移动TD项目策划风险管理研究报告

沈阳移动TD项目风险治理研究报告内容提要随着通信市场第三张移动牌照的发放，国内移动通信市场的竞争越来越激烈。对中国移动公司而言，第三代移动通信TD-SCDMA是今后一个新的业务进展方向。那么如何在短时刻内完成世人瞩目的、具有国家自有知识产权的TD项目，如何对项目进行风险治理与操纵成为移动工程建设面临的重要问题，也是能否完成民族产业的政治任务。本文对目前移动施工工程项目风险治理的现状，移动工程项目风险治理存在的问题进行了分析与研究;结合沈阳移动TD项目的具体工程，运用工程项目治理理论与具体实际工程项目相结合的方法，对工程项目的风险规划、风险识不、定性、定量风险评估分析、风险应对规划及风险监测与操纵等风险治理技术手段进行了比较细致的探讨。利用项目治理中风险治理的识不技术，对工程项目运行过程中的不同时期所识不的不同风险事件进行了分析。同时提出一种定性和定量相结合的风险表方法，结合传统风险量化方法的模式，针对沈阳移动TD项目进行风险量化和评估。最后运用建立风险预警机制和组合应对策略方法进行风险应对规划和风险监测与操纵，减少工程项目的风险，保证项目成功的目的。目录内容提要1第1章绪论51.1研究的背景和意义51.1.1我国移动通信进展现状51.1.2沈阳移动TD项目背景及特征51.1.3沈阳移动TD项目风险治理研究的意义61.2研究的目的与研究方法71.3要紧研究的内容及本文结构安排8第2章项目风险治理的基础理论112.1项目治理概述112.2项目风险治理122.2.1项目风险治理的定义122.2.2项目风险的种类122.2.3项目风险治理的目标142.2.4项目风险治理的进展历程152.3项目风险治理的五个时期和环节152.3.1风险治理规划162.3.2风险识不182.3.3风险（定性分析）可能202.3.4风险（定量分析）评价222.3.5风险应对规划242.3.6风险监测与操纵25第3章沈阳移动TD项目分析及风险规划263.1沈阳移动TD项目治理流程263.1.1投资决策与项目论证263.1.2项目设计时期273.1.3硬件、软件施工流程293.2沈阳移动TD项目的组织、实施原则和治理303.2.1沈阳移动TD项目的组织协调工作303.2.2TD项目的质量治理303.3沈阳移动TD项目风险规划313.3.1风险治理目标323.3.2风险治理组织及职责333.3.3TD项目实施打算35第4章沈阳移动TD项目风险识不与评估374.1沈阳移动TD项目的风险识不要紧依据374.2沈阳移动TD项目的风险识不384.3沈阳移动TD项目的定性分析424.4沈阳移动TD项目的风险量化分析44第5章沈阳移动TD项目风险规避措施与途径545.1沈阳移动TD项目风险规避策略545.2项目立项风险的规避途径与措施545.3技术风险应对措施545.3.1应对设计风险措施555.3.2应对现网调整所存在的风险措施555.3.3应对基站选址、谈判与变更风险565.4施工质量、工期风险的操纵对策及措施565.4.1应对工程质量风险措施565.4.2应对施工工期风险的措施585.4.3应对设备、材料供应风险的措施595.4.4应对各部门间协调风险59第6章沈阳移动TD项目风险监测与操纵606.1沈阳移动TD项目风险的风险监测606.2沈阳移动TD项目风险信息反馈及操纵63第7章结论与展望66参考文献71摘要73-76第1章绪论1.1研究的背景和意义1.1.1我国移动通信进展现状目前工信部的相关人士差不多明确指出3G牌照会在09年颁发，相关的政策也立即出台。由工信部表示的决心看出3G的上马迫在眉睫。而这关于中国的移动通信业会是巨大的转折。不仅仅是国内的移动运营商的数目变化、技术的快速进展等因素会形成新的竞争局面，在产业的上下游也有可能引入新的元素，从而使移动通信的进展环境有专门大的变化[1]。在各国进展3G的路途都不是一帆风顺的前车之鉴下，在产业链上下游都作了预备且箭在弦上不得不发的情况之下，3G的进展前途充满了机遇和挑战。能够正确认识和把握环境变化所带的机遇和挑战是制定产业进展战略的基础，是3G项目实施的前提条件。1.1.2沈阳移动TD项目背景及特征沈阳移动建设TD－SCDMA网络，要紧覆盖沈阳的密集市区、一般市区、郊县县城、交通要道和重要的旅游景点，为用户提供移动差不多话音业务、数据业务和增值业务。本期工程共建设宏蜂窝基站678个，其中共2G站址基站434个，新选站址244个，共站率为64%。此外，考虑到3G业务多发生在室内，在沈阳地区规划对490个重要的物业点进行TD-SCDMA网的室内分布系统网络建设，其中对2G分布系统进行改造的有489个物业点，1个物业点（奥体中心）新建TD室内分布系统。本项目由以下具体建设部分组成：沈阳移动TD-SCDMA试验网建设项目核心网建设部分沈阳移动TD-SCDMA试验网建设项目无线网建设部分沈阳移动TD-SCDMA试验网建设项目业务平台建设部分沈阳移动TD-SCDMA试验网建设项目网管系统建设部分沈阳移动TD-SCDMA试验网建设项目配套项目建设部分其中配套项目建设部分包括：传输、电源、土建专业相关建设内容。省移动公司差不多全面启动TD项目工程，由于工期紧、任务重，项目存在大量的风险。项目在实施前应对可能存在的风险进行识不。针对那些易发生和后果严峻的风险事件要制定周密的风险应对措施，尽量降低风险损失。加快TD网络建设进度，为沈阳移动赢得新的业务增长点。1.1.3沈阳移动TD项目风险治理研究的意义项目风险治理是项目治理知识领域重要的组成部分，项目风险治理直接阻碍项目治理的内容和治理的过程，对项目治理阻碍巨大。针对沈阳移动TD项目风险治理研究能促进移动工程项目治理的完善，确保沈阳移动TD项目决策的科学化、合理化，减少风险。有助于沈阳移动TD建设项目有效规避和减少项目建设中的风险损失，确保项目顺利实施。同时针对沈阳移动TD项目风险治理研究成果可直接用于指导沈阳移动TD建设项目的风险治理工作，TD项目风险治理的模型有利于今后辽宁移动工程项目治理实施中借鉴，填补移动3G项目治理的空白，保障项目决策的合理与科学并减少项目治理中存在的风险，项目研究成果其关于全省的移动TD项目建设的风险治理也具有专门好的借鉴和指导意义，以便改进今后的项目治理，提高移动项目治理水平。1.2研究的目的与研究方法项目风险治理是阻碍项目达标的最大因素。随着我国通信产业的飞速进展，通信项目的复杂度越来越高，工程项目风险治理越来越重要。通过对工程项目建设进行风险操纵和治理，我们能够充分识不、分析、评估、处理和监控通信工程项目建设中的各种风险，同时依照科学合理的方法提出规避、转移或减轻风险的建议方案，并在工程项目过程中充分加以合理运用，达到降低项目过程的风险、减少项目过程风险损失，保证项目按打算顺利实施并完成。项目风险治理是前瞻性的工作，其意义在于风险治理和分析的结果将直接阻碍业务的应用、网络、和运营策略、市场开拓与巩固的制定。通过项目风险分析和研究，能够总结工程项目风险治理要素和重点，归纳出对移动通信工程经常遇到的风险应对方法，对后续工程项目建设的风险治理具有实际的指导作用。沈阳移动TD项目涉及工期长、任务艰巨、风险因素多、专业繁杂，项目在生命周期内存在着各种风险，各种风险因素与外界因素相互交叉使项目风险复杂化，识不各类风险变得特不重要。在具体的实施过程中为防范、规避和操纵风险，就需要对风险进行度量，它既是风险治理的基础又是风险治理的重要内容。目前，移动企业在实施大型项目前也进行风险评估，但一般多采纳定性的方法来确定评估项目的风险，但无法反映评价结果的好坏程度，难以对众多风险因素进行风险排序;专门难做到科学、客观、公正。评价结论的讲服性不是专门强;往往征询意见的过程就得到了评价结果，缺乏对评价信息的科学处理，从而阻碍风险评价结果的有效性；没有考虑各风险指标的权重分配等等。沈阳移动TD项目风险治理体系的有效性不仅取决于其自身，更重要的是看工作是否能有效地落实到位。考虑到风险的多发性，复杂性和可变性，需要建立一个良好的运行平台，使风险治理工作形成制度化、程序化、标准化，做到有章可循，把沈阳移动TD项目有序地按打算进行。本文按照项目风险治理的五大过程，风险规划-风险识不-定性、定量风险评估分析-风险应对-风险监测与操纵，把项目风险治理的理论在沈阳移动TD项目建设中加以论证。在风险规划时期，对TD项目风险治理的目标、风险治理组织与职责进行规划；风险识不与评估时期依照风险识不要紧依据，紧密结合沈阳移动TD项目，采纳综合评估法与危险作业评价法等方法对项目风险识不。