风险事件库(第二版)-核心内容

(2)风险事件库中所列风险事件都是结果导向，即该风险事件的结果属于此类风险，而该风险事件的动因可能多种多样，不一定属于此类风险。（4）每个职能部门可能会有多个管理活动，因此也相应地可能有多个风险和多个风险事件。（1）用于公司项目人员使用，使其在项目开始之前、或进场之前对于企业全面风险有基本了解，在辨识风险之前就能做到心里有数，增强在客户面前的自信心；3.风险事件库的局限性风险事件库(第二版)1、风险事件库思路（1）风险事件库是对风险地图的进一步延伸，我们依据企业最佳实践，以及以往的项目经验，定义风险并找出风险地图中所列风险的风险事件，形成风险事件库。(3)与风险地图的基本前提一致，不评价企业战略及各个子战略内容，是在企业既定的战略框架背景下（是在企业已有的战略基础上）辨识影响企业战略目标实现的风险。（3）目前在这一风险事件库中所列事件多数都是纯粹风险，机会风险较少。（2）风险事件库（第一版）目前主要是风险事件库的模版，它目前最大的作用在于统一辨识风险的思路，统一风险语言。在项目开展时为辨识企业风险提供参考依据和借鉴。由于各个项目的独特性，每个项目具体风险事件库的内容可能会与这个风险事件库有较大差异，而且在每个项目具体的风险事件库可能各不相同。2.风险事件库作用（1）风险事件库（第一版）中所列风险事件并不完全，风险事件库的内容有待于随着公司以后项目的开展进一步补充和完善。(2)风险事件库中所列风险事件都是结果导向，即该风险事件的结果属于此类风险，而该风险事件的动因可能多种多样，不一定属于此类风险。（4）每个职能部门可能会有多个管理活动，因此也相应地可能有多个风险和多个风险事件。（1）用于公司项目人员使用，使其在项目开始之前、或进场之前对于企业全面风险有基本了解，在辨识风险之前就能做到心里有数，增强在客户面前的自信心；3.风险事件库的局限性风险事件库(第二版)1、风险事件库思路（1）风险事件库是对风险地图的进一步延伸，我们依据企业最佳实践，以及以往的项目经验，定义风险并找出风险地图中所列风险的风险事件，形成风险事件库。(3)与风险地图的基本前提一致，不评价企业战略及各个子战略内容，是在企业既定的战略框架背景下（是在企业已有的战略基础上）辨识影响企业战略目标实现的风险。（3）目前在这一风险事件库中所列事件多数都是纯粹风险，机会风险较少。（2）风险事件库（第一版）目前主要是风险事件库的模版，它目前最大的作用在于统一辨识风险的思路，统一风险语言。在项目开展时为辨识企业风险提供参考依据和借鉴。由于各个项目的独特性，每个项目具体风险事件库的内容可能会与这个风险事件库有较大差异，而且在每个项目具体的风险事件库可能各不相同。2.风险事件库作用（1）风险事件库（第一版）中所列风险事件并不完全，风险事件库的内容有待于随着公司以后项目的开展进一步补充和完善。（2）在项目进行时，风险事件库可以做为企业辨识风险的工作底稿的参考资料，使项目人员能够比较全面地辨识企业风险，同时也有助于项目组的各个成员对风险和风险事件的层次达成统一认识。第1页，共26页风险风险事件风险定义社会/政治环境风险跨国公司处于不同的社会环境；战争；政治动乱；国家之间的政治关系企业所处的社会/政治环境本身及其变化给企业带来的风险。政策风险新政策出台；政策变动；与企业运营相关的政策及其变化给企业带来的风险。市场风险资本市场风险；人才市场风险；原材料市场风险；产品市场风险；金融市场风险企业所处的市场环境及其变化给企业带来的风险。包括资本市场风险、人才市场风险、原材料市场风险和产品市场风险。竞争对手风险市场新的进入者；竞争对手的竞争战略；潜在竞争对手竞争对手的行为、市场新的进入者或潜在竞争对手给企业带来的风险。技术革新风险社会技术进步；行业技术更新；竞争对手的技术改进；整个社会、企业所处行业或竞争对手的技术革新给企业带来的风险。法律法规风险跨国公司处于不同的法律法规环境；新的法律法规的颁布；法律法规的变动与企业运营相关的法律法规及其变化给企业带来的风险。自然地理环境风险跨国公司处于不同的自然地理环境；企业所处自然地理环境的变化；企业所处的自然地理环境本身及其变化给企业带来的风险。灾害风险海啸；台风；地震；火山爆发；恐怖分子袭击自然灾害和意外事故等灾害性事件给企业带来的风险。如车祸、爆炸等意外事故、恐怖分子袭击等。体协调合作合作低效；不合作在企业经营管理中，母子公司、各部门、岗位、业务、流程等各种经营活动之间的内部合作。沟通沟通不及时；沟通不通畅；在企业经营管理中，母子公司、各部门、岗位、业务、流程等之间的横向、纵向沟通活动，以及企业与外部利益相关者之间沟通活动。资源配置资源配置不当；根据企业战略目标和自身资源，在企业各个经营活动中对财力、物力、人力等的安排。内部供应链管理内部供应链不能满足企业需要；企业对内部供应链运转效率和效果的管理。外部风险内控整运转风险风险事件风险定义社会/政治环境风险跨国公司处于不同的社会环境；战争；政治动乱；国家之间的政治关系企业所处的社会/政治环境本身及其变化给企业带来的风险。政策风险新政策出台；政策变动；与企业运营相关的政策及其变化给企业带来的风险。市场风险资本市场风险；人才市场风险；原材料市场风险；产品市场风险；金融市场风险企业所处的市场环境及其变化给企业带来的风险。包括资本市场风险、人才市场风险、原材料市场风险和产品市场风险。竞争对手风险市场新的进入者；竞争对手的竞争战略；潜在竞争对手竞争对手的行为、市场新的进入者或潜在竞争对手给企业带来的风险。技术革新风险社会技术进步；行业技术更新；竞争对手的技术改进；整个社会、企业所处行业或竞争对手的技术革新给企业带来的风险。法律法规风险跨国公司处于不同的法律法规环境；新的法律法规的颁布；法律法规的变动与企业运营相关的法律法规及其变化给企业带来的风险。自然地理环境风险跨国公司处于不同的自然地理环境；企业所处自然地理环境的变化；企业所处的自然地理环境本身及其变化给企业带来的风险。灾害风险海啸；台风；地震；火山爆发；恐怖分子袭击自然灾害和意外事故等灾害性事件给企业带来的风险。如车祸、爆炸等意外事故、恐怖分子袭击等。体协调合作合作低效；不合作在企业经营管理中，母子公司、各部门、岗位、业务、流程等各种经营活动之间的内部合作。沟通沟通不及时；沟通不通畅；在企业经营管理中，母子公司、各部门、岗位、业务、流程等之间的横向、纵向沟通活动，以及企业与外部利益相关者之间沟通活动。资源配置资源配置不当；根据企业战略目标和自身资源，在企业各个经营活动中对财力、物力、人力等的安排。内部供应链管理内部供应链不能满足企业需要；企业对内部供应链运转效率和效果的管理。外部风险内控整运转第2页，共26页风险风险事件风险定义各个活动计划计划目标不明确；需求分析不充分，计划不准确；资源配置不合理；时间安排不当；没有对计划实施过程进行监控；在企业的各个经营活动都存在计划活动，包括确定目标、需求分析、资源配置、时间安排及对计划实施的跟踪等活动。