例案三中航材重塑案例分析

例案三中航材重塑材价值链中的财务战略调整教学目的与要求:了解现代企业只能管理的特殊构成局部,财务管理在企业目标中的战略意义及对财务管理的认识。一、背景知识

〔一〕公司战略与财务战略

〔二〕财务战略的决策分析方法〔三〕财务战略类型(四)财务战略管理过程英国学者KeithWard在?公司财务战略?一中对财务战略的定位是“为适应公司的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效得管理与运用这些资本的方略〞，因此财务管理基于公司总战略，更加技术化与具体化，其特点表现：财务战略与公司其他战略并服从于支撑卓公司总体战略。财务战略异于其他公司战略的特点：１、凸显“数据说话“２、与战略的互补性３、坚守“稳健〞方针４、强调战略的财务工具化和制度化

、(一)公司战略略与财务战略

(二)财务战略决策分析方法

其主要包括投资战略、筹资战略两大局部内容，投资战略的核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的。内容包括：〔１〕ＳＷＯＴ矩阵分析法优势－劣势－时机－威胁〔ｓｗｔｏ〕，四类战略中要匹配工具：ＳＯ战略、ＷＯ战略、ＳＴ战略、ＷＴ战略。SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部时机的战略,企业一般首先采用WO、ST或者WT战略而到达能够采用SO战略的状况。〔2〕波士顿增长-占有率矩阵法〔BostenConsultingMatrix)用于个分布在市场份额和产业增长速度方面的差异。BCG矩阵

的X轴代表相对市场份额地位和,Y轴代表销售额长百分比产业增长率。分为四个区域。

“明星〞业务竞争优势最强高市场增率低高相对市场占有率低“问号〞业务，适当的“问号〞可以转化为“金牛〞“现金牛“业务〞“瘦狗〞业务缺乏竞争力〔3〕产品生产周期矩阵分析法这是根据各项业务所出的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。〔4〕价值链和产业链分析方法价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、营销和运送领域。公司的价值链也可以和上下游供货商、买主的价值链相连。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业类型包括：〞研发-生产-营销“型、〞原材料-制造-批发-零售-消费“型和关联产业链。(三)财务战略类型财务战略与企业战略密不可分，财务战略侧重于资金筹措与使用。一般分为三种类型：(1)快速扩张性财务战略指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施该战略的企业一般变现为“高负债、低收益、少分配〞的特征。〔2〕稳健型开展财务战略指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施该战略的企业一般变现为“低负债、高收益、中分配〞的特征。〔3〕防御收缩型财务战略指预防出现财务危机和求得生存及新的开展为目的一种财务战略。实施该战略的企业一般变现为“高负债、低收益、少分配〞的特征。

(四)财务战略管理过程财务战略管理是一个过程而不仅仅是一个战略决策和选择问题,财务战略的有效性还需要依赖与财务战略的执行过程,运用有效的战略执行工具将财务战略落实到企业的各个方面促进企业平衡开展。大致可分为以下几个阶段：阶段一：企业目标和财务目标确实立和明晰。企业目标确实定意味着企业的总开展方向;财务目标的明确,那么为财务战略管理提供了具体行为准那么。阶段二：环境分析与财务战略决策。财务战略管理环境分析的主要难题是如何恰当的处理环境的多边形与财务战略的相对稳定性之间的关系。阶段三：财务战略法案的实施与评价。

二、案例分析〔一〕公司背景中国航空器材进口集团公司〔以下简称“中航〞〕是在中国航空器材进口总公司根底上组建的，以民用航空产品进出口业务为主的综合性效劳保障企业。经营范围包括飞机、发动机、航空器材、各种设备等与航空有关的各种工业产品和原材料业务，从事相关的对外贸易。中航在全国各地及国外有关地区有分支机构，于总多国家和地区的厂商保持密切的合作关系。中航材与波音、空客、GE、普惠等飞机、发动机生产厂商合作,在北京建立了大型零备件供给效劳中心,并与空客和航空公司建立了培训中心与发动机维修培训中心，有效提升了售后效劳。近几年中航将目光投向更广阔的航空效劳保障领域，在航空零备件维修、国内外招投标、物流配送、通讯技术效劳等方面有长足开展。(二)具体分析1994-2004年,国内民航总周转量的增长一直高于同期GDP增长水平,2004年民航总局放宽市场准入范围,批准了以民营资本筹建运输航空公司,因此行业竞争加剧,迫切要求像中航这样的国内企业寻求新的开展空间,辞别以航材进口贸易为主的传统业务和财务战略。中航主要是从以下方面入手：1、对后垄断时期业务模式的整合产业价值链分析〔航空产业价值链〕—市场环境分析〔客户、市场和供给商在交易行为方面的变化〕

航空制造航空贸易与效劳航空效劳其他专业效劳飞机制造发动机制造航材制造航材加工出口代理航材加工招标飞机进出口贸易航材进出口飞机租赁航材租赁航材分销航材共享交易平台MRO航材物流航空客货运代理航空客运航空货运承运航空油料航空信息航空培训机场/地面效劳航空产业价值链