风险应对时期运用项目风险治理理论工具，具体结合实际的沈阳项目规避策略；在风险监测与操纵时期采纳了风险等级预警机制，进行风险的监测与操纵。1.3要紧研究的内容及本文结构安排在多年工程施工过程中，我发觉项目实施过程中，往往存在太多的不确定性和变化因素。例如，工程的建设目标可能会在建设过程中发生变化，新增需求或对原有需求做较大调整;由于新技术新厂家的引入，原打算会发生结构性调整；项目成员的变更…以上变化都会对项目建设范围、投资、进度造成不小的阻碍，这些阻碍中更多是负面阻碍。在项目实施过程中假如对上述变化没有事先作好评估，突然发生时难免被动，对项目的前期工作、同期进行的工作和后续进程都会产生不良的阻碍，乃至会导致项目不能按打算完成的严峻后果。因此对项目的风险进行研究和分析，制定风险打算和应对措施，在工程项目实施过程中随时监控可能发生的风险，并进行有效的操纵和规避，是特不必要的和有效的。2000年版的《项目治理知识体系指南》将工程风险治理概括为风险治理打算编制、风险识不、风险定性评估、风险定量评估、风险应对打算编制和风险监控等六个要紧方面连续、循环的过程[2]。并通过对工程环境不确定性的研究与操纵，以最少的成本保证工程的安全，可靠地实现工程的总体目标。对工程项目可能面临的风险进行识不和预测是整个项目风险治理系统的基础，这一过程包括对项目所有可能的风险事件来源和结果进行分析，常用的方法大体有以下几种:核对表法、流程图、头脑风暴（集思广益）、工作分解结构(WBS,WorkBreakdownStructure).德尔菲方法、敏感性分析、环境分析、故障树、事件树等方法。而风险评估是通过运用已有的各种技术和方法，如调查和专家打分法、决策树法、蒙特卡罗模拟、模糊分析法、模糊分析法、作业条件危险性评价法等，对项目治理中不确定性的过程进行定性、定量分析处理，评估风险的可能阻碍程度，这种结果是风险治理决策的基础。工程项目风险规避的最差不多方法是减轻风险、预防风险、回避风险、转移风险、同意风险和储备风险，工程项目风险操纵要紧是对风险治理规划的重新设定，以对项目的风险做出及时的响应。本文研究和分析了沈阳移动TD项目风险治理的方法，本本文共分为七个部分。第1章为绪论，介绍了移动通信当前的背景、意义及本文结构。第2章项目风险治理的理论基础，阐述项目治理和项目风险治理的定义，明确项目风险治理是项目治理中特不重要的一个部分。介绍项目风险治理的差不多过程，并对每一个步骤作了简单介绍。第3章介绍沈阳移动TD项目风险治理的组织结构、人员安排和风险治理规划。第4章介绍了沈阳移动TD项目风险识不与评估。针对沈阳移动TD项目的风险识不依据。对沈阳移动TD项目的风险进行识不与评估。第5章详细叙述了沈阳移动TD项目规避措施与途径。依照沈阳移动TD项目风险评估结果，制定沈阳移动TD项目风险规避策略。第6章对沈阳移动TD项目采取相应得风险监测与操纵，依照风险评估结果建立TD项目风险预警等级表及风险监控流程。第7章结论与展望。本文结构如图1.1所示:图1.1本文结构第2章项目风险治理的基础理论2.1项目治理概述项目治理诞生于上个世纪的50年代末、60年代初。在60年代美国的阿波罗登月打算中，人类首次全面系统地应用了项目治理的方法并取得了巨大的成功，从而使项目治理经受住了实践的考验，也奠定了项目治理在实践中的科学地位。70，80年代随着项目治理知识体系的逐步推广确立和完善，理论化程度越来越高，项目治理的应用范围逐步扩大，在社会上受到越来越大的重视[3]。随着现代科学技术的飞速进展，治理科学领域内部革新与知识结构的重组，项目治理现在差不多进展成为一种新的治理方法体系，并形成了一套不断完善进展的项目治理知识体系，它的范围与内容包括了项目整体治理、项目范围、时刻、成本、质量、人力资源、项目沟通、项目风险、和项目采购等九大知识领域[4]。项目治理是:通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行打算、组织、协调、操纵，旨在实现项目特定目标的治理方法体系。项目治理的对象是项目，即一系列的临时任务，它的目的是通过运用科学的项目治理技术，更好地实现项目目标。项目治理的职能与其它治理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行打算、组织、指挥、操纵。资源是指项目所在的组织中可得到的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等，在项目的治理中，时刻是一种专门的资源。项目治理的任务是对项目及其资源的打算、组织、协调、操纵。2.2项目风险治理2.2.1项目风险治理的定义不同的学科对风险有着不同的定义，但风险的核心内容是相同的。《现代治理百科全书》认为风险度R是损失概率P与损失后果C的函数，即R=f(p,c)危险因素、事故和损失是构成风险的三个要素。风险是由不确定性因素产生某种程度损失的机会。“失事”的概率，是系统在规定的时刻和条件下，未能完成规定功能的概率。在客观条件和特定期间内，实际结果与预期目标的差异程度，差异程度越大，风险就越大。不确定性是风险存在的要紧缘故，包括客观存在的不确定性和人们认知水平的局限所引起的不确定性。由于不确定性的存在，导致风险出现的必定性。出现危险因素并不一定造成事故，也不一定出现损失。而项目风险治理确实是对项目中的风险进行治理，从深层上研究，项目风险治理是指项目主体旨在通过项目风险识不、风险量化、风险评价等风险分析活动，对项目风险进行规划、操纵、监督、从而增大应对威胁的机会，以成功地完成项目并实现项目总目标。[5.6]2.2.2项目风险的种类1、风险可依照其造成的不同后果而分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险(PureRisks)是造成结果必定为损失的风险，如台风、地震给工程造成的损害;施工过程带来的人身安全损伤;工程质量不合格带来的损失等。纯粹的风险是一般工程风险的讨论对象。投机风险(SpeculativeRisks)是发生结果可能增加利润，或可能减少利润，甚至可能亏损的风险，如材料价格变动，购买材料时机带来的风险;银行利率变化带来的融资风险等[7]。2、依照风险的形态能够分为静态风险和动态风险。静态风险大差不多上已存在的风险，是人们认知水平的局限所引起的不确定性造成的风险，如地质状况未探明，软弱地基突变的不确定性，造成的风险、合约之间的矛盾带来的风险等等。动态风险是在不断变化的工程建设过程中出现的风险，这种风险种类繁多，随时出现，甚至需紧急应对。如工地发生工人暴动造成治理混乱；政策法规发生改变造成资金来源受阻；发生灾难性天气，工程出现重大损失等等。3、依照损失的形态，能够划分为财产风险，人身风险，责任风险等。4、在工程建设中，依照风险发生的缘故能够分成自然缘故、工作能力缘故、经济财务缘故和社会及政治缘故等。自然风险是恶劣的自然工况条件造成的损失，如台风、地震、恶劣地质条件所造成的损失；工作能力风险是由于操作人工作经验不足、自身能力欠缺，未能达到工作要求所带来的损失；经济财务风险是由于通货膨胀、流淌资金不足、财务运作失败等缘故带来的损失:[8]社会及政治风险是由于政府政策与法规的变更、社会动乱、罢工等带来的风险损失。这方面的风险在我国现时期较小。5、按照工程程序对风险进行分类，能够分成规划时期风险、设计时期风险、施工时期风险和使用时期风险。规划时期的风险包括地质调查不足、政策改变、市场研究偏差等；设计时期的风险包括设计疏忽、图示不全、设计使用工法不当等；施工时期的风险包括台风、地震、施工质量不合格、工人骚乱等；使用时期的风险包括火灾、工程质量瑕疵维修等。2.2.3项目风险治理的目标项目风险治理的目标能够定义为：通过风险识不、风险量化，并以此为基础，合理地使用多种治理方法、技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与操纵，采取主动行动，制造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本，保证安全、可靠地实现项目的总目标。由以上定义可知，项目风险治理的目标应与项目的总体目标相一致，应是一个明确的、能够操纵的层次化的目标系统。项目风险治理最要紧的目标是操纵和处理项目风险,防止和减少损失,保障项目的顺利进行。项目风险治理的目标通常被分为两部分:一部分是损失前的目标,另一部分则是损失后的目标。两者合在一起,才构成项目风险治理的完整目标。