六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施

1六西格玛工程管理及其在供给链物流改善工程中的实施(连载摘要)

摘要

随着GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风行管理界。在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中,六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的明星。

在实施六西格玛管理法企业的长长清单中,你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学--六西格玛管理法呢?

六西格玛(6σ)是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6西格玛意味着过失率为百万分之三点四〔即3.4ppm〕。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。

实质上6西格玛方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而到达Y的结果(无缺陷),它是一套管理方法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案,它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利,它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷,因为它基于数据的决策方法。

6西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于电子商务和效劳的改善,它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。

本文纵观质量管理演变的历史,通过论述六西格玛管理和其它绩效改良工具的比拟的特点,介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。并述评了六西格玛管理的根本方法和思路---DMAIC:DMAIC是改良/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)和控制(Control)。本人在CLChemical任职,并且在工作中领导实施了六西格玛工程,因此通过一个六西格玛工程-----供给链物流改善工程案例,介绍了如何在供给链管理中实施六西格玛工程以及个人在此工程中的认识。在论文的结束局部,对六西格玛管理法和工程管理的内在联系进行了论述,并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。

关键词:

六西格玛(6σ)

DMAIC方法(界定、测量、分析、改良、控制)

DMADV方法(定义，测量，分析，设计，验证)

缺陷

不良质量本钱损失

黑带

西格玛水平

目录

1.六西格玛的概况和开展----------------------------7

1.1日本和美国质量管理思潮的演变和开展------------------------7

质量管理开展的历史背景-------------------------------7

1.1.2日本和美国质量管理思潮的演变和开展-----------------7

1.1.3什么是六西格玛----------------------------------7

1.1.4六西格玛的开展--------------------------------------9

1.2绩效改良工具的比拟---------------------------------10

1.2.1ISO9001:2000认证----------------10

1.2.2波多里奇国家质量奖-----------------------11

1.2.3戴明的质量管理思想----------------------11

1.2.4全面质量管理------------------------------------------11

1.2.5六西格玛管理----------------------------11

1.2.6如何选择绩效效工具-------------------------11

1.3六西格玛的重要性和应用范围----------------------------11

1.3.1六西格玛的益处和重要性------------------------11

1.3.2六西格玛的应用范围------------------------------------13

2.六西格玛过程方法-----------------------------------14

2.1六西格玛的关键概念-------------------------------------14

2.1.1质量本钱-------------------------------------------14

2.1.2基准---------------------------------------------------15

2.1.3DMAIC----------------------------------------17

2.1.4DFSS------------------------------------------17

2.1.5六西格玛管理的组织------------------------------17

2.1.6过程的输入.输出和反响------------------------------17

2.1.7西格玛的计算-------------------------------18

2.1.8X,Y因子---------------------------------------18

2.1.9.六西格玛核心特征-------------------------------------18

2.1.10.六西格玛质量-----------------------------------19

2.2六西格玛的过程方法------------------------19

2.2.1界定(DEFINE)的定义和方法------------------20

2.2.2评估/测量(Measure)的定义和方法-------------23

2.2.3分析(Analyze)的定义和方法--------------24

2.2.4改良(Improve)的定义和方法-------------25

2.2.5控制(Control)的定义和方法-------------------------28

2.2.6六西格玛的重要工具MINITA-29

3六西格玛的实施---------------------------------------30

3.1六西格玛的组织,职责和培训-----------------------------30

3.1.1六西格玛的组织-------------------------------30

3.1.2六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责-----31

3.1.3六西格玛的培训---------------------------32

3.2六西格玛工程的选择--------------------------33

3.2.1六西格玛工程的选择的的原那么--------------------------33

3.2.2六西格玛工程的选择的的程序-------------------------33

3.3六西格玛的实施--------------------------------------34

3.3.1确定阶段-------------------------------------34

3.3.2准备阶段--------------------------------------34

3.3.3启动实施阶段----------------------------------34

3.3.4扩展阶段---------------------------------------34

3.3.5整合阶段---------------------------------------34

3.4六西格玛实施的评估----------------------------------34

4.六西格玛在物流供给链中的改善实施--------------------------35

4.1背景介绍-----------------------------------------35

4.2改善实施------------------------------------35

4.2.1界定阶段------------------------------------35

4.2.2测量阶段--------------------------------37

4.2.3分析阶段-------------------------------38

4.2.4改良阶段-------------------------------40

4.2.5控制阶段------------------------------------41

4.3六西格玛的个人体验--------------------------------41

4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先开展工程结合-41

4.3.2必须是高层思想的转变-------------------------41

4.3.3工程与财务效益紧密结合----------------------------41

4.3.4灵活西格玛管理法工具-----------------------------41

4.3.5根据资料和事实管理----------------------------42

4.3.6以流程为重-------------------------------42

4.3.7六个西格玛，实施还是不实施----------------42

5.结束语-------------------------------------44

5.1六西格玛与工程管理-------------------------------44

5.1.1六西格玛管理的组织管理方式----------------------44

5.1.2工程管理与六西格玛管理-----------------------44

5.1.3六西格玛工程人(即黑带)的最大打挑战------------44

5.2六西格玛管理的缺乏---------------------------------45

5.2.1六西格玛法不是万能的一种-------------------45

5.2.2六西格玛管理是改良绩效的其中一个工具-------------45

附录SIGMA水平换算表---------------------------------------47

参考文献---------------------------------------49

后记--------------------------------50

六西格玛工程管理及其在供给链物流改善工程中的实施(连载之二)

(2003-6-5)六西格玛不是一种管理时尚工具,也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念.它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略,一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问,是企业文化的重要组成局部.本人通过对六西格玛管理法的发生,开展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供给链改善工程的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供给链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制,工程完美程度有待进一步完善.

