是利用工程管理工具和技术来衡量和更新工程任务。工程评估同样贯穿于ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。工程评估主要侧重阶段性评估、工程里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。工程完成：工程完成阶段是整个实施工程的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了工程实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的工程管理工作需要开展，主要有行政验收、工程总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个工程管理阶段全过程的工作是:工程的表现衡量和质量管理，以及工程风险的管理控制。二、工程管理的范围：1．ERP工程启动：策略方案和工程选择依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出工程实施的切入点进行全面规划：需求评估-对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP工程成果的期望和目标。工程范围定义-在明确企业期望和需求的根底上，定义ERP工程的整体范围。可行性分析-根据工程的期望和目标以及预计工程的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。工程总体安排-对工程的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP工程的总体方案。工程授权-由企业与ERP软件公司签订ERP工程合同，明确双方职责，并由企业根据工程的需要对咨询公司进行工程管理的授权。2．ERP范围方案和范围描述ERP实施前的范围规划是确保工程的总体界限和目标及对工程的期望值是合理的和可以到达的；确保双方〔企业和软件供给商〕对工程实施的认识是一致的；确保双方能够保证工程实施所需要的投入；确保双方对今后工程实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。确定详细的工程范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定工程的时间方案：在确定详细的工程范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的根底上，根据系统实施的总体方案，编制详细的实施时间安排。制定本钱和预算方案：根据工程总体的本钱和预算方案，结合实施时间安排，编制具体的系统本钱和预算控制方案。制定人力资源方案：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施工程的时间投入。三、ERP实施工作分层细化分工结构这里简单说明在ERP工程实施过程中软件公司实施参谋和企业工程小组成员的分工描述：1．企业高层工程负责人〔工程发起人〕：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当工程履行时业务部门或人员间发生冲突时工程负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地做出决策，支持工程经理完成整个方案的实施目标。2．企业工程小组负责人：工程总体管理、检查签署工程交付文档、主要在高层工程负责人和各部门工程组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理工程预算、管理和定义实施范围、获得，分配，实时管理工程客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保工程不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。3．软件公司实施负责人：工程总体和日常管理、准备并维护工程工作方案及进展记录、负责制订实施策略、工程的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与工程的咨询和实施参谋明确职责、监控和推进问题解决流程、对工程变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。4．软件公司效劳人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业工程小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对工程进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业工程组完成所有必须的任务等。5．企业工程小组成员：在工程经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询参谋提出的咨询建议进行讨论，并提出反响意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询参谋的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。四、ERP工程时间管理1．制定工程时间表的重要性实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程工程，过程控制主要是表达在工程实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制工程实施过程中各阶段投入的各种资源和到达的目标所用的时间，使之尽可能到达工程实施方案的原始要求。当一个切实可行的总体实施方案和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多工程中的实施的经验，根本上可以这样讲，很少有一个工程是完全按照实施方案预定的时间来进行的，因为再好的方案也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：要使实施各方都明白时间方案是严肃的；即使时间方案是严肃的，但也是可以调整的，调整进度方案必须合理并得到高层领导批准；化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和到达的目标所需时间进行监督控制；发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整方案、停止方案，以此来掌握和控制时间。2．工程活动时间预评估在工程的实施过程中，监督和控制的依据是方案和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按方案进行并到达预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的方案和目标，在这种情况下，工程负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间方案和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间方案和目标。如果不是原来的方案和目标的问题，那么一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP工程时，资源发生问题是最常见的，而好的工程时间方案，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

工程过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间方案；监督和控制每一个小阶段的时间方案可行性，监督和控制按照方案的资源投入；监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。五、ERP工程风险控制1．工程风险管理的重要性实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控工程进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响工程实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个工程实施的全过程的，而不仅仅是工程的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的时机)。衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括"风险评估矩阵"，"预期投资回报率"、"模拟"和"决策树"等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的时机)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反响可以是尽量防止、努力减小或设法接收。另外，在处理风险时需要注意"及时性"--即在第一时间对各种突发的风险做出判断并采取措施；以及"反复性"--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回忆，确保风险能够得到稳定长期的控制。最终，我们需要对工程过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价工程的整体表现。综上所述，工程管理是通过工程管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对工程进行控制，使企业实现工程所预期的成果和目标。工程管理对ERP工程的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

第四章对ERP实施工程管理通过对风险的认识和分析，我们可以意识到:建立起一整套行之有效的工程和风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。对ERP工程所有方面的方案、组织、管理和监控，是为了到达工程实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、本钱，以及产品、效劳细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的根本原那么。以下是结合实施ERP工程的实际经验，介绍ERP工程管理的主要内容、工具和方法。一、典型的工程管理循环一个完整的ERP工程通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施方案、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。工程管理围绕整个ERP工程的全过程，对工程的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP工程管理循环通常包括：工程开始、工程选型、工程方案、工程执行、工程评估及更新和工程完成六项主要内容。图1反映了ERP工程的实施阶段和工程管理循环之间的关系。