[3]由于一般情况下项目的目标经常能够表述为诸如工期目标、费用目标、质量目标、环境目标和安全目标等等，因此能够将项目风险划分为进度风险、费用风险、质量风险、环境风险和安全风险等。项目风险治理目标是幸免或减少损失的发生。在风险发生前分析比较各种项目风险的处置方式、制定风险治理规划，为可能发生的风险做好预备，获得风险操纵的最佳效果。风险治理主体就必须通过有效的风险治理，制造一种安全、宽松的项目运行环境，将项目的不确定性操纵在容许的范围内。[9]2.2.4项目风险治理的进展历程风险治理的历史随着人类文明的开端而开始，随着社会进步、科学技术水平的进展而不断演进。风险治理是项目治理中不可缺少的组成部分，但我国在上世纪70年代末、80年代初引进项目治理理论与方法时，只引进了项目治理的差不多理论、方法与程序，没有同时引进风险治理。但出于在技术等方面因素考虑的缘故，现今在一般项目中，风险治理仍专门难开展。项目风险治理技术包括风险识不、风险评价与分析、风险处理等几方面的技术。我国现在与先进国家在技术上还存在较大差距，但不久的今后，随着风险治理的不断完善，项目风险的可控性会越来越高。2.3项目风险治理的五个时期和环节广义的项目风险治理包括项目风险识不、风险量化、风险评价、风险规划、风险操纵、风险监督等风险治理全过程。狭义的项目风险治理指的是项目风险规划、风险操纵、风险监督，而把项目风险识不、风险量化、风险评价称为风险分析。依照我国项目治理的情况，特不是结合大型高风险项目的实践，项目风险治理可分为风险规划、风险识不、定性、定量风险评估分析、风险应对规划、风险监测与操纵5个时期和环节。[10]图2.1项目风险治理的5个时期和环节2.3.1风险治理规划风险治理规划的定义风险规划指决定如何着手与规划风险治理活动的过程,是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险操纵中最为关键的内容。通过风险规划确定项目风险治理机构，选用适当的风险治理方法，确定组织、实施原则和治理的依据等。在进行风险规划时，要紧考虑的因素有：项目章程、组织的风险治理方针、已明确的角色与职责、利害关系者的风险承受力、组织风险治理规划流程、工作分解结构（WBS）等。[7、11]风险治理规划的工具和内容风险治理规划的工具规划会议和分析，项目团队进行规划会议制定风险治理打算。参会者可包括项目经理、项目团队成员和利害关系着、执行组织中负责治理风险规划和实施活动的人员，以及其他应参与人员。在会议期间，将界定风险治理活动的差不多打算，确定风险费用因素和所需的进度打算活动，并分不将其纳入项目预算和进度打算中。同时对风险职责进行分配，并依照具体项目一般通用的组织风险类不和词汇定义等模板文件（如风险水平。按照风险类不确定的概率和阻碍，以及概率和阻碍矩阵）进行调整。这些活动的成果将在风险治理打算中进行汇总。风险治理规划要紧包括：[2](1)方法论。依照项目所处的时期、可获得的信息量、以及风险治理尚存的灵活性，可能性进行不同类型的评估。(2)角色与职责。在项目办公室之外组建的风险治理班子通常比由主持项目班子所建班子能更客观、更无偏见地进行风险分析。(3)时刻安排。确定在整个生命周期内风险治理过程隔多久一次。结果应尽早公布，以便能有阻碍决策的足够时刻。(4)风险临界值。指规定由任何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。项目所有者、顾客、或者赞助者可能会有不同的风险临界值。(5)评分与解释。与所实施的定性和定量风险分析的类型与时刻安排相适应的评分和解释方法。方法与评分标准必须事先确定，以保证前后一致。(6)报告格式。规定风险治理过程的结果如何纪录与分析，以及如何通知项目班子、内部与外部利害关系者、赞助者和其他人。(7)追踪。记载应如何纪录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及以后需要查考。记载风险过程是否需要审计以及如何进行审计。2.3.2风险识不风险识不的概念风险识不指确定那些风险会阻碍项目，并将其记载成文。项目风险识不的要紧任务是找出项目风险，识不引起项目风险的要紧因素，并对项目风险后果作定性的可能，确定项目究竟有哪些风险，这些风险可能阻碍项目的程度和可能带来的后果。项目风险识不是一项贯穿项目实施全过程的项目风险治理工作。这项工作的目标是识不和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些差不多特性，这些项目风险可能会阻碍项目哪些方面等。这一风险会给项目的范围、工期、成本、质量等方面带来阻碍程度有多大等等。项目风险识不中重要的原则是通过分析和因素分解，把比较复杂的事物分解一系列因素，并找出这些因素关于事物的阻碍、风险和大小。在识不项目风险时需要将一个综合性的项目风险问题首先分解成为许多具体的项目风险问题，再进一步分析找出形成项目风险的阻碍因素。在识不项目风险的阻碍因素时也需要使用分析和分解的原则，而且关于项目风险后果的识不也需要使用分析和分解的原则。在这种分析和分解的过程中，各种树形分析方法，如故障树、风险树等方法，就成了常用风险识不方法。项目风险识不在专门大程度上还取决于项目决策者与风险分析者的知识与经验，确实是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。风险识不包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能阻碍项目。不是所有风险都对项目产生严峻后果，然而，几个小风险的合计也会对项目产生严峻阻碍。因此，风险识不不是一次就能够完成的事，风险识不是一项反复的过程，为保证分析不出偏频，最后一轮反复能够由与项目无关的人员进行。风险一旦得到识不之后，往往就可制定简单而有效的风险应对措施，并将其付诸实施。风险识不的方法(1)集思广益会（头脑风暴法）头脑风暴的特点是让与会者放开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的制造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发制造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发制造性思维的方法。[12](2)德尔菲技术德尔菲技术又称专家调查法，它是在专家个人推断和专家会议方法的基础上进展起来的一种直观预测方法,特不适用于客观资料或数据缺乏情况下的长期预测,或其它方法难以进行的技术预测。或称专家评估法，是以专家作为索取信息的对象，依靠专家的知识和经验，由专家通过调查研究对问题作出推断、评估和预测的一种方法。[13](3)事故树分析法事故树是一种倒过来的树图，由结点和连接结点的线组成。是安全系统工程的重要分析方法之一，它能对各种系统的危险性进行辨识和评价，不仅能分析出事故的直接缘故，而且能深入地揭示出事故的潜在缘故。用它描述事故的因果关系直观、明了，思路清晰，逻辑性强，既可定性分析，又可定量分析。(4)核对表法[14]核对表是基于往常类比项目信息及其他相关信息编制的风险识不核对图表。核对表一般按照风险来源排列。利用核对表进行风险识不的要紧优点是快而简单，缺点是受到项目可比性的限制。(5)经验推断法经验推断法是一种定性分析和定量分析相结合的预测方法。它是依照企业各层次有关人员的经验来推断而确定销售预测数的一种方法。一般在缺乏历史资料的情况下，依靠有关人员的经验和对市场形势进展的直觉推断进行预测。2.3.3风险（定性分析）可能风险（定性分析）可能概念风险定性分析指已对识不风险的阻碍和可能性大小的评估过程。亦称“非数量分析法”。要紧依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的推断和分析能力，推断出事物的性质和进展趋势的分析方法，属于预测分析的一种差不多方法。这类方法要紧适用于一些没有或不具备完整的历史资料和数据的事项。在治理会计中，采纳这类方法首先由熟悉企业经济业务和市场的专家，依照过去所积存的经验进行分析推断，提出预测的初步意见，然后再通过召开座谈会或发出征求意见函等多种形式，对上述预测的初步意见进行修正、补充，并作为预测分析的最终数据。由于这类方法所运用的资料往往不是完整的历史统计数据，而是难以定量表示的资料，一般要依靠预测者的主观推断来猎取预测的结果，因而亦称“推断分析法”或“集合意见法”。