内部规范的合规管企业内部规范不全；内部规范理不明确；内部规范没有实际执行或执行不力；对企业内部规范或制度遵循的管理。法律法规的合规管对相关法律法规不了解；没有理实际执行相关法律法规或执行不力；对相关法律法规的执行没有监控措施；对与企业相关的法律法规遵循的管理。授权管理权限确定不合理；授权不当或不明确；对授权没有监控机制；在企业各个经营活动之间以及经营活动中，合理确定权限，适当授权，并通过一定机制监控所有权限得到合理、正确地实施。变革管理组织变革风险管理；流程再造风险；引入新的管理活动时有无进行风险管理；对企业经营活动中出现的变革如组织变革、流程再造、新的管理活动的引入等进行管理。信息收集和存储信息收集不全面；信息不准确；信息存储不合理；在企业经营活动中收集与经营活动相关的信息并选择书面、电子方式或其它方式存储的过程。信息分析处理信息分析处理不准确；没有合适的信息分析处理方法或信息分析处理方法不当；在企业经营活动中通过对收集、整理和存储信息的分析和处理，向管理者及时、全面、准确地提供所需要的各类信息。信息安全管理有无信息安全管理制度；信息安全管理措施有无实际有效地执行；对信息在收集、传递、存储和应用等过程中的完整性、机密性、可用性、可控性等进行管理。贯穿的风险风险风险事件风险定义各个活动计划计划目标不明确；需求分析不充分，计划不准确；资源配置不合理；时间安排不当；没有对计划实施过程进行监控；在企业的各个经营活动都存在计划活动，包括确定目标、需求分析、资源配置、时间安排及对计划实施的跟踪等活动。内部规范的合规管企业内部规范不全；内部规范理不明确；内部规范没有实际执行或执行不力；对企业内部规范或制度遵循的管理。法律法规的合规管对相关法律法规不了解；没有理实际执行相关法律法规或执行不力；对相关法律法规的执行没有监控措施；对与企业相关的法律法规遵循的管理。授权管理权限确定不合理；授权不当或不明确；对授权没有监控机制；在企业各个经营活动之间以及经营活动中，合理确定权限，适当授权，并通过一定机制监控所有权限得到合理、正确地实施。变革管理组织变革风险管理；流程再造风险；引入新的管理活动时有无进行风险管理；对企业经营活动中出现的变革如组织变革、流程再造、新的管理活动的引入等进行管理。信息收集和存储信息收集不全面；信息不准确；信息存储不合理；在企业经营活动中收集与经营活动相关的信息并选择书面、电子方式或其它方式存储的过程。信息分析处理信息分析处理不准确；没有合适的信息分析处理方法或信息分析处理方法不当；在企业经营活动中通过对收集、整理和存储信息的分析和处理，向管理者及时、全面、准确地提供所需要的各类信息。信息安全管理有无信息安全管理制度；信息安全管理措施有无实际有效地执行；对信息在收集、传递、存储和应用等过程中的完整性、机密性、可用性、可控性等进行管理。贯穿的风险第3页，共26页风险风险事件风险定义战略研究信息利用率低缺乏明确细分市场及目标客户的研究预测客户购买行为不准确战略研究没有及时掌握外部变化缺乏战略研究信息获取渠道缺乏规范战略研究程序企业针对一定范围的相关行业、市场以及客户等，通过固有的程序和资源研究，明晰企业战略发展环境、内部资源和外部变动等信息。战略制定战略制定过程缺乏有效信息支持缺乏有效战略的制定流程（包括人员安排和责任落实）战略活动中缺乏对这些革新或变革的评估战略方案的论证审批人员不专业或主观意识过强战略方案的论证审批环节过多、时间过长战略方案的论证审批标准不统一战略方案审批人员的行为与企业利益相悖战略是宏观的、方向性的，企业没有制定相应的具体计划来保证战略的实施企业结合战略研究成果，通过具体的流程和人员安排，根据需求，确定企业发展的长短期目标。战略第4页，共风险风险事件风险定义战略研究信息利用率低缺乏明确细分市场及目标客户的研究预测客户购买行为不准确战略研究没有及时掌握外部变化缺乏战略研究信息获取渠道缺乏规范战略研究程序企业针对一定范围的相关行业、市场以及客户等，通过固有的程序和资源研究，明晰企业战略发展环境、内部资源和外部变动等信息。战略制定战略制定过程缺乏有效信息支持缺乏有效战略的制定流程（包括人员安排和责任落实）战略活动中缺乏对这些革新或变革的评估战略方案的论证审批人员不专业或主观意识过强战略方案的论证审批环节过多、时间过长战略方案的论证审批标准不统一战略方案审批人员的行为与企业利益相悖战略是宏观的、方向性的，企业没有制定相应的具体计划来保证战略的实施企业结合战略研究成果，通过具体的流程和人员安排，根据需求，确定企业发展的长短期目标。战略第4页，共26页风险风险事件风险定义战略分解战略分解过程缺乏与各个目标单位的充分沟通战略分解缺乏与各个单位的资源挂钩战略分解缺乏专业论证结合企业现有的业务单元、管理流程和部门，参照具体流程，将战略目标依据企业资源和发展要求分解为适合的业务单元、流程和部门的具体目标。战略实施企业没有制定相应的具体计划来保证战略的实施最终战略方案和实施方案没在全企业范围内进行有效地宣传和推广，导致企业员工不知道或不理解企业战略下属公司制定的规划方案不能有效支持集团整体战略目标的实现企业制定的战略规划与既定的企业战略脱节战略方案和实施方案时资源不足或配置不当没有通过有效的考核来保证战略规划的实施战略规划的制定和推广的问题企业结合战略的分解目标，参照具体的时间规划和资源配置，按步骤的实施战略。第5页，共26页

风险风险事件风险定义战略分解战略分解过程缺乏与各个目标单位的充分沟通战略分解缺乏与各个单位的资源挂钩战略分解缺乏专业论证结合企业现有的业务单元、管理流程和部门，参照具体流程，将战略目标依据企业资源和发展要求分解为适合的业务单元、流程和部门的具体目标。战略实施企业没有制定相应的具体计划来保证战略的实施最终战略方案和实施方案没在全企业范围内进行有效地宣传和推广，导致企业员工不知道或不理解企业战略下属公司制定的规划方案不能有效支持集团整体战略目标的实现企业制定的战略规划与既定的企业战略脱节战略方案和实施方案时资源不足或配置不当没有通过有效的考核来保证战略规划的实施战略规划的制定和推广的问题企业结合战略的分解目标，参照具体的时间规划和资源配置，按步骤的实施战略。第5页，共26页风险风险事件风险定义战略反馈与调整公司缺乏迅速辨识和解决阻碍企业战略目标实现的问题的能力没有建立公司上、下平行的沟通线路，导致公司不能迅速辨识和解决阻碍企业战略目标实现的问题缺乏有效地机制保证公司行为与企业战略目标相一致沟通交流不充分导致反馈信息企业在战略的实施过程中，通过一定的报告渠道和监控机制，定期对战略实施过程中出现的问题予以收集、整理，并通过一定的机制进行动态的反馈和调整。战略后评估缺乏有效的后评估流程后评估流程缺乏对战略制定过程或结果的评估后评估人员安排不合理战略方案的后评估方法不合理或内容不完善依据企业战略目标，在战略阶段性结束后对战略的实施过程和结果进行后评估，回顾战略实施过程，对战略进行总体评价，同时总结经验供以后借鉴。