ERP工程的实施阶段和工程管理的关系图1.工程开始工程开始阶段主要针对ERP工程的需求、范围和可行性进行分析，制定工程的总体安排方案，并以“工程合同〞的方式由企业与ERP工程咨询公司确定工程责任和授权。在工程开始阶段进行的工程管理主要包括以下内容：需求评估对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP工程成果的期望和目标。工程范围定义在明确企业期望和需求的根底上，定义ERP工程的整体范围。可行性分析根据工程的期望和目标以及预计工程的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。工程总体安排对工程的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP工程的总体方案。工程授权由企业与ERP工程咨询公司签订ERP工程合同，明确双方职责，并由企业根据工程的需要对咨询公司进行工程管理的授权。2.工程选型在明确了工程的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择适宜的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：筛选候选供给商工程咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供给商的产品，筛选出假设干家重点候选对象。候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。系统评估和选型工程咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势做出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。在工程选型阶段的主要工程管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供给商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及防止在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。3.工程方案工程方案阶段是ERP工程进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的工程实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定工程实施的时间方案、本钱和预算方案、人力资源方案等。确定详细的工程范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定工程的时间方案在确定详细的工程范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的根底上，根据系统实施的总体方案，编制详细的实施时间安排。制定本钱和预算方案根据工程总体的本钱和预算方案，结合实施时间安排，编制具体的系统本钱和预算控制方案。制定人力资源方案确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施工程的时间投入。4.工程执行工程执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段工程管理进行的好坏休戚相关。在工程执行阶段进行的工程管理的主要内容包括：实施方案的执行根据预定的实施方案开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。时间和本钱的控制根据实施的实际进度控制工程的时间和本钱，并与方案进行比拟，及时对超出时间或本钱方案的情况采取措施。实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送工程实施领导委员会和所有相关的实施人员。工程进度汇报以工程进度报告的形式定期向实施工程的所有人员通报工程实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。工程例会定期召开由企业的工程领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的工程实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。会议纪要对所有的工程例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的工程实施人员。5.工程评估及更新工程评估及更新阶段的核心是工程监控，就是利用工程管理工具和技术来衡量和更新工程任务。工程评估及更新同样贯穿于ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在工程评估及更新阶段常用的工程管理工具和技术有：阶段性评估对工程实施进行阶段性评估，小结实施是否按方案进行并到达所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新方案及资源，同时落实所需的更新措施。工程里程碑会议在工程实施到达重要的里程碑阶段，召开工程里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结和评估实施进度及成果，并发动部署下一阶段的工作。质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够到达对系统的完全掌握和不断改善的目标。6.工程完成工程完成阶段是整个实施工程的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了工程实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的工程管理工作需要开展，切莫掉以轻心：行政验收结合工程最初对系统的期望和目标，对工程实施成果进行验收。工程总结对工程实施过程和实施成果做出回忆和总结。经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个工程管理阶段全过程的工作是：工程的表现衡量和质量管理，以及工程风险的管理控制。二、工程的表现衡量和质量管理质量管理是工程管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行工程质量管理的关键。1.建立工程的表现衡量标准工程表现衡量标准的制定依据是工程方案，通过工程目标和实施策略的具体内容建立工程的期望，作为工程表现衡量标准的根底和核心。具体的工程表现衡量标准可以包括以下主要的内容：工作范围和工程具体步骤；根本时间估计和本钱预算；财务预测和资金方案；工作详细安排；质量要求；工程小组满意程度；最终用户满意程度；企业管理层和出资人满意程度。2.观察工程的实际表现情况通过工程执行过程中正式或非正式的渠道，收集工程实施的有关信息，观察工程实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：正式渠道，如：工程进度报告，工程例会，工程里程碑会议，各种会议纪要等；非正式的渠道，如：与工程小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。3.比拟实际表现和衡量标准比拟工程实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过答复两个问题：“工程进展如何？〞和“如果发生了与工程方案的偏离，是如何造成的？〞。表现衡量标准为客观评价工程状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对工程的实际进展情况做出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对工程的进展状况进行评估，始终是工程小组和企业高级管理层的责任。4.采取纠正措施在比拟工程实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施工程拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：重新制定工程方案；重新安排工程步骤；重新分配工程资源；调整工程组织形式和工程管理方法。三、工程风险的管理控制在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到