通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各种风险。风险定性分析方法1)概率/阻碍风险级不评定矩阵能够将概率与阻碍的标度结合起来，以此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级（极低、低、中、高、甚高）的矩阵。高概率与高阻碍风险可能要做进一步分析，包括量化以及积极的风险治理。进行风险级不评定时，每项风险要有自己的矩阵与风险标度。风险的概率标度的取值在0.0(概率为0,无可能性)与1.0(概率为百分百,确定无疑)之间取值.风险的阻碍标度反映的是它对项目目标所产生阻碍的严峻程度。阻碍能够采纳序数标度，也能够采纳基数标度。两种方法的目的差不多上在相关风险发生时，为其对项目目标的阻碍给予一个相对值。2)项目假设测试已识不的风险必须按照两项标准测试，一项是假设的稳定性，另一项是假设不成立时对项目造成的阻碍后果。项目假定测试是一种模拟技术，它是分不对一系列假设极其推论进行测试，进而发觉风险的一些定性信息。3)数据精度级不评定要想使风险定性分析有助于治理，就需要准确的、不带偏见的有益于治理的数据，数据精度评级确实是评估有关风险的数据对风险治理的有用程度的一种技术，它能够可能有关风险的数据对风险治理有用的程度。风险定性分析的产出1、项目风险综合评级。通过比较风险得分，风险评级可表示一个项目相关于其它项目的综合风险等级。据此我们能够按不同的风险等级来分配人力与其它资源，对项目进行效益与成本分析，或者以此作为建议启动、接着、或者终止某项项目的佐证。2、按轻重缓急排序的风险清单。风险与状况可按若干项标准区分轻重缓急，包括风险等级（高、中等、低），与在工作分解结构中的层次。风险还可分成应按要求立即采取应对措施的，和能够留待日后处理的两大类。阻碍成本、进度、功能和质量的风险还可用不同的级不审定标准加以审定。重大的风险应对附有关于概率与阻碍评估依据的讲明。3、需要再分析与治理的风险清单。划为高风险或中等风险的风险应为风险定量分析等进一步分析以及采取风险治理行动的要紧对象。4、风险定性分析结果的趋势。在分析重复进行时，分析结果可能出现某种明显趋势，从而采取应对措施，或者进一步进行分析，变得比较紧迫或者比较重要。2.3.4风险（定量分析）评价风险评价的概念风险定量分析过程的目的确实是对每项风险的发生概率及其对项目目标的阻碍。风险定量分析一般在风险定性分析之后进行，确实是对项目风险进行综合评价。它是在对项目风险进行规划、识不和可能的基础上，通过建立风险的系统模型，从而找到该项目的关键风险，确定项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目顺利进行。风险（定量分析）评价的方法项目风险（定量分析）评价与分析确实是衡量风险对项目实现既定目标的阻碍及其程度。常用的方法有:[11.15]1)调查和专家打分法首先将工程项目所有风险列出，设计风险调查表，然后利用专家经验，对各风险因素的重要性进行评估，再综合成整个项目风险。2)决策树法做风险决策时常采纳的一种方法。这种方法通常求出所有变量所有可能变化组合下的NPV或工RR值，再画出其概率分布图。这种方法的计算规模随变量个数及变化情况多少成指数变化，同时要求有足够有效的数据作基础。现在该方法已有专门多改进。3)蒙特卡洛模拟法又称统计实验法或随机模拟法。该法是一种通过对随机变量的统计试验、随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法在计算机上模拟实际概率过程，然后加以统计处理。关于成本分析模拟能够采纳传统的项目分解结构（WBS）作为模型，关于进度风险分析，可采纳优先顺序法（PDM）进度。该方法是西方国家常用的项目风险分析方法，也是当今风险分析的要紧工具之一。4)模糊分析法所谓模糊确实是边界不清晰，外延不明确，以模糊集合代替原来分明的集合。工程中存在着大量的模糊因素，对这些因素进行模糊评价，能够增加评价结果的可靠性和科学性。5)随机网络法又称图示评审技术，简称GERT。在GERT中，不仅活动的各参数(如时刻、费用等)具有随机性，而且同意活动的实现也具有随机性。6）作业条件危险性评价法这是一种简单易行的评价人们在具有潜在危险性环境中作业时的危险性半定量评价方法。它是用与系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价系统人员风险大小的。2.3.5风险应对规划风险应对规划的概念风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取政策的过程。在进行风险操纵时，应特不注意制定各种权变措施，依照项目具体实施情况的变化及时调整风险规划，以使各种风险都得到有效的操纵。项目风险应对要紧是幸免、消除和减少风险事件发生的机会，限制已发生损失的接着扩大，重点是改变引起风险事件和扩大风险损失的各种条件。对无法操纵的项目风险，要操纵(消除和减少)项目风险成本的分布趋向，以减少由随机性的项目风险损失而引起的项目财务上的波动，把项目风险成本降至最低程度[15]。风险应对规划的工具与技术有若干种风险应对策略可供选用,应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略,然后指定具体行动去实施该项策略.具体有:传统风险应对的策略有六种：（1）减轻风险。（2）预防风险。（3）回避风险。（4）转移风险。（5）同意风险。（6）储备风险。[4]2.3.6风险监测与操纵风险监测与操纵概念风险监测与操纵指追踪已识不风险,监测残余风险,识不新风险,确保风险打算的执行,并评估其降低风险有效性的过程。项目的实施是一个动态过程，项目的各种变量是不断变化的，项目风险治理措施的实施效果也需要不断进行评价以确定项目风险是否得到有效操纵。项目风险监督是猎取项目风险状态及项目风险治理措施效果的过程，通过项目风险监督，能够检查项目风险操纵措施的实际结果与项目风险预测的差异，查找机会改善和细化项目风险规划;同时猎取反馈信息，对那些新出现的以及预先制定的策略和措施不见效或随着时刻的推延而发生性质变化的项目风险进行操纵。通常用于监测与操纵风险的报告包括问题记录，行动/事项清单、危险警告或风险升级通知。项目风险监督和操纵宗旨是：跟踪己识不的项目风险，监控残余项目风险，识不新的项目风险，保证项目风险打算的执行，并时刻评估项目风险规划对降低和规避项目风险的有效性。风险监测与操纵的工具与技术[17]风险监测与操纵的工具与技术包括以下几方面内容：项目风险应对审计，定期项目风险审议，实现价值分析，技术绩效量度，额外的风险应对规划。第3章沈阳移动TD项目分析及风险规划3.1沈阳移动TD项目治理流程沈阳移动TD项目整个过程包括投资决策时期、项目论证时期、方案设计时期、硬件施工时期、软件施工时期。3.1.1投资决策与项目论证目前，电信业务进展移动化、宽带化、IP化的趋向越来越明显。关于建设3G网络的运营商而言，网络规划建设初期就必须更关注网络提供的数据业务能力。采纳了高阶调制、自适应调制编码、混合自动重传和快速小区选择等新技术的TD-HSDPA技术，是实现提高网络高速下行数据传输速率最为重要的技术，不但支持高速不对称数据服务，而且在大大增加网络容量的同时还能使运营商投入成本最小化，随着我国TD产业的进展，不可幸免要演进到TD-HSDPA技术上来。在HSDPA时期，TD和其他两种3G技术差距不是太大，因此TD-HSDPA大有可为。依照中国移动集团的总体要求，辽宁移动直接部署沈阳移动TD网络建设，充分利用TD-HSDPA的突出优势及产品改进，合理利用中国移动2G现有资源来节约建网投资加快建网速度，要求所有设备可通过软、硬件升级向3.5G及以上的HSDPA、LTE（长期演进）平滑演进，将中国的TD网建成全球3.5G的精品网。项目论证时期的开展，首先要进行广泛的深入调查研究，对国内外同类技术和情报资料进行收集和研究，并对国内技术进展状况进行调查与研究。对应用该技术引进的项目的用途、技术效益、经济效益等进行系统的研究分析。在系统设备方面，国内的大唐、华为(鼎桥)、中兴和普天四家系统设备制造商差不多完成了TD-SCDMA预商用RAN系统的开发，部分商用产品差不多下线。在网络解决方案上，目前差不多形成了大唐移动+上海贝尔阿尔卡特、华为+鼎桥、中兴+中兴、普天+北电等接入网与核心网相配套的四套网络解决方案。