1．六西格玛的概况和开展

1.1.日本和美国质量管理思潮的演变和开展

质量管理开展的历史背景

当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此别离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种别离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和效劳的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。

另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和效劳质量也越来越苛刻。

生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之开展起来。

1.1.2日本和美国质量管理思潮的演变和开展

质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明--美国质量管理专家的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次公布的戴明奖标志着质量管理的开始。A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济到达最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充满世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命〞。1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部公布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已开展成为国际标准化组织的ISO9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它开展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改良法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖(核心是定点超越)4个阶段

美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改良〞的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。

从菲利浦.克罗斯比的预防思想，到W.爱得华.戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M.朱兰博士的质量三部曲,再开展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验开展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。

1.1.3什么是六西格玛

六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ〔西格玛〕。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着过失率为百万分之三点四〔即3.4ppm〕。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛〔西格玛〕能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。

我们常用下面的计算公式表示s的大小：

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限〔USL〕和下限〔LSL〕的关系来表达，其公式为：

到达六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平那么波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。

Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率〔ppm〕来表示。一个服从正态分布的过程，其超出标准限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的〔如图1-4所示〕。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。

我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、效劳之间都可以进行量化的比拟。

1.1.4六西格玛的开展

现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改良区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司〔Motorola〕制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。随后，联信公司〔AlliedSignal，后与霍尼韦尔Honeywell合并〕和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司〔GeneralElectricCompany〕。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首〔另外两个是全球化和效劳业〕在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导工程，以期提高客户的满意度、增加收入、降低本钱、推动公司快速而健康地开展，从而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB(AseaBrownBoveri)、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参加实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的效劳性企业，如美国最大的花旗银行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C网站Amazon等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高效劳质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效劳性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府效劳。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本那么已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

1.2绩效改良工具的比拟

1.2.1ISO9001:2000认证

是一个产品/效劳符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/效劳的不符合性;忠实记录并证明工作质量。

ISO9000和它的衍生〔QS-9000，TL-9000，AS-9000等〕能给我们提供一个根本的质量保证系统，一个工作程序化思想的根底。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。

1.2.2波多里奇卓越绩效标准

关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/效劳、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行比照，找出差距以寻求改良，特点是定点超越。

1.2.3戴明的质量管理思想

戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比拟，找出存在的问题，然后自我超越。

1.2.4全面质量管理(TQM)

强调动态质量，始终不断地寻求改良，但是它没有标准化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量

1.2.5六西格玛管理

集中在测量产品质量和改良流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改良和节约本钱，并同财务结果联系起来。六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,ISO9000/2000是根底，TQM是开展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO9000的突破改良，是落实ISO9000的具体途径。。

1.3六西格玛的重要性和应用范围

1.3.1六西格玛的益处和重要性

通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。

但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。

据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该方案的时候，通用电气根本上保持在3.5Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6%。假设以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入奉献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。

联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛〔西格玛〕革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。根底广泛的六σ〔西格玛〕创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接本钱的节约就超过了20亿美元。

1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业本钱节约10亿美元/每年。

自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的本钱。

负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6%。

ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改良了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。

许多组织之所以坚持3到4个σ的原因在于，他们认为做的更好的本钱将超过提高质量所带来的收益。六西格玛那么认为超越4σ不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个σ的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防本钱。

六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改良组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创立学习型企业〞由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。

六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源本钱。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，那么是以最小的本钱和最短的周期实现最大的利润。