第6风险风险事件风险定义战略反馈与调整公司缺乏迅速辨识和解决阻碍企业战略目标实现的问题的能力没有建立公司上、下平行的沟通线路，导致公司不能迅速辨识和解决阻碍企业战略目标实现的问题缺乏有效地机制保证公司行为与企业战略目标相一致沟通交流不充分导致反馈信息企业在战略的实施过程中，通过一定的报告渠道和监控机制，定期对战略实施过程中出现的问题予以收集、整理，并通过一定的机制进行动态的反馈和调整。战略后评估缺乏有效的后评估流程后评估流程缺乏对战略制定过程或结果的评估后评估人员安排不合理战略方案的后评估方法不合理或内容不完善依据企业战略目标，在战略阶段性结束后对战略的实施过程和结果进行后评估，回顾战略实施过程，对战略进行总体评价，同时总结经验供以后借鉴。第6页，共26页风险风险事件风险定义财务预算预算与企业战略目标脱节预算中对资源的分配不合理，不能支持战略目标的实现预算程序复杂，预算周期长预算缺乏弹性，不能根据实际情况的变化及时分析和调整预算政策不统一或预算格式不一致预算中没有考虑突发事件和变化缺乏对于预算执行过程的跟踪和反馈在预算制定过程中，缺乏上、下级之间及横向各流程、部门之间的沟通财务数据收集处理不及时、不财务预算是将经营计划以财务数据表现出来的活动，主要包括对资金、费用、收入、成本及财务成果的预测，为企业经营决策提供数据支持。财务核算准确财务核算方法不统一，给合并报表带来难度核算方法不合规核算效率低下核算错误偏重于财务信息的记录和简单计算，缺少分析的功能没有使用相应的财务信息系统运用会计核算的专门方法，通过对业务活动中的各种原始数据及时进行收集、整理、记录和分析，反映企业一定时期（点）的资产负债及财务成果的过程，包括对资产、负债及所有者权益的核算和对收入、费用及利润的核算。财务第7风险风险事件风险定义财务预算预算与企业战略目标脱节预算中对资源的分配不合理，不能支持战略目标的实现预算程序复杂，预算周期长预算缺乏弹性，不能根据实际情况的变化及时分析和调整预算政策不统一或预算格式不一致预算中没有考虑突发事件和变化缺乏对于预算执行过程的跟踪和反馈在预算制定过程中，缺乏上、下级之间及横向各流程、部门之间的沟通财务数据收集处理不及时、不财务预算是将经营计划以财务数据表现出来的活动，主要包括对资金、费用、收入、成本及财务成果的预测，为企业经营决策提供数据支持。财务核算准确财务核算方法不统一，给合并报表带来难度核算方法不合规核算效率低下核算错误偏重于财务信息的记录和简单计算，缺少分析的功能没有使用相应的财务信息系统运用会计核算的专门方法，通过对业务活动中的各种原始数据及时进行收集、整理、记录和分析，反映企业一定时期（点）的资产负债及财务成果的过程，包括对资产、负债及所有者权益的核算和对收入、费用及利润的核算。财务第7页，共26页风险风险事件风险定义财务报告财务报告不及时不能针对不同的使用者提供有针对性地报告报告的格式或流程不标准财务报告不真实报告的内容、披露程序不合规财务报告缺乏相应的解释，不容易被理解过分专注对过去的总结，忽视对未来的预测财务报告是对企业一定时期的财务成果和资金分布情况的全面总结，是财务核算成果的归集，包括财务报表、财务分析报告等。财务报告要求真实、合规、完整、及时。财务报告对内为企业管理者和员工提供经营管理所需的信息，对外为国家主管部门（财政、税务）及企业投资人报告经营业绩和财务状况等信息。财务管理财务人员主要以传统的会计工作为主，对决策活动中的参与程度不够对下属公司考核的经营管理责任书中规定的财务指标选择不合理由于对下级公司财务信息了解和对财务工作的管理有限，导致对下属公司的财务控制力度较弱资金的筹集不及时或成本过高运用会计资料提供的数据，建立财务管理制度如财会人员岗位责任制、存货盘点制度等，实施对企业资产的检查和监督，特别是对债权、存货、现金和银行存款的检查和，以确保企业资产的安全完好。资金管理没有合理分配资金的使用方向，没有充分发挥使用效率不能准确预测资金的使用方向资金管理系统效率低下对于资金使用过程缺乏监控和分析没有处理好与核心银行的关系资金管理违反了法律或者存贷款规定资金管理包括资金的筹集和分配、资金的运用及收回、筹集成本的核算和比较、资金流向的安全监控等一系列活动，还包括处理与债权人（含银行）的关系等，保证企业经营的资金需求，确保资金安全和提高资金使用效率,维护企业信誉。第8风险风险事件风险定义财务报告财务报告不及时不能针对不同的使用者提供有针对性地报告报告的格式或流程不标准财务报告不真实报告的内容、披露程序不合规财务报告缺乏相应的解释，不容易被理解过分专注对过去的总结，忽视对未来的预测财务报告是对企业一定时期的财务成果和资金分布情况的全面总结，是财务核算成果的归集，包括财务报表、财务分析报告等。财务报告要求真实、合规、完整、及时。财务报告对内为企业管理者和员工提供经营管理所需的信息，对外为国家主管部门（财政、税务）及企业投资人报告经营业绩和财务状况等信息。财务管理财务人员主要以传统的会计工作为主，对决策活动中的参与程度不够对下属公司考核的经营管理责任书中规定的财务指标选择不合理由于对下级公司财务信息了解和对财务工作的管理有限，导致对下属公司的财务控制力度较弱资金的筹集不及时或成本过高运用会计资料提供的数据，建立财务管理制度如财会人员岗位责任制、存货盘点制度等，实施对企业资产的检查和监督，特别是对债权、存货、现金和银行存款的检查和，以确保企业资产的安全完好。资金管理没有合理分配资金的使用方向，没有充分发挥使用效率不能准确预测资金的使用方向资金管理系统效率低下对于资金使用过程缺乏监控和分析没有处理好与核心银行的关系资金管理违反了法律或者存贷款规定资金管理包括资金的筹集和分配、资金的运用及收回、筹集成本的核算和比较、资金流向的安全监控等一系列活动，还包括处理与债权人（含银行）的关系等，保证企业经营的资金需求，确保资金安全和提高资金使用效率,维护企业信誉。第8页，共26页风险风险事件风险定义税务税务计划没有与企业战略相结合税务业务违法或违规税务筹划不合理税务成本过高税务管理成本过高税务部门不熟悉企业业务（没有专业和综合的税务部门）税务信息的交流不充分（没有在全公司范围交流）企业按税收法规的要求，严格规范税务核算、上缴程序，同时进行税务筹划，保证在合法的范围内降低税收成本。成本费用管理成本费用的支出标准不能符合成本费用支出程序设计不合理没有严格执行成本费用支出程序缺乏严格的成本费用审批程序成本费用归集错误，给决策提供错误信息对于成本、费用的支出缺乏结构性分析企业在经营活动中涉及的费用标准的制定、费用的预算、审批、报销、核算分析等活动，对费用开支合法性、合理性和有效性的管理。