目前已完成的芯片通过各项测试，其设计均达到预期目标，差不多有基于展讯、凯明、T3G、ADI的4款芯片的近20款终端，数据卡则完成了实验室测试及以系统厂商解决方案为主组成的外场网络测试。目前TD-SCDMA正在真实的环境中进行大规模的网络技术应用实验，这是TD-SCDMA实现最终商用的最后一段路程，现在差不多陆续通过了两次测试，这些测试极大地完善了TD-SCDMA技术，提升了TD-SCDMA产品的性能，TD-SCDMA基础设备差不多接近商用水平。到目前为止，在现有的市场需求情况下，TD-SCDMA差不多建立起了超过200万信道的年产能力，终端、芯片等可能在今年将达到有用商用水平。3.1.2项目设计时期依照中国移动集团的总体要求，网络建设是利用我国自有的知识产权TD-SCDMA建立一个覆盖全地区的无线网。TD-SCDMA关键技术采纳了时分双工、智能天线、联合检测、DCA、同步和接力切换等多项关键技术，这些关键技术的应用使TD系统具备以下特点：[18]时分双工：能够依照业务需求灵活配置时隙资源，但需合理规划幸免交叉时隙干扰。智能天线：能最小化对其它用户的干扰、最大化对期望用户的能量从而降低了系统的干扰，提高基站接收灵巧敏度并增加CDMA系统的容量，但智能天线尺寸、重量过大，风阻大增加了工程实施的难度联合检测：联合检测能够减小同小区干扰，增加覆盖和容量，减小呼吸效应，降低功控要求，削弱远近效应。DCA：DCA能够灵活分配资源；提高无线资源利用率同步：小区同步能够关心减少接入和切换过程中需要的测量窗口大小，进而减小测量时延，延长待机时刻。上行同步能够减少多用户间相互干扰，增加系统容量。但小区同步通过GPS来实现，存在安全隐患。接力切换：接力切换与硬切换相似对小区容量阻碍较小。方案设计时期要紧是对项目的总体和各分项目的技术方案的论证、设计，以及配套产品的技术方案设计，是整个项目的技术决策时期。设备选型:本项目选用两家设备,中兴和鼎桥两家公司。其中中兴公司全部采纳BBU+RRU的信源方式，室外宏蜂窝基站选用ZXTRB328+ZXTRR04的设备；室内分布系统信号源采纳ZXTRB322+ZXTRR01的设备。鼎桥公司室外宏蜂窝基站要紧采纳射频拉远型产品TNB610，关于无法应用射频拉远型基站的采纳BBU+RRU型的产品，既采纳TBBP510设备和TRRU121设备；室内分布信号采纳BBU+RRU型产品，即为TBBP510设备和TRRU131设备。基站数量的确定:首先依照本次试验网的总体要求，沈阳地区工程满足85万用户容量需求。其中50万终端用户，35万数据卡用户。各覆盖区域的用户数量及分布要紧参考了2G现网用户分布状况。其中终端用户的分布参考了现网全球通、神州行和动感地带三大品牌的用户分布情况，最终取定为：依照设备厂家提供的RNC资料，充分考虑网络的可持续进展性、易维护性等要求，做出如下配制。依照项目总体技术方案提出的技术要求，对各个分项目配套提出初步技术要求。配套传输网建设方案:增加大量的2M电路，对传输使用量专门大，本次要紧满足两个方面的要求：1、充分利用现有网络，并结合节点设置情况对接入层网络拓扑和容量进行适当扩容及调整。2、本期TD-SCDMA试验网采纳R4版本，基站要求通过nx2Mb/s接口连接传输设备。依照核心网和无线网的设备配置情况，传输系统设备的接口配置要求NodeB（Iub接口）：接入点MSTP设备除配置E1接口外，同时可结合大客户等需要在部分基站配置FE等接口。3.1.3硬件、软件施工流程依照项目总体要求进行施工，包括基站前期房屋装修、铁塔基础、现有增高架的改造、传输配套改造、基站安装、线路施工，设备安装调试，故障处理。设备硬件安装完毕后，系统软调，网络优化。3.2沈阳移动TD项目的组织、实施原则和治理沈阳移动TD项目是一项系统工程，由若干个分项目组成，它是在各个相关行业配套单位，众多技术人员、治理工作者、技术工人的共同参与下进行的工作。TD各分项目差不多上在符合总体设计的技术指标下，必须在预定的时刻、周期内完成，进行这种面广、量大的技术工作必须有强有力的打算、协调、组织和治理。3.2.1沈阳移动TD项目的组织协调工作项目开始之初，集团公司领导层通过论证分析，从各个业务部门抽调相关专业技术人员成立TD项目小组，沈阳移动TD项目实施形成以沈阳移动TD项目小组为核心的技术指挥系统，负责沈阳移动TD项目的组织协调工作。方案选择时，在考虑技术上的先进性的同时，还要考虑完成工程项目可能性及风险，应当尽可能利用厦门、秦皇岛等都市的TD施工建设经验以降低TD项目实施过程中的难度.TD项目指挥系统应该主动沟通相关部门，合理安排人力、物力、财力。TD指挥系统中的各级人员应积极主动、相互配合，确保TD项目项目的顺利进展。3.2.2TD项目的质量治理阻碍项目质量的因素：即4M1E，指人、材料、机械、方法和环境，它们形成一个系统，要进行全面的质量操纵。进行项目质量治理就必须了解这些阻碍因素，关于TD项目的质量治理，任何一个环节考虑不周，都有可能造成项目不能顺利进行。质量体系是质量操纵的组织保证，进行质量操纵必须按照GB/T19000建立系列质量标准体系。保证项目的高质量完成，因此整个项目的实施必须周密设计，精心组织施工，过程严格操纵和精细治理。而方案论证的是否充分、安全冗余度是否适当，对各分项目的要求是否明确等是对整个项目的质量，施工进度、经费使用阻碍专门大。在这一时期，设计部门应提出总体可靠性设计要求，要重点审核设计技术方案是否合理，施工界面是否合理，方案是否可操作等等。施工过程的质量治理与质量操纵，施工质量操纵的过程，分为施工质量的事前操纵、事中操纵、事后操纵，它构成了质量操纵的系统。施工项目质量治理应该是全面、全过程、全员参与的。施工质量严格按施工现场“PDCA”治理原则进行治理，现场施工随工监理的制度严格落实。总之，施工项目质量治理是一个系统过程，需要全体项目治理人员从项目实际动身，进行全方位、全过程的操纵。3.3沈阳移动TD项目风险规划风险规划是在专案正式启动前或启动初期对专案的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是专案风险操纵中最为关键的内容。TD项目风险治理做好规划是必要的，对每个时期的风险识不、风险评估、风险应对措施的制定、风险监测与操纵的方法、职责、程序做了明确的定义，使每个进度的风险的治理有章可循。随着人们对TD项目中的各种风险特征逐步认知，风险治理规划作相应的调整，有效的指导各个时期的风险治理。[19]在风险识不时期采纳集思广益会、德尔菲技术、核对表法和经验推断法。量化时期采纳专家打分法与作业条件危险性评价对之前识不出来的风险事件进行概率可能。评价时期采纳主观评分法对该项目的风险做定性的评价。应对采纳组合策略，具体问题具体分析对待，风险监控通过建立风险等级来区分TD建设项目中各类风险的监控重视程度，并建立相应的预警机制，每月循环一次，时期性里程碑也需要进行重新评估。3.3.1风险治理目标在风险治理的目标体系中，首先应确定风险治理的总目标，一般情况下，风险治理的总目标与项目的全然目标一致，为完成项目，以最小成本获得最大安全生产效益。TD项目第一次在我市启动，经验缺乏，技术能力不强，针对TD项目风险治理，“视线”必须超越项目本身，而延伸到最终用户的使用，把投入市场运行，满足用户使用作为最终目标。通信工程项目通常是风险存在的领域，包括财务、战略、事故和运作领域的风险[20]。风险治理的一般目标是风险治理总目标的分目标或子目标，是保证总目标实现的具体手段。损失发生前的风险治理目标着眼于防范项目风险发生。损失发生后的风险治理目标着眼于迅速恢复正常生产经营活动。损前目标:1经济合理目标。以最小成本获得最大安全保障，既是风险治理的宗旨，也是风险治理活动的总目标。2安全保障目标。风险存在与发生的后果，不仅只是引起各种物质的毁损和人身伤亡的恶果，还会给人带来忧虑和恐惧等不良心理。3社会责任目标。企业与社会有着广泛的联系，特不是TD项目。一旦遭受风险损失，会使集团甚至国家蒙受其害。损后目标：既使制定了十分完善的损前风险治理打算和方案，它只能降低风险发生的概率，然而难以幸免风险不发生。1接着生存目标。一般情况下，风险发生可不能威胁TD项目的存在，只是那些意外事件发生同时给集团带来重大损失，会使项目陷入困境。2保持项目接着目标。损失发生后，风险治理要达到的第二个目标确实是保持项目的接着进行。3社会责任目标。