六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改良，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改良时机的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。

六西格玛表达了不断改良、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改良我们的工作。而一个六西格玛工程往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其工程相关的最正确实践，一起讨论、分析，为实现工程的目标而共同努力。

六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习时机。其次，一个工程从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，工程小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最正确方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服工程进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。

然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。

1.3.2六西格玛的应用范围

它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国参加WTO后，必将面临日益剧烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速开展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的根底。

六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同开展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气〔GE〕公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。

六西格玛随着时间的推移而不断地开展和完善。从有形产品质量的改良到效劳水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改良，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供给链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在剧烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。

六西格玛工程主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛工程管理及其在供给链物流改善工程中的实施(连载之三)

2.六西格玛过程方法

2.1六西格玛的关键概念

六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的根底，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。

质量本钱

质量本钱根据其性质又分为符合性本钱和非符合性本钱。所谓符合本钱是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性本钱是由于现行过程的故障而造成的损失。

早期定义的质量本钱分类只不过是冰山浮出水面的可见局部,如以下图所示,约占销售额的4%--5%。随着公司对劣质的定义范围变宽,冰山水下的隐藏局部显现出来了,在3个四珞玛水平的情况,冰山下的劣质本钱约占总本钱的15%--25%,如下的不良质量本钱损失图,通过劣质本钱的分析与计算,有利于质量改良的开展与深入。

质量本钱划分为五组：

第一是市场失败本钱：包括质保本钱和效劳问题本钱。

第二是内部失败本钱：废品和返工而导致的人工和材料本钱。

第三是鉴别和检查本钱：产品装运前需要样品，测试仪器等材料消耗和劳动本钱以找到质量上的缺陷。这些本钱还包括质量审计的本钱，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的本钱。

第四是改良低质量产品的本钱。包括能够更好地控制流程的设备本钱以及质量改良所花费的本钱。

第五是用同样的资产创造更多产品的时机本钱。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的时机本钱，这是某种意义上的补充。

不良质量本钱损失COPQ〔CostofPoorQuality〕造成的本钱损失是十分惊人的，遗憾的是这局部本钱往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比方以下图所示。

进行劣质本钱定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务奉献上。降低劣质本钱,不但要降低非符合性本钱,同时还要降低维持现状的本钱,即降低符合性本钱。

从质量本钱的角度来看六西格玛,显示了传统质量改良的本钱观念。在质量改良时,我们要找出损失本钱(内部+外部)与预防本钱之和的总质量本钱,要趋于质量本钱最低,才是适宜的质量水平。六西格玛观点,认为质量过失率越小越好,质量水平越好,其预防本钱曲线会下移。随着质量水平的提高,4σ-6σ水平,损失本钱在下降,预防和鉴定本钱也在下降(曲线下移)造成总质量本钱降低的最好方法是降低劣质本钱(CIPQ,costofpoorquality)。

2.1.2.基准(Benchmarking)

确立自己的特色和竟争优势到底有多重要？正如下面的故事所要说明的，它或许带来生与死的差异。

一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，〞他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。〞穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。〞

类似的，公司需要开展全面的视野观察身处的每个业务领域。

这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或效劳。

无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着共同点。

最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最正确〞之间的差距。

许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竟争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程根底上的对手。基准设立正是帮助组织与竞争对手比拟流程差异的有力工具。基准设立是六西格玛工程的根本组成局部，主要被用于测量和分析阶段，或流程改良诊断之后。基准设立能够答复最正确的含义以及如何才能成为最正确。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最正确典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚决了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的σ能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是：考察最正确经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的σ能力。实地访问和面谈那么可以获得最确切，最集中的了解。

内部基准设立;

基准设立竟争性基准设立;

功能性基准设立;

基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个部门的表现，进而在部门之间进行比拟，当然也包括跟一流企业作详细的比拟。

六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模糊。

基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素〔CTQS〕并集中力量比拟企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差异。

2.1.3DMAIC

在PDCA循环法根底上开展上的界定、测量、分析、改良、控制。

界定：陈述问题，确定改良目标，规划工程资源，制定进度方案。

测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。

分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。

改良：针对关键因素确立最正确改良方案。

控制：采取措施以维持改良的结果。

2.1.4DMADV

DMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证〞的六西格玛设计循环。这种方法保存了DMAIC模型的大局部内容。〔Define,Measure,Analysiz,Design,Verify〕

“六西格玛设计〞是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新产品和

新效劳，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当西格玛质量水平到达五西格玛水平时,再用DMAIC法那么很难突破时,可以用DMADV法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用DMADV法。

