公司绩效考核管理制度

公司绩效考核管理制度一、总则(一)目的1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。(二)适用范围公司所有人员，但下列人员除外。2．临时工、小时工3．在试用期内的员工二、绩效管理流程一个循环的工作流制订绩效计划绩效实施与管理和帮助·各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效反馈行分析·针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划绩效考核·各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估三、绩效考核(一)考核人员分类分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。(五)年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%四、绩效沟通与反馈(一)绩效沟通者面(二)制订绩效改进计划者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。五、绩效申诉(一)提交申诉的程序进行申考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写(二)申诉受理核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。(三)申诉处理综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。六、考核成绩管理与应用(一)考核成绩资料的管理经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档，(二)考核成绩的划分(三)考核成绩的应用员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依理制度、职位管理办法等相关规定。的解释权归绩效考核方案一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期(7)文件管理的规范性。(8)按时参加企时保质保量地完成。3.工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力三、绩效考核反馈与申诉(一)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按诉。(二)绩效考核申诉2.人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日绩效工资承包范围：2、绩效工资组成：(1)安效工资(含新增安效)；(2)工程承包费清算收入(或营业额提成)(1)工程处绩效工资=安效工资(含新增安效)+工程承包费清算收入工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。(2)xx机关绩效工资=安效工资(含新增安效)+(xx产值*2%)+xx、xx工程处工程清(2)病(住院者除外)假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，全年累计达30天及以30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。；7、违法违纪处理：发生犯罪判处劳教及以上事件，责任单位扣3000-5000元，责任者除公司员工月度绩效奖金考评管理办法进一岗一薪，同岗同酬的薪酬制度改革，结合**分公司实际，以业务拓展为工作重点和首要分按照市公司人力资源有关文件精神，为增强全体员工的争先创优意识，进一步推进一岗一薪，同岗同酬的薪酬制度改革，结合**分公司实际，以业务拓展为工作重点和首要目标，在员工的工作积极性和主动性，促进分公司各项生产工作的顺利开展。本着公平、公正、公开目标管理，保证分公司总体目标的实现和任务的2.3为员工薪酬等次的浮动、岗位的变动、职位的升迁等提供依据。本办法适用于**分公司全体员工理规定与控制环节前由相关领导考评后送综合部汇总。各营业厅的考评结果由业务服务指导汇总后报到综合员工的考核原则上是全员监督，但以直接上级对直接下级的考核为主。C、主管经理负责对本部门主任的月度工作计划完成情况进行考评。月度考评：以自然月为一个考评周期，次月上旬公布上月考评结果。员工如果认为考评中存在不公平现象，可以向直接考评者的上级主管领导进行申诉，由上级主管领导做出解释并对不公平现象进行纠正；如果对上级主管领导的解释或处理存在不同意见，可以逐级申诉，最终可上升至分公司经理处理或解释。月绩效考评中给以最低分数的处罚，但必须做好文字记录和对员工的解释工作。员工绩效考评框架图出考评，经理对员工做出综合考评。A、安全在生产过程中，如出现营业款上缴不及时、机房漏水不及时维修、防火及防盗措施不得力事故，免当月全部奖金。按照《**分公司关于加强信息报送制度的通知》要求执行，部门的信息报送任务和部门主及到的事项，可根据情况奖优罚劣。管理领导障本部门员工月度绩效得到公平、公正、公开的评估。记并妥善保管绩效考核的一般流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。其进各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。第二步编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。第四步调控考核过程的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多编辑本段绩效考核的两大要项绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应最终的结果；“效”指行为、品过程中很复杂。如果掌握不到它核心本质的话，基本上是做不好这一点的。考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的员工业绩非常好，但行为非常差，这种员员工不能长期在一家公司深入地发展，因为员工和公司之间没有共同的信念。有的公司制度况下制定出来的制度是没有任何意义的。弈，而是人品的博弈。可以污受贿，不收礼，不向别人乱承诺的良好品质。所以绩效管理也是这样，很多企业只考核了所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。绩效考核注意事项不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。真正做好考核：1：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门(团队/班组)层面的绩效和岗位(员工)层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。2：具体实施层面：在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。3：实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓题的产生，以免造成被动。4：总结、修正阶段：实施3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，5：等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完成。如何正确的操作绩效考核最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：缺陷)。2.判别企业目前的行政效率程度(完全自动化、局部自动化、基本手工化)。3.按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型(BSC综合型、目标管理综合型、异常管4.一切的运作，必须采用自动化(电脑化操作)。三种典型的绩效考核模式和自己的目标比对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，求的)，岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显者，分别设定不同的5~8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人员的和别人比贡献队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。“和自己的目标比”的考核模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，也可组合使用不同的考核模式，比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“和别人比业绩”考核。总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和人员的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不quotquot前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考评的形式1.按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。考评方法”。(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利