一切意外的损失，专门少只对项目本身发生阻碍，它会通过与项目相关的治理者、设计单位、客户传递给与他们相联的社会成员，阻碍力随关系的紧密程度降低而减少。3.3.2风险治理组织及职责任何一项治理工作的圆满完成差不多上通过落实治理分工与责任达到的，风险治理工作也不例外。风险治理组织职能则是通过企业设置专职的风险治理组织机构或确定相关职能部门履行全面风险治理的职责，与其它部门一起形成风险治理组织体系，在明确风险治理责任的同时使风险治理有了统筹的安排，将风险治理责任落实到每一个岗位，从而保证风险治理工作的顺利进行。通过辽宁移动通信集团公司领导层论证分析，从各个技术专业部门抽调优秀专业技术人员成立TD项目指挥部，组成风险治理团队，明确治理其责。风险治理团队组织结构图见下图3.1所示:图3.1项目风险治理团队组织结构1）总指挥风险职责:规划组织制定整体风险策略、风险治理制度、风险治理奖惩方法，定期对工程的风险情况进行总结，时刻关注工程进展。2）工程建设部风险职责:结合工程现状及时调整TD项目的风险规划；确保风险规划在项目审议会上通过；保障项目符合设计技术要求；确保设备和人身的安全。向项目风险治理小组报告项目进展过程中可能出现的风险及应对方案。3）现场负责人风险职责:建立、健全现场安全生产责任制，制定现场安全生产规章制度和操作规程；监督、检查现场的安全生产工作，及时消除安全事故隐患；组织、制定、实施生产安全事故应急救援预控措施；如实报告安全生产事故。4）线路传输风险职责:制定配套传输实施打算；操纵解决线路施工过程中的疑难问题，对传输专业设计风险把关，发觉风险隐患及早提出。向TD项目指挥部汇报过程中所出现的风险及应对方案。5）设备负责人风险职责:及时反馈基站安装的风险情况，制定相应的风险规避措施，依照项目规划和谈判进度，安排基站施工时刻与安全技术交底，每天早晚按时反馈设备安装情况，对风险进行检测与操纵。6）前期项目部风险职责:进行基站谈判任务，跟踪基站协调过程，规避因谈判风险造成的相应风险，对风险情况及时上报TD项目指挥部。7）后勤保障部风险职责：保障资金、材料供应、施工车辆、人员的供给，对相应风险进行识不与规避，制定完整的后勤补给方案。3.3.3TD项目实施打算项目开始经项目班子通过论证分析，组成了风险治理团队，确定了该项目的整个生命周期及TD项目风险等级，同时确定各个时期的时刻、技术指标和质量的目标基准。TD项目进度甘特图如图3.2所示。第4章沈阳移动TD项目风险识不与评估4.1沈阳移动TD项目的风险识不要紧依据对沈阳移动TD项目来讲，前期选址、核心网设备及基站设备安装开通是项目的要紧部分，进行风险识不的要紧依据有[21]。（1）风险治理打算：是规划和设计如何进行工程项目风险治理的过程，它定义了项目组织及成员风险治理的行为方案及方式，指导项目组织选择工程项目风险治理方法。项目风险治理打算是针对整个项目生命周期制定如何组织和进行工程项目风险识不、风险评估、风险量化及风险监控的规划。（2）风险治理规划：项目规划中的目标、任务、范围、进度打算、费用打算、资源打算、采购打算及项目承包商、业主方和其他利益相关方对项目的期望值等差不多上工程项目风险识不的依据。（3）风险治理历史资料：工程项目风险识不的重要依据之一确实是历史资料，即从本项目或其他相关项目的档案文件中、从公共信息渠道中猎取对本项目有借鉴作用的工程项目风险信息。（4）风险种类：指那些可能对项目产生正面或负面阻碍的风险源。一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、治理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。工程项目风险种类应能反映出项目所在行业及应用领域的特征，掌握了各风险种类的特征规律，也就掌握了工程项目风险识不的钥匙。（5）制约因素与假设条件：建设工程项目建议书、可行性研究报告、设计等项目打算和规划性文件一般差不多上在若干假设、前提条件下可能或预测出来的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。因此，项目的前提和假设之中隐藏着建设工程项目风险。4.2沈阳移动TD项目的风险识不对沈阳移动TD项目工程的风险识不，采纳流程图的方式配合集思广益会、德尔菲技术和常识经验推断法识不项目风险。依照该流程图及辽宁移动公司项目中心人员、高级通信工程师和工程主管人员的常识、过去的工作经验和推断，按风险来源进行分类认为要紧有以下风险:[22.23]一、立项风险(1)TD-SCDMA作为一种新技术投入市场，对该项目的市场的可能和预测存在专门大的风险。尽管采纳先期试点的形式逐步投入，风险依旧专门大。(2)在TD项目中网络能否达到预期的标准，在进行技术可行性论证中假如不充分，则会使项目面临一定的风险。二、技术风险由于TD-SCDMA是我国自主研发的新技术，在实施过程中存在一定的风险，它是TD项目实施过程中最要紧的风险之一。TD项目在沈阳第一次组织实施技术风险不可幸免的存在以下几种风险:(1)设计风险1）尽管设计单位与设备厂家提出的设计方案能满足使用要求，但也有可能对新技术认知过程不完善出现实际使用时满足不了使用要求的情况，导致进行二次设计与设计变更，对后续工作造成一定的阻碍。2）由于设计人员对设备性能的了解不够而导致某些设备性能没有考虑到里面去。造成项目设计的更改，对设计指导施工的过程带来专门大的困难。3）TD设备作为3G的新产品，在相应的电源、传输配套方面也要求较高，配套设备设计的不到位，将直接阻碍TD项目的投入试运行，使得网络调试过程滞后。(2)网络升级风险1）依照沈阳移动公司现网容量情况，在施工过程中需要对沈阳移动公司现有网络进行升级调整，在升级的过程中会使一部分用户受到阻碍，在受阻碍的用户中存在许多不稳定用户，在升级完成后，假如网络服务的质量达不到到客户的可同意程度，那么这部分用户可能就会选择其他运营公司的网络，这是沈阳移动公司不希望看到的。2）网络升级调整工作中相关的一些工作受到业务范围与业务黄金时刻段阻碍，导致操作该工程中只能处在一个相对被动的地位，升级后的网络处理故障的能力属于未知量，用户对现有网络的相对满足，对新网络持怀疑态度，相应设备不能满足沈阳移动分公司的业务要求，导致问题重重，严峻阻碍项目进度。(3)设备引进风险TD技术作为一种新技术，导致了项目人员对新设备缺乏一定的了解，在设备引进中对厂家设备性能了解不透彻，设备型号的选择与实际投入使用时达不到预期标准，形成一定的风险。(4)技术指标可达性风险针对设计过程提出的最终网络性能要求，2G与3G网络能否顺利融合，假如最终无法实现，会引起网络的再次调整，以及设备二次引进，超出预期的投资，造成投资风险。(5)规划基站选址变更风险3G网络覆盖效果的好坏决定了一部分的市场需求，在建设过程中及时调整方案，将3G的覆盖效果达到最优状态，如此会造成基站选址变更。三、施工质量、工期风险1、基站谈判风险由于百姓对TD基站性能的不了解与基站天线电磁波辐射认识的偏差，对在自家楼顶及附近周边地区安装基站进行阻止，对基站的房屋租赁工作造成专门大的难度。2、设备、材料供应风险设备、材料到货运输不及时，造成项目工期的延误，将无法满足总项目的工期要求。采购单位提出的采购打算不准确或不科学，直接导致采购过程中的打算风险，即采购数量、技术要求、交货期、质量等与采购预期目标发生较大偏离，这既不利于采购与合同治理工作，也不利于对工程造价的操纵治理。3、施工进度风险整个项目工期安排专门紧张，尽管项目实施时刻持续11个月，但项目最重要的主体部分必须要在两个月的时刻内完成(而核心网部分必须在一周内完成,沈河、和平、皇姑、大东、铁西五区为主城区A类区)。4、工程质量风险由于新技术、新的安装工艺标准、施工质量不到位，出现工程标准不统一、造成返工现象，将无法满足总项目的工期要求。5、跨部门协调风险关于TD那个庞大而又复杂项目来讲，跨部门协调确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的苦恼事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。各个相关部门的配合协调将专门大程度上决定了工作的质量、进度。最后统一确认该项目存在如下两级风险：一级风险有三个、二级风险有十二个，各级风险如下图4.2所示4.3沈阳移动TD项目的定性分析项目定性分析是继项目过程风险识不之后的第二步工作，也是项目过程风险治理的关键步骤，其过程风险分析与评估过程是通过采取风险分析技术、方法和工具，有效地关心人们对项目风险过程不确定性因素进行治理，据此，能够制订出有效的操纵措施、过程风险治理打算，做出切实可行的项目过程风险治理决策。