人力资源规划缺乏对现有企业人力资源的测评程序现有人员组成不能有效支持人力资源规划的实施人力资源规划不支持公司战略目标的实现人力资源规划对于内外资源的充分考虑实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施。人力资源第9页，共风险风险事件风险定义税务税务计划没有与企业战略相结合税务业务违法或违规税务筹划不合理税务成本过高税务管理成本过高税务部门不熟悉企业业务（没有专业和综合的税务部门）税务信息的交流不充分（没有在全公司范围交流）企业按税收法规的要求，严格规范税务核算、上缴程序，同时进行税务筹划，保证在合法的范围内降低税收成本。成本费用管理成本费用的支出标准不能符合成本费用支出程序设计不合理没有严格执行成本费用支出程序缺乏严格的成本费用审批程序成本费用归集错误，给决策提供错误信息对于成本、费用的支出缺乏结构性分析企业在经营活动中涉及的费用标准的制定、费用的预算、审批、报销、核算分析等活动，对费用开支合法性、合理性和有效性的管理。人力资源规划缺乏对现有企业人力资源的测评程序现有人员组成不能有效支持人力资源规划的实施人力资源规划不支持公司战略目标的实现人力资源规划对于内外资源的充分考虑实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施。人力资源第9页，共26页风险风险事件风险定义员工招聘与雇用缺乏有效招聘渠道和信息的掌握公司招聘和雇用政策不能有效留住人才岗位职责定义不清招聘、选择、雇佣员工时违反相关法律法规根据企业的需要，确定相应的任职资格和条件，选择合适的渠道，制定一定的招聘和聘用程序，从企业内外部选择任用合适的人员。部门岗位设置部门及岗位的设置缺乏科学有效的程序部门及岗位设置与公司组织职能架构的要求不符部门岗位的设置和调整缺乏有效程序缺乏对部门和岗位职能效果的评估部门或岗位缺乏明确的职责分工通过部门及岗位设计与分析，处理企业内部职责与分权关系，对企业目标进行分解，落实明确岗位的具体工作职责与权限、工作目标和要求准则。激励机制激励机制的设计缺乏科学有效的程序缺乏对员工需求的具体了解激励机制的设置缺乏参考同行业的标准激励内容与员工需求不符缺乏对员工满意度的评估程序通过了解、分析员工的需求，采用各种手段调动员工的积极性和创造性，制定系统化的激励政策与制度，并予以实施，以增加员工满意度，吸引人才。激励机制应该与合理的薪酬体系和考核机制相结合。第10页，共风险风险事件风险定义员工招聘与雇用缺乏有效招聘渠道和信息的掌握公司招聘和雇用政策不能有效留住人才岗位职责定义不清招聘、选择、雇佣员工时违反相关法律法规根据企业的需要，确定相应的任职资格和条件，选择合适的渠道，制定一定的招聘和聘用程序，从企业内外部选择任用合适的人员。部门岗位设置部门及岗位的设置缺乏科学有效的程序部门及岗位设置与公司组织职能架构的要求不符部门岗位的设置和调整缺乏有效程序缺乏对部门和岗位职能效果的评估部门或岗位缺乏明确的职责分工通过部门及岗位设计与分析，处理企业内部职责与分权关系，对企业目标进行分解，落实明确岗位的具体工作职责与权限、工作目标和要求准则。激励机制激励机制的设计缺乏科学有效的程序缺乏对员工需求的具体了解激励机制的设置缺乏参考同行业的标准激励内容与员工需求不符缺乏对员工满意度的评估程序通过了解、分析员工的需求，采用各种手段调动员工的积极性和创造性，制定系统化的激励政策与制度，并予以实施，以增加员工满意度，吸引人才。激励机制应该与合理的薪酬体系和考核机制相结合。第10页，共26页风险风险事件风险定义员工培训培训计划制定不合理培训人员素质不高计划使用培训费用时，并未做到按需分配，统筹安排的原则培训安排缺乏系统的安排对于员工的技能和需求了解有限对于公司的目标需求缺乏系统企业选择培训方式，制定培训计划，针对员工特点和企业实际需要，对员工实施系统的、有针对性的培训，以提高员工的素质，培养企业核心竞争力的活动。绩效考核绩效考核标准制定缺乏科学依据绩效考核脱离公司的战略要求绩效考核流于形式，不能对员工的绩效做出客观的评价绩效考核程序不规范根据企业目标的分解，建立合理的业绩考核指标，制定业绩评估标准，选择合适的素质评估与能力评估工具，制定可操作的、有效的考核制度，对员工、部门、业务单元等进行绩效评估。员工薪酬企业薪酬政策受国家政策所限员工薪酬体系内容单一员工薪酬制定与人力资源战略脱离员工薪酬缺乏参考行业内外的通用做法参照企业内外部环境设计符合企业战略和人员特点的薪酬结构体系，设计薪资、福利管理流程，制定基于业绩的薪酬调整计划。第11页，共风险风险事件风险定义员工培训培训计划制定不合理培训人员素质不高计划使用培训费用时，并未做到按需分配，统筹安排的原则培训安排缺乏系统的安排对于员工的技能和需求了解有限对于公司的目标需求缺乏系统企业选择培训方式，制定培训计划，针对员工特点和企业实际需要，对员工实施系统的、有针对性的培训，以提高员工的素质，培养企业核心竞争力的活动。绩效考核绩效考核标准制定缺乏科学依据绩效考核脱离公司的战略要求绩效考核流于形式，不能对员工的绩效做出客观的评价绩效考核程序不规范根据企业目标的分解，建立合理的业绩考核指标，制定业绩评估标准，选择合适的素质评估与能力评估工具，制定可操作的、有效的考核制度，对员工、部门、业务单元等进行绩效评估。员工薪酬企业薪酬政策受国家政策所限员工薪酬体系内容单一员工薪酬制定与人力资源战略脱离员工薪酬缺乏参考行业内外的通用做法参照企业内外部环境设计符合企业战略和人员特点的薪酬结构体系，设计薪资、福利管理流程，制定基于业绩的薪酬调整计划。第11页，共26页风险风险事件风险定义审计过程监督无效审计效率低下缺乏过程性的审计收集审计证据存在困难或者信息失真审计工作的不到相关人员的理解和配合着重传统审计，忽视流程和管理审计审计的技术跟不上企业信息化的发展包括财务审计、对财务活动的内控审计、经营管理的效率效果的审计和内控执行情况的审计等活动。审计过程包括确定审计的范围和内容，通过账务检查、实地调研等活动获取相关信息和审计证据。审计报告审计报告失真报告中的改进建议不具可操作性审计报告中的意见有失偏颇审计报告不及时审计报告的路线不符合规定内部审计人员根据审计计划对被审计单位实施必要的审计程序后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与意见，就被审计单位经营活动和内部控制的适当性、合法性和有效性出具审计报告，同时针对被审计单位经营活动和内部控制中的缺陷提出可行的改进建议。审计意见落实审计意见不被重视审计意见没有分解和落实没有对审计意见落实情况的跟踪和反馈对于审计意见的落实没有放在绩效考核体系中针对审计报告中提出的意见，在规定时间内对审计决定和审计意见进行落实，制定切实可行的整改政策，把整改责任落实到相应的职能部门，并对整改效果进行检查。党风廉政建设贪污腐败；领导道德风险；为了个人利益损害企业利益；根据相关条例，开展党内监督，严格执行党风廉政建设责任制。