过去

现在市场高度管制垄断经营放松管制市场运作客户营运相对分散,议价能力较弱行业集中度提高,资产规模大幅提高,议价能力增强,业务沿航空业务价值链延伸至贸易环节供给商注重关键客户管理,与航空集团建立密切关系客户、市场和供给商在交易行为方面的变化比照中航材在产业价值链上的位置和可以选择业务组合是:基于航材贸易效劳链条的航材分销是核心业务,及其他主要业务与辅助业务。在此根底上确立其目标。2、财务战略转型财务战略选择—业务模块分类解析—制定业务财务战略—确定转型财务战略重点。〔1〕财务战略选择：主要基于ＳＷＯＴ及价值链进行选择，中航材利用先进的财务分析手段对企业内外环境进行全面分析。

OWTST外部环境-威胁O外部环境-时机W内部环境-劣势S内部环境-优势(2〕业务模块分类解析：利用波斯顿矩阵法将集团公司转型期的各种业务进行分类,并作了具体分析。①高增长/弱竞争地位的〞问号〞业务。航空租赁、航材分销以及局部MRO业务〔初步介入的业务〕属于此类业务。②高增长/强竞争地位的〞明星〞业务。转型期内中航材正值业务调整，似乎并没有拥有纯粹意义上的该类业务，局部市场有较高且成熟的MRO业务可以归纳如此类。③低增长/强竞争地位的〞〞业务。这类业务处于成熟低增长市场。集团的外贸进口、工业合作以及航空培训业务目前可视为该业务。④低增长/弱竞争地位的〞瘦狗〞业务。这类业务处于饱和的市场当中。集团内IT、餐饮以及客货运代理领域的业务即属于此类业务。

(3)制定业务财务战略:在对业务模块进行分析基础上,中航材制定分业财务战略如下。业务类型分类型财务战略“明星〞业务采取积极、谨慎的态度和运作方式，以保证该类工程长期运作并有效增长。“现金牛〞业务开展方向仍需在开展过程中谨慎把握,应尽量长时间的时期在集团整体价值链转型过程中奉献充足的资金“问号〞业务目前中航材的战略是要大力开展中以上业务,这类业务也被翼望成为将来的业主,因此要对其进行细致、准确的投资分析，判断是其转移到“明星〞业务所需的投资“瘦狗〞业务可适时退出，客货运代理业务可稳定经营范围，通过加强管理以配合其他主营业务的开展〔四〕确定转型财务战略重点：根据各方面对财务战略的分析后，中航材按照由外到内、由表及里的顺序作出了转型期的财务战略重点工作。思考题.公司财务战略和公司总体战略是何关系？答:财务战略更加技术化、具体化，它是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。由于财务上的独特得出思维理念与分析工具，使财务战略在以下方面都表现出异于公司其他战略的特性，成为一个独立的战略范畴和领域：1.凸显“数据说话〞；2.与经营战略存在互补性；3、坚守“稳健〞方针；4、强调战略的财务工具化和制度化总的来说财务战略服从于总体战略，是总体战略实现的必要手段与资金支持；从各自功能说总体战略是企业全盘定位，是企业将来要到达的目的，而财务战略那么主要侧重于资金持续保障，为企业目标的实现奠定坚实的财务根底，提供充足的资金保障。财务战略是企业总体战略实现的过程中必不可少的要件之一，且处于企业战略的核心。常用的财务战略分析决策方法有几种？具体内容是什么？答；1.SWOT矩阵分析法SWOT分别是指：优势、劣势、时机、威胁，矩阵分析法是帮助SO战略、WO战略、ST战略、WT战略的匹配工具，SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部时机的战略。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而到达能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，它将努力克服这一劣势而将其转化为优势，当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以集中精力利用时机。2.波士顿增长——占有率矩阵法BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度来管理其他业务组合，其X轴代表相对市场份额地位，Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率，因此划分了四个区域：第一区域为“明星〞，此区域的战略经营业务SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的市场占有率。第二区域为“问号〞，此区域的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，但它依托的是高速增长的行业，因此为企业提供了长期获利和开展的时机。第三区域为“现金牛〞，尽管处于低增长率行业，但占有的

相对市场份额较高的SBU被称为现金牛，泽中状况可以使SBU保持高利润，能够产生大量的正规现金流量。第四区域为“瘦狗‘，它们所在的行业没有吸引力，本身有缺乏竞争能力，对企业的奉献不大，虽然也能带来正规现金流量，但利润很低或亏损。3.产品生产周期矩阵分析法这是根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法4.价值链和产业链分析法波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业素质的根本工具是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、营销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些企业的范畴，会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终提升竞争优势。产业链的本质在于描述一个具有某种内在联系的产业群，产业链的整合往往蕴含着新的时机和空间。

财务战略如何管理？答：财务战略管理过程大致分为以下几个阶段：1.企业目标和财务目标确实立和明晰只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理，尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，才能防止漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。2.环境分析与财务战略决策