风险定性分析包括评估已识不风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。风险因为分类比较多，阻碍的程度和出现的次数差不多上会不同的。因此在进行了对风险的识不之后，我们就要去分析一下这些风险对我们的项目来讲有多大的阻碍。风险定性分析要求采纳公认的定性分析方法与工具对风险的概率与后果进行评估。沈阳移动TD项目从项目投资建设到投入市场，可分为6个时期:投资决策、可研时期、设计(包括初步设计和施工图设计)、硬件施工(投资、质量、进度)、软件调测、市场运营，再依照风险识不结果，对该项目阻碍较大的一级风险因子有3种，该项目采纳“综合评估法”来做定性风险评价比较适合。首先将项目要紧的单个风险都列出来，并为侮一个风险给予一个权值，例如从0到10之间的一个数。0代表没有风险，10代表风险最大。然后把各个风险的权值都加起来，再同风险评价标准进行比较。该方法容易使用，其用途大小取决于填入表中数值的准确性。风险权值低于评价基准，则讲明项目风险水平是能够同意的;假如高于评价基准，则该项目风险是不能够同意的，项目不能接着下去。所谓评价基准是指项目达到了事先设定的目标。项目风险评价时，结合项目的实际情况，依照公司的具体要求，由有关方面的专家给出。二级风险因子在上面已对它们进行了风险量化，将风险值与损失率相加进行排序，对它们进行评价。针对本次TD项目，依照风险定性分析中的综合评估法，聘请通信行业中八位在市场营销、通信交换、传输、电源、无线、土建等不同领域的专业人士，对不同时期依据下表给该项的风险情况打分，然后取其平均值作为最后结果列于下表4.1。这八位专业人士都主持过多个大型通信工程项目的治理工作，有着丰富的通信工程项目治理经验。因此，他们给出的风险值客观、科学，具有较高的可信度。依照八位专业人士的评议，该项目整体评价基准为0.3。从上表能够看出，就单项风险而言，施工质量、工期风险最大，技术风险排第二，最后是立项风险；就项目所处的时期而言，硬件施工最大，其次是软件施工时期。最大风险权值为:3*6*9=162全部风险权值之和为:4+21+22=47则该项目整体风险水平为:47/162=0.2901<0.3，但二者差值专门小，因此，该项目的整体风险水平能够同意，但不容忽视，应加强风险因素操纵，强化施工和治理。[24]4.4沈阳移动TD项目的风险量化分析现在的风险治理方法在风险的度量方面大多未涉及将不同性质的风险损失进行统一，在风险评价和决策时就要对包含有不同性质风险损失的风险进行评价和决策，做起来特不苦恼，有时还不一定能得出合理的评价和决策结果。现在的风险治理方法大都未能将风险评价与决策跟风险的度量专门好地结合起来，决策树法与风险的度量结合比较好，但要紧用于方案的优选。大部分风险评价与决策方法未能利用风险度量的结果，而是再利用主观的方法或其它的方法给风险赋值，然后进行风险评价和决策。关于目前移动大型项目，在风险评估方法上，也要紧是以定性评估为主，通过第4.2章节建立风险表，结合传统风险量化方法的模式，对项目进行风险量化和可能，结合具体TD项目进行验证。风险表的建立和更新有其自身的特点。首先要认识到这其中应该考虑风险存在因素，全面反映项目组的不同成员的意见，充分合理地利用所收集到的信息。借鉴作业条件危险评价法概念而建立的定性与定量分析相结合的方法能将这些特点反映出来。这是一种简单易行的评价人们在具有潜在危险性环境中作业时的危险性半定量评价方法。它是由美国的格雷厄姆（K.J.Graham）和金尼（G.F.Kinney）提出的[25]。它是用与系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价系统风险大小的，这三种因素是：L——发生风险的可能性大小；E——项目暴露在这种风险环境中的频繁程度；C——一旦风险发生事故会造成损失的后果。为了简化评价过程，可采取半定量计值法，给三种因素的不同等级分不确定不同的分值，再以三个分值的乘积D来评价危险性的大小。即：D＝LECD值大，讲明该系统危险性，需要增加安全措施，或改变发生事故的可能性，或减小项目暴露于危险环境中的频繁程度，或减轻事故损失，直至调整到同意范围。1.L——发生风险的可能性大小风险事件发生的可能性大小，当用概率来表示时，绝对不可能的事件发生的概率为0；而必定发生的事件的概率为1。然而，在作系统安全考虑时，绝对不发生事故是不可能的，因此人为地将“发生风险可能性微小”的分数为0.1，而必定要发生的事件的分数定为10，介于这两种情况之间的情况指定了若干个中间值，如表4.2所示。2.E——项目暴露于危险环境的频繁程度项目出现在危险环境中的时刻越长，则风险发生率越大。规定连续暴露在此危险环境的情况定为10，而特不罕见地出现在危险环境中定为0.5。同样，将介于两者之间的各种情况规定若干个中间值，如表4.3所示。3.C——一旦风险发生，会造成损失的后果事故造成的风险损失变化范围专门大，对事故来讲，可从微小的损失直到多人死亡的严峻结果。由于范围宽敞，因此规定分数值为1～100，把需要抢救的轻微损害规定分数为1，把造成多人死亡的可能性分数规定为100，其他情况的数值均在1与100之间，如表4.4所示。4.D——风险值依照公式就能够计算作业的危险程度，但关键是如何确定各个分值和总分的评价。依照经验，总分在20以下被认为是低风险，如此的风险比日常生活中骑自行车内班还要安全；假如风险值以达70～160之间，那就有显著的危险性，需要及时整改；假如风险值在160～320之间，那么这是一种必须立即采取措施进行整改的高度危险环境；风险值在320以上的高分值表示环境特不危险，应立即停止生产直到环境得到改善为止。风险等级的划分是凭经验推断，难免带有局限性，不能认为是普遍适用的，应用时需要依照实际情况予以修正。风险等级划分如表4.5所示。就风险发生的可能性来讲，这是一个随机变量，然而却专门难有人能准确的讲出具体的数字来。实际上我们常常能听到类似存在件事有“在60%到80%”的可能会发生，某件情况的成功“有八、九成的把握”如此的话，概率论中也有置信区间的概念。本方法在概念上的意义也能够保证调查的切实可行，使用起来也相对简单，容易理解，更便于进行计算。参考D值的分级，危险等级也就明确了，假如那个指标达到的安全要求能为人们所同意，则那个指标就被认为是安全指标，假如指标值不能为大伙儿同意，就必须进行操纵。本项目的风险事件发生概率采纳问卷调查法和建立首要风险表法，对前面识不出来的风险事件进行风险值量化。那个地点一共调查了35个项目组的成员，他们分不从事项目的各个方面的不同工作，对前面整理得到风险项目包括：市场可能和预期风险、技术可行性论证风险、设计合理性风险、网络升级风险、设备引进风险、技术指标可达性风险、规划中基站选址更改风险、基站谈判风险、设备、材料供应风险、工程质量风险、施工进度风险、跨部门协调风险，假设打算将这12种风险列入首要风险表。依照统计结果得到风险值（D值），计算过程如下:1）市场可能和预期风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有24人选b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有30人选b，则E=635个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有27人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=6，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×6×7=252所属危险等级：160<252<320b.高度危险2）技术可行性论证风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有30人选f，则L=0.235个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有26人选e，则E=1.035个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有33人选f，则C=1通过慎重的考虑，项目小组人员取L=0.2，E=1.0，C=1以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=0.2×1.0×1=0.2所属危险等级：0.2<20e.