监察审计第12页，共风险风险事件风险定义审计过程监督无效审计效率低下缺乏过程性的审计收集审计证据存在困难或者信息失真审计工作的不到相关人员的理解和配合着重传统审计，忽视流程和管理审计审计的技术跟不上企业信息化的发展包括财务审计、对财务活动的内控审计、经营管理的效率效果的审计和内控执行情况的审计等活动。审计过程包括确定审计的范围和内容，通过账务检查、实地调研等活动获取相关信息和审计证据。审计报告审计报告失真报告中的改进建议不具可操作性审计报告中的意见有失偏颇审计报告不及时审计报告的路线不符合规定内部审计人员根据审计计划对被审计单位实施必要的审计程序后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与意见，就被审计单位经营活动和内部控制的适当性、合法性和有效性出具审计报告，同时针对被审计单位经营活动和内部控制中的缺陷提出可行的改进建议。审计意见落实审计意见不被重视审计意见没有分解和落实没有对审计意见落实情况的跟踪和反馈对于审计意见的落实没有放在绩效考核体系中针对审计报告中提出的意见，在规定时间内对审计决定和审计意见进行落实，制定切实可行的整改政策，把整改责任落实到相应的职能部门，并对整改效果进行检查。党风廉政建设贪污腐败；领导道德风险；为了个人利益损害企业利益；根据相关条例，开展党内监督，严格执行党风廉政建设责任制。监察审计第12页，共26页风险风险事件风险定义投资项目调研和筛缺乏有效的内外部信息获取渠选道缺乏有效的信息筛选和处理的程序缺乏对于投资项目调研的内外部资源支持缺乏对投资项目调研效果的阶段评估企业依据战略发展要求，按照一定的程序对投资项目信息进行收集、整理以及初步筛选的相关活动。投资项目评估缺乏有效的评估流程评估内容和范围缺乏专业的技术支持项目评估工作与公司的战略目标脱离投资评估决策人员的个人利益风险依据对投资项目信息的调研和筛选结果，企业依托内外部资源，进一步对投资项目的各个方面进行专业评估。投资项目选择项目决策人员个人利益与公司利益相悖缺乏有效的项目审批程序项目的选择过程中缺乏有效的阶段评估项目决策阶段缺乏有效监控执照既定程序评估的结果最终确定投资项目方案。投资实施项目实施缺乏有效流程管理项目的实施过程中违背合同要求项目过程对资源缺乏统筹管理企业在签订投资项目合同或完成投资决策之后，根据投资项目目标和项目合同要求，分阶段分配和调用资源进行项目投资的实施活动。投资第13风险风险事件风险定义投资项目调研和筛缺乏有效的内外部信息获取渠选道缺乏有效的信息筛选和处理的程序缺乏对于投资项目调研的内外部资源支持缺乏对投资项目调研效果的阶段评估企业依据战略发展要求，按照一定的程序对投资项目信息进行收集、整理以及初步筛选的相关活动。投资项目评估缺乏有效的评估流程评估内容和范围缺乏专业的技术支持项目评估工作与公司的战略目标脱离投资评估决策人员的个人利益风险依据对投资项目信息的调研和筛选结果，企业依托内外部资源，进一步对投资项目的各个方面进行专业评估。投资项目选择项目决策人员个人利益与公司利益相悖缺乏有效的项目审批程序项目的选择过程中缺乏有效的阶段评估项目决策阶段缺乏有效监控执照既定程序评估的结果最终确定投资项目方案。投资实施项目实施缺乏有效流程管理项目的实施过程中违背合同要求项目过程对资源缺乏统筹管理企业在签订投资项目合同或完成投资决策之后，根据投资项目目标和项目合同要求，分阶段分配和调用资源进行项目投资的实施活动。投资第13页，共26页风险风险事件风险定义投资监控投资项目缺乏明确的监控目标投资项目监控缺乏有效的监控指标的支持投资项目监控的效果缺乏有效的反馈投资项目监控人员和既定流程不能满足项目监控的要求企业依据投资项目合同要求，分阶段地对项目的实施进行适时监控，保证投资项目实施的效率和效果。投资项目后评估投资项目缺乏有效的后评估流程投资项目后评估效果缺乏有效地反馈和不断地提升企业依据投资项目的目标，在项目阶段性结束后对项目的实施过程和结果展开后评估，回顾项目实施过程，对项目进行总体评价，同时总结项目经验教训以供后来项目借鉴。融资方案设计公司缺乏对于融资的需求有具体的认知融资方案的设计缺乏对于公司财务杠杆和市场风险的考虑融资方案的设计缺乏专业人员和程序的支持依据企业战略目标和阶段性发展要求，结合公司现有的资产结构和外界投资源的信息，通过调研设计融资方案。融资方案选择项目决策人员个人利益与公司利益相悖缺乏有效的项目审批程序项目的选择过程中缺乏有效的阶段评估项目决策阶段缺乏有效监控评估各个融资方案给公司带来的风险，通过审批程序，确定融资方案。融资渠道管理缺乏融资渠道的有效信息管理融资渠道管理缺乏专业人员和资源的支持融资渠道管理的效果缺乏有效的监督和反馈收集融资渠道信息，协调维护与融资渠道的关系，保证融资渠道的畅通。融资第14页，共风险风险事件风险定义投资监控投资项目缺乏明确的监控目标投资项目监控缺乏有效的监控指标的支持投资项目监控的效果缺乏有效的反馈投资项目监控人员和既定流程不能满足项目监控的要求企业依据投资项目合同要求，分阶段地对项目的实施进行适时监控，保证投资项目实施的效率和效果。投资项目后评估投资项目缺乏有效的后评估流程投资项目后评估效果缺乏有效地反馈和不断地提升企业依据投资项目的目标，在项目阶段性结束后对项目的实施过程和结果展开后评估，回顾项目实施过程，对项目进行总体评价，同时总结项目经验教训以供后来项目借鉴。融资方案设计公司缺乏对于融资的需求有具体的认知融资方案的设计缺乏对于公司财务杠杆和市场风险的考虑融资方案的设计缺乏专业人员和程序的支持依据企业战略目标和阶段性发展要求，结合公司现有的资产结构和外界投资源的信息，通过调研设计融资方案。融资方案选择项目决策人员个人利益与公司利益相悖缺乏有效的项目审批程序项目的选择过程中缺乏有效的阶段评估项目决策阶段缺乏有效监控评估各个融资方案给公司带来的风险，通过审批程序，确定融资方案。融资渠道管理缺乏融资渠道的有效信息管理融资渠道管理缺乏专业人员和资源的支持融资渠道管理的效果缺乏有效的监督和反馈收集融资渠道信息，协调维护与融资渠道的关系，保证融资渠道的畅通。融资第14页，共26页风险风险事件风险定义融资实施项目实施缺乏有效流程管理项目的实施过程中违背合同要求项目过程对资源缺乏统筹管理项目实施过程中缺乏明确的阶按融资方案的设计分步骤的落实融资方案。融资监控融资项目缺乏明确的监控目标融资项目监控缺乏有效的监控指标的支持融资项目监控的效果缺乏有效的反馈融资项目监控人员和既定流程不能满足项目监控的要求融资项目监控的结果缺乏有效的反馈企业对于融资过程的各个阶段，参照融资的计划和目标进行监控，借助法律等手段保护企业自身利益和融资过程的顺利进行。融资后评估融资项目缺乏有效的后评估流程融资项目后评估效果缺乏有效企业依据融资项目的目标和合同规定，对融资项目的实施过程和结果展开后评估，以此提升控制整个项目融资过程的控制能力。