稍有危险3）设计合理性风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有31人选a，则L=1035个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有31人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有33人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=10，E=3，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=10×3×7=210所属危险等级：160<210<320b.高度危险4）网络升级风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有27人选b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有30人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有31人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=3，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×3×7=126所属危险等级：70<126<160c.显著危险5）设备引进风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有30人选g，则L=0.135个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有19人选f，则E=0.535个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有29人选f，则C=1通过慎重的考虑，项目小组人员取L=0.1，E=0.5，C=1以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=0.1×0.5×1=0.05所属危险等级：0.05<20e.稍有危险6）技术指标可达性风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有28人选b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有30人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有29人选e，则C=3通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=3，C=3以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×3×3=54所属危险等级：20<54<70d.一般危险7）规划中基站选址更改风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有31人选c，则L=335个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有27人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有29人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=3，E=3，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=3×3×7=63所属危险等级：20<63<70d.一般危险8）基站谈判风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有26人选a，则L=1035个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有24人选d，则E=235个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有30人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=10，E=2，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=10×2×7=140所属危险等级：70<140<160c.显著危险9）设备、材料供应风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有30人选，b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有27人选b，则E=635个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有29人选e，则C=3通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=6，C=3以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×6×3=108所属危险等级：70<108<160c.显著危险10）工程质量风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有26人选b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有28人选b，则E=635个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有28人选d，则C=7通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=6，C=7以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×6×7=252所属危险等级：160<252<320b.高度危险11）施工进度风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有28人选b，则L=635个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有30人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有26人选c，则C=15通过慎重的考虑，项目小组人员取L=6，E=3，C=15以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=6×3×15=270所属危险等级：160<270<320b.高度危险12）跨部门协调风险：35个被调查者中在评价事故发生可能性（L）的调查中有31人选d，则L=135个被调查者中在评价暴露于危险环境的频繁程度（E）的调查中有29人选c，则E=335个被调查者中在评价发生事故产生的后果（C）的调查中有33人选e，则C=3通过慎重的考虑，项目小组人员取L=1，E=3，C=3以满足整个项目治理的条件，则D=LEC=1×3×3=9所属危险等级：9<20e.稍有危险关于识不出来的二级风险因子，将上一节风险可能性和风险阻碍程度相对比，通过量化排序能够看出各风险因子的风险大小，如表4.6所示，施工进度风险最大，其次是市场可能和预期与工程质量风险，再者为设计合理性风险，而技术指标可达性风险和设备引进风险差不多可不能发生。第5章沈阳移动TD项目风险规避措施与途径5.1沈阳移动TD项目风险规避策略沈阳TD工程项目建设周期长,投资数额大,工序繁多,因而各个时期的不可预见因素相应增多。与时刻相关的外界因素和内部因素的变化都会极大地阻碍工程进度、成本和质量,使施工企业的利益受损。通过对沈阳移动TD项目的风险识不与量化分析，关于整体风险在可同意范围内的，不必更改项目的原定打算;关于整体风险超过范