合同管理合同订立违反法定程序合同不符合法律规定的形式要求合同缺乏完全性法律效力合同内容变更与原合同效力冲突权利义务主体变化导致行为对象错误企业各类合同的制定、修改、补充协议的制定以及合同的保密、归档管理等与合同相关的规范性活动。法律第15页，共风险风险事件风险定义融资实施项目实施缺乏有效流程管理项目的实施过程中违背合同要求项目过程对资源缺乏统筹管理项目实施过程中缺乏明确的阶按融资方案的设计分步骤的落实融资方案。融资监控融资项目缺乏明确的监控目标融资项目监控缺乏有效的监控指标的支持融资项目监控的效果缺乏有效的反馈融资项目监控人员和既定流程不能满足项目监控的要求融资项目监控的结果缺乏有效的反馈企业对于融资过程的各个阶段，参照融资的计划和目标进行监控，借助法律等手段保护企业自身利益和融资过程的顺利进行。融资后评估融资项目缺乏有效的后评估流程融资项目后评估效果缺乏有效企业依据融资项目的目标和合同规定，对融资项目的实施过程和结果展开后评估，以此提升控制整个项目融资过程的控制能力。合同管理合同订立违反法定程序合同不符合法律规定的形式要求合同缺乏完全性法律效力合同内容变更与原合同效力冲突权利义务主体变化导致行为对象错误企业各类合同的制定、修改、补充协议的制定以及合同的保密、归档管理等与合同相关的规范性活动。法律第15页，共26页风险风险事件风险定义诉讼处理诉讼地位不当诉讼证据收集不够及时和全面超过诉讼时效而导致法律强执行力丧失管辖法院选择不当导致诉讼结果对自己不利执行障碍导致判决得不到有效执行涉外诉讼的送达、执行等问题因所具有的涉外性特点而给企业造成困扰企业在诉讼过程中及涉诉行为所导致的判决结果执行过程中的证据收集、代理出庭、协助外聘律师出庭诉讼及判决结果执行的协助等活动。知识产权管理因违反法定程序致使专利权无法取得侵犯他人专利权或由于保护措施不当使自身权利被侵害由于泄漏知识产权相关秘密导致违约或侵权行为著作权、专利权和商标权的转让不当给企业造成经济和非经济损失超过知识产权的保护时效而使权利失去保障为企业制定和实施保护自身著作、专利和商标等权利的内部管理机制和外部防范机制，并保证企业自身相关行为的合法性。信息系统规划信息系统规划偏离战略目标信息系统规划与业务流程脱节信息系统只考虑到软件和硬件的建设，忽视可操作性依据企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程。信息系统第16页，共风险风险事件风险定义诉讼处理诉讼地位不当诉讼证据收集不够及时和全面超过诉讼时效而导致法律强执行力丧失管辖法院选择不当导致诉讼结果对自己不利执行障碍导致判决得不到有效执行涉外诉讼的送达、执行等问题因所具有的涉外性特点而给企业造成困扰企业在诉讼过程中及涉诉行为所导致的判决结果执行过程中的证据收集、代理出庭、协助外聘律师出庭诉讼及判决结果执行的协助等活动。知识产权管理因违反法定程序致使专利权无法取得侵犯他人专利权或由于保护措施不当使自身权利被侵害由于泄漏知识产权相关秘密导致违约或侵权行为著作权、专利权和商标权的转让不当给企业造成经济和非经济损失超过知识产权的保护时效而使权利失去保障为企业制定和实施保护自身著作、专利和商标等权利的内部管理机制和外部防范机制，并保证企业自身相关行为的合法性。信息系统规划信息系统规划偏离战略目标信息系统规划与业务流程脱节信息系统只考虑到软件和硬件的建设，忽视可操作性依据企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程。信息系统第16页，共26页风险风险事件风险定义信息系统建立新旧系统不能平稳过渡、接口对于系统供应商的选择不慎重信息系统建设成本过高管理层和用户没有参与到信息系统的建设中没有对信息系统进行有效测试信息系统的建立不被理解信息系统的变动没有得到认证信息系统建设不能满足内部需要信息系统效率低下、操作不方依据管理工作的内涵和企业资源变化的规律，充分利用计算机网络化工具搭建信息系统。信息系统维护信息系统功能不便于修改信息系统不稳定缺乏信息系统的技术支持人员根据用户的意见或外在的环境的变化，修改系统的功能结构，改善系统得品质，使系统更稳定、更符合实际的需求，包括信息系统的扩展和更新、信息系统的安全管理和信息系统的后评估。环境健康管理忽视员工的健康问题劳动保护措施不够没有承担员工健康管理的部门或职能没有设置健康管理的专项基金或基金不足采取有效的预防和保护措施，保障人员健康。安全管理对于安全问题的预防措施不够存在很多安全隐患安全事故处理不及时安全事故超过行业平均水平或者历史水平缺乏安全事故报告和分析没有设置安全管理的专项基金或基金不足违规操作事件经常存在没有承担安全管理的部门或职通过加强安全生产监督管理，采取有效的防范机制和事故处理机制，保障生命和财产安全健康安全第17风险风险事件风险定义信息系统建立新旧系统不能平稳过渡、接口对于系统供应商的选择不慎重信息系统建设成本过高管理层和用户没有参与到信息系统的建设中没有对信息系统进行有效测试信息系统的建立不被理解信息系统的变动没有得到认证信息系统建设不能满足内部需要信息系统效率低下、操作不方依据管理工作的内涵和企业资源变化的规律，充分利用计算机网络化工具搭建信息系统。信息系统维护信息系统功能不便于修改信息系统不稳定缺乏信息系统的技术支持人员根据用户的意见或外在的环境的变化，修改系统的功能结构，改善系统得品质，使系统更稳定、更符合实际的需求，包括信息系统的扩展和更新、信息系统的安全管理和信息系统的后评估。环境健康管理忽视员工的健康问题劳动保护措施不够没有承担员工健康管理的部门或职能没有设置健康管理的专项基金或基金不足采取有效的预防和保护措施，保障人员健康。安全管理对于安全问题的预防措施不够存在很多安全隐患安全事故处理不及时安全事故超过行业平均水平或者历史水平缺乏安全事故报告和分析没有设置安全管理的专项基金或基金不足违规操作事件经常存在没有承担安全管理的部门或职通过加强安全生产监督管理，采取有效的防范机制和事故处理机制，保障生命和财产安全健康安全第17页，共26页风险风险事件风险定义环境管理缺乏环境管理的措施或措施不当缺乏环境事件报告和分析缺乏对环境问题的监控和评价没有承担环境管理的部门或职能在企业运营过程中，依据相关法律法规要求，采取适当措施，保护企业内外环境。与政府的关系管理层缺乏对与政策的准确认识企业利用违法的行为与政府等部门建立关系过多与企业无关的法律政策约束了企业的发展企业错失了提升行业标准的机会企业并未充分利用自身在公众和行业中的机会，来提升自身的声誉企业参与了一些伤害公众形象的敏感事件企业并未充分尊重人道主义和企业在经营过程中维护与各级政府及部门之间的关系，密切关注和执行相关法律法规和政策。与股东的关系董事会的组成缺乏公正和有效监督的考虑对于股东信息的披露并不能有效的满足股东的需求股东大会的决策行为流于表面，并未真正帮助股东行使决策的义务依据相关法律法规和公司章程，保障股东应有的权利和义务，包括在重大决策过程中的知晓权和参与决策的权利等，同时督促股东履行应尽的义务。公共关系第18页，共风险风险事件风险定义环境管理缺乏环境管理的措施或措施不当缺乏环境事件报告和分析缺乏对环境问题的监控和评价没有承担环境管理的部门或职能在企业运营过程中，依据相关法律法规要求，采取适当措施，保护企业内外环境。与政府的关系管理层缺乏对与政策的准确认识企业利用违法的行为与政府等部门建立关系过多与企业无关的法律政策约束了企业的发展企业错失了提升行业标准的机会企业并未充分利用自身在公众和行业中的机会，来提升自身的声誉企业参与了一些伤害公众形象的敏感事件企业并未充分尊重人道主义和企业在经营过程中维护与各级政府及部门之间的关系，密切关注和执行相关法律法规和政策。与股东的关系董事会的组成缺乏公正和有效监督的考虑对于股东信息的披露并不能有效的满足股东的需求股东大会的决策行为流于表面，并未真正帮助股东行使决策的义务依据相关法律法规和公司章程，保障股东应有的权利和义务，包括在重大决策过程中的知晓权和参与决策的权利等，同时督促股东履行应尽的义务。公共关系第18页，共26页风险风险事件风险定义与媒介的关系缺乏与媒体建立联系的专门安排缺乏与媒体的充分沟通缺乏对于媒体管理管理效果的评估与相关媒介资源建立良好关系，真实有效地披露企业信息，维护企业社会形象。信息披露信息的披露缺乏高层领导的重视信息的披露缺乏流程的管理信息披露的效果缺乏定期的评估企业需要通过内外部渠道，对各种管理，财务等信息进行不同层面的披露，用来保持和提升企业在社会的公共形象。资本运营资本运营资产管理和资本运营方案偏离集团的发展战略目标资本结构缺乏合理性资本使用效率不高不能有效辨识和利用兼并、收购的机会资本成本高资本运营活动未经可行性研究，或可行性研究未能全面而准确的辨识风险和收益在企业上市、兼并收购等过程中缺乏政府、行业协会、专业机构等外部资源的支持兼并、收购或剥离等资本运作计划不能实现或者失败缺乏后评估和评审对资本结构进行合理有效的管理，包括收购、合并、发行股票、贷款等活动，来调整企业资产、负债和所有者权益之间的平衡。第19页，共26页风险风险事件风险定义与媒介的关系缺乏与媒体建立联系的专门安排缺乏与媒体的充分沟通缺乏对于媒体管理管理效果的评估与相关媒介资源建立良好关系，真实有效地披露企业信息，维护企业社会形象。信息披露信息的披露缺乏高层领导的重视信息的披露缺乏流程的管理信息披露的效果缺乏定期的评估企业需要通过内外部渠道，对各种管理，财务等信息进行不同层面的披露，用来保持和提升企业在社会的公共形象。资本运营资本运营资产管理和资本运营方案偏离集团的发展战略目标资本结构缺乏合理性资本使用效率不高不能有效辨识和利用兼并、收购的机会资本成本高资本运营活动未经可行性研究，或可行性研究未能全面而准确的辨识风险和收益在企业上市、兼并收购等过程中缺乏政府、行业协会、专业机构等外部资源的支持兼并、收购或剥离等资本运作计划不能实现或者失败缺乏后评估和评审对资本结构进行合理有效的管理，包括收购、合并、发行股票、贷款等活动，来调整企业资产、负债和所有者权益之间的平衡。第19页，共26页风险风险事件风险定义固定资产管理固定资产购置有无进行充分的可行性论证固定资产折旧政策不适当固定资产实物毁损、丢失固定资产的处置不符合规定固定资产成本过高固定资产记录不当或出现错误固定资产使用效率不高，资产闲置或流失缺乏统一的固定资产管理标准缺乏相应的岗位及职能来专职管理固定资产保险费用过高固定资产是维系企业长期运行的长期性实物资产，固定资产管理主要包括固定资产的帐务管理（如登记、折旧等）以及实物管理（如购置、使用、维护、管理、处置）等一系列活动。流动资产管理流动资产的使用效率不高，资产闲置或流失流动资产管理出现浪费对于流动资产的记录出现错误流动资产毁损或流失流动资产不足，影响正常经营活动流动资产管理是对企业流动资产购置、使用、维护、处置的一系列活动。包括对原材料、产成品、银行存款（含现金）、应收账款等的管理，通过建账、盘点、对账等方法，做到账账、账物相符确保资产安全；通过建立合理库存量，满足生产经营需要的同时减少资金占用加快资金周转。无形资产管理缺乏对无形资产的评估缺乏对无形资产进行维护的制度无形资产管理是指对企业土地使用权、专利、知识产权等无形资产价值的评估、使用、转让等的管理。产权管理产权记录遗漏、错误产权评估不当产权变更过程不规范产权关系不明确产权管理是对企业产权的管理，即对财产所有权不同权能的分解界定，确定利用产权各项权能义务各个主体的地位、权利、责任、义务的管理，通常是一种股权式管理。包括产权登记、产权关系管理、产权评估等活动。资产管理第20页，共风险风险事件风险定义固定资产管理固定资产购置有无进行充分的可行性论证固定资产折旧政策不适当固定资产实物毁损、丢失固定资产的处置不符合规定固定资产成本过高固定资产记录不当或出现错误固定资产使用效率不高，资产闲置或流失缺乏统一的固定资产管理标准缺乏相应的岗位及职能来专职管理固定资产保险费用过高固定资产是维系企业长期运行的长期性实物资产，固定资产管理主要包括固定资产的帐务管理（如登记、折旧等）以及实物管理（如购置、使用、维护、管理、处置）等一系列活动。流动资产管理流动资产的使用效率不高，资产闲置或流失流动资产管理出现浪费对于流动资产的记录出现错误流动资产毁损或流失流动资产不足，影响正常经营活动流动资产管理是对企业流动资产购置、使用、维护、处置的一系列活动。包括对原材料、产成品、银行存款（含现金）、应收账款等的管理，通过建账、盘点、对账等方法，做到账账、账物相符确保资产安全；通过建立合理库存量，满足生产经营需要的同时减少资金占用加快资金周转。无形资产管理缺乏对无形资产的评估缺乏对无形资产进行维护的制度无形资产管理是指对企业土地使用权、专利、知识产权等无形资产价值的评估、使用、转让等的管理。产权管理产权记录遗漏、错误产权评估不当产权变更过程不规范产权关系不明确产权管理是对企业产权的管理，即对财产所有权不同权能的分解界定，确定利用产权各项权能义务各个主体的地位、权利、责任、义务的管理，通常是一种股权式管理。包括产权登记、产权关系管理、产权评估等活动。资产管理第20页，共26页风险风险事件风险定义公司治理公司治理董事会成员组成缺乏外部股东有效监督和干预管理层自身利益高于股东利益风险管理层薪酬不能有效激励提升股东价值风险公司治理是股东对经营者的监督与制衡机制，通过合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系，保证股东利益最大化，主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理活动。风险管理风险管理组织结构缺乏风险管理委员会的决策职能各个职能缺乏对于风险的认识和管理的安排企业缺乏对于风险的统筹管理，各个风险管理和应对不能依据企业战略目标和风险战略，定期或不定期评估企业风险、诊断企业风险管理水平，并适时监控企业风险水平的变化，为企业战略目标的实现提供合理保证。风险理财工具使用企业缺乏对于自身风险的整体认知企业缺乏对于可利用的风险管理手段的研究对于利用金融手段进行风险管理和应对的效果缺乏有效监督和反馈企业文化企业文化管理公司高层缺乏对企业文化的一致认识公司缺乏对企业文化的充分培养和沟通公司缺乏参照发展战略对企业文化进行适当的改进和调整定义和发展一套整体的企业层面的文化模型，规范员工和企业行为，包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业价值观等。采购需求分析需求信息缺乏有效的统筹管理需求信息缺乏及时的处理和传达需求分析与企业实际情况脱钩企业根据生产计划、库存情况、供应商分析、物流分析等，对于采购数量和质量进行分析，使企业高效运营。（是否包括价格？）采购第风险风险事件风险定义公司治理公司治理董事会成员组成缺乏外部股东有效监督和干预管理层自身利益高于股东利益风险管理层薪酬不能有效激励提升股东价值风险公司治理是股东对经营者的监督与制衡机制，通过合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系，保证股东利益最大化，主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理活动。风险管理风险管理组织结构缺乏风险管理委员会的决策职能各个职能缺乏对于风险的认识和管理的安排企业缺乏对于风险的统筹管理，各个风险管理和应对不能依据企业战略目标和风险战略，定期或不定期评估企业风险、诊断企业风险管理水平，并适时监控企业风险水平的变化，为企业战略目标的实现提供合理保证。风险理财工具使用企业缺乏对于自身风险的整体认知企业缺乏对于可利用的风险管理手段的研究对于利用金融手段进行风险管理和应对的效果缺乏有效监督和反馈企业文化企业文化管理公司高层缺乏对企业文化的一致认识公司缺乏对企业文化的充分培养和沟通公司缺乏参照发展战略对企业文化进行适当的改进和调整定义和发展一套整体的企业层面的文化模型，规范员工和企业行为，包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业价值观等。采购需求分析需求信息缺乏有效的统筹管理需求信息缺乏及时的处理和传达需求分析与企业实际情况脱钩企业根据生产计划、库存情况、供应商分析、物流分析等，对于采购数量和质量进行分析，使企业高效运营。（是否包括价格？）采购第21页，共26页风险风险事件风险定义采购物流管理缺乏有效的运输资源缺乏对运输方式、路线、效果等的定期评估缺乏运输过程中的安全和成本控制在采购活动中，选择运输路线、工具和方式，验收采购物品的质量和数量，管理票据等活动。采购供应商管理缺乏合理供应商选择程序供应商管理缺乏公平和合理原则供应商的信息不能得到有效反馈企业为了保证原材料的质量、降低成本、提高采购效率等，对供应商的进行选择、评价、过程监控、以及关系的维护等活动。外包管理对于外包业务缺乏规范的流程管理对于外包商的选拔缺乏标准制度管理与外包商的关系不能有效支持企业发展对于外包效果缺乏有效监督和反馈外包管理包括外包方案设计、外包合作方的选择、外包质量的监控、外包成本的管理和外包效果的监督等活动。设备管理设备不能满足企业生产需要设备运行不正常设备维修不及时设备采购成本高设备维护成本高不注意对设备的定期维护设备的处置不合理企业对设备进行的管理活动包括针对设备及其配件的采购、设备运行/维修维护/处置的管理。生产第22页，共风险风险事件风险定义采购物流管理缺乏有效的运输资源缺乏对运输方式、路线、效果等的定期评估缺乏运输过程中的安全和成本控制在采购活动中，选择运输路线、工具和方式，验收采购物品的质量和数量，管理票据等活动。采购供应商管理缺乏合理供应商选择程序供应商管理缺乏公平和合理原则供应商的信息不能得到有效反馈企业为了保证原材料的质量、降低成本、提高采购效率等，对供应商的进行选择、评价、过程监控、以及关系的维护等活动。外包管理对于外包业务缺乏规范的流程管理对于外包商的选拔缺乏标准制度管理与外包商的关系不能有效支持企业发展对于外包效果缺乏有效监督和反馈外包管理包括外包方案设计、外包合作方的选择、外包质量的监控、外包成本的管理和外包效果的监督等活动。设备管理设备不能满足企业生产需要设备运行不正常设备维修不及时设备采购成本高设备维护成本高不注意对设备的定期维护设备的处置不合理企业对设备进行的管理活动包括针对设备及其配件的采购、设备运行/维修维护/处置的管理。生产第22页，共26页风险风险事件风险定义存货管理存货政策不符合企业经营目标存储摆放不合理存货成本过高，占用资金存货不足，影响正常生产经营存货丢失、毁损存货记录错误企业对原材料、半成品、成品等进行实物管理，同时在满足生产需要的前提下合理设计最优存货量。进度管理运营没有按计划完成运营中断运营进度没有及时分析和反馈企业依据生产计划，对生产进度进行跟踪、监控和调整，保证生产计划的顺利完成。质量管理质量不合格的原材料进入质量不合格的产品出厂操作不符合质量管理规定没有统一的质量管理流程或标准质量的监控、反馈制定质量管理方针、建立质量管理体系、制定质量控制计划等活动，对产品研发、生产、销售等全过程进行管理和控制，同时监控、测量和提升产品质量，确保产品质量符合标准或客户要求。工艺管理工艺落后工艺设计不合理工艺不被执行企业对生产工艺的管理，包括测试、提升、实施工艺流程，满足产品设计的要求。市场推广市场推广活动与企业战略目标不相符营销策划方案不明确、不系统市场推广手段欠缺或低效市场推广成本过高对于市场推广效果的分析不够或者缺乏反馈机制没有进行充分的市场调研没有实施市场细分，或者虽然实施市场细分，而没有深入洞察客户的需要包括开发和实施广告和促销策略等方式进行营销策划以达到增加销量或者提高市场占有率的目标。市场与销售第23页，共风险风险事件风险定义存货管理存货政策不符合企业经营目标存储摆放不合理存货成本过高，占用资金存货不足，影响正常生产经营存货丢失、毁损存货记录错误企业对原材料、半成品、成品等进行实物管理，同时在满足生产需要的前提下合理设计最优存货量。进度管理运营没有按计划完成运营中断运营进度没有及时分析和反馈企业依据生产计划，对生产进度进行跟踪、监控和调整，保证生产计划的顺利完成。质量管理质量不合格的原材料进入质量不合格的产品出厂操作不符合质量管理规定没有统一的质量管理流程或标准质量的监控、反馈制定质量管理方针、建立质量管理体系、制定质量控制计划等活动，对产品研发、生产、销售等全过程进行管理和控制，同时监控、测量和提