在所有六西格玛工程中,DMAIC法占了约85%,所以本文主要论述了DMAIC法。

2.1.5六西格玛管理的组织

什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织?它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改良的组织。

首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都到达实际的六西格玛标准〔99.9997%完美〕。

其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不阻碍一家公司成为六西格玛管理法组织。一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改良的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化〞。如果你的公司使用六西格玛管理法技术改良新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。

最后,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。

2.1.6过程的输入.输出和反响

系统校准：追踪X变量和Y变量

你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程〔或系统〕的输入；中间是组织或流程本身〔以流程图或流程表来表示〕；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X〞代表着系统里的“上游局部〞发生的变化和产生的绩效。右边的那些“Y〞代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果〔或Y〕产生方式的数学方法。

第一,要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大；

第二,在流程的整体表现中〔Y和其他一些外部因素〕，通过变化使业务保持有利可图。

在实施六西格玛管理法的公司里，变量(X)因子成为日常用语。实际上，这些变量包含着很多意义。

Y可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。

X可以表示：到达战略目标的必要手段,业务工作的质量,对顾客满意度的关键影响,流程变量如人员，周期，技术等,流程输入质量〔从客户或供给商〕等因子。

2.1.7如何计算西格玛

从大多数过程中计算西格玛是比拟容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是根本数据和以下的定义：

“单元“或交付给顾客的工程;获得顾客好的或坏的单元的“需求〞;每一个单元的需求数量或缺陷时机

例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨〞！我们确定4个主要“需求〞：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷时机〞。

我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷时机数除以缺陷总数：

我们得到58/2000，或0.029；我们称每次时机缺陷〔DPO〕。我们通常考虑100万个时机，因此，将是每百万时机有29,000个缺陷〔DPMO〕。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛.

六西格玛用Z值来衡量我们的产品或效劳的质量水平。Z值是标准的上限〔或下限〕与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值到达6时，每百万次时机中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或效劳，也是我们追求的目标。

六西格玛随着时间的推移而不断地开展和完善。从有形产品质量的改良到效劳水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改良，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供给链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在剧烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。

2.1.8X,Y的因子

XX用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。

YY用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量，Y即结果，六西格玛管理法的一个关键原那么是：把Y作为上游因素的函数，即Y=f(X)。

2.1.9.六西格玛核心特征

六西格玛正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改良有缺陷的过程,原先质量低下时的高本钱下降,上升的顾客满意度又挽回局部原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购置,从而带来年收入的增加。因此,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面:

第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发,而只是强调单一产品,效劳或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面

第二方面是降低资源本钱:六西格玛的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购置产品或效劳的风险;另一方面也降低了决品或效劳提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源本钱

2.1.10.六西格玛质量

六西格玛质量有两方面的含义:首先,质量特性必须满足顾客的需求;其次,防止缺陷。

2.2六西格玛的过程

六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改良(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改良(DMAIC)的工程占85%,当六西格玛改良(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA>4.8),可以用六西格玛设计(DFSS)。

在对现有流程进行改良的时候我们通常使用DMAIC———界定、测量、分析、改良、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改良(DMAIC)。

2.2.1界定(DEFINE)

界定阶段，从整体上而言，是六西格玛工程DMAIC过程的第一个步骤，要为工程正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作：

第一方面,工程组织图(PROJECTCHART)。

即说明团队使命，陈述价值，问题和时机。它由以下七个局部组成。

A:工程背景,即此工程目的。

B:.目标/使命陈述:即Y因子。团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?

团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为到达最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛工程取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。

C:问题/时机的陈述,通过设立基准,发现您的的差距;

D:工程范围:工程团队要对工程范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的工程目标,必须对工程范围进行研究,如果工程的范围恰到好处,工程团队应该答复以下问题:

此工程让企业付出多少代价?如何确保产品效劳质量?如何控制操作结果?

针对此工程付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改良?

问题清楚解答,将有助于工程范围确实定,有助于掌握正确方向。

E:制定工程方案工作表,编制工程甘特图;

F:建立工程团队,确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成,人数不宜过多。

G:确定重要股东;股东是指与工程有着密切的关系和相关联的部门或人,其中有着密切关系

的可能性是:被工程结果所影响的部门或人;影响工程结果的部门或人;有决定权的人;提供

资源的部门或人;被采纳意见的专家。有〞相互关联〞的可能是:有规律为工程提供数据/信

息部门或人;收起团队重视的部门或人。

评价工程组织图好坏可以用SMART来判断,即S:SIMPLE,简单的;M:Measurable,可测量的,A:Agreedto,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,时间基准。

第二方面,风险管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但表达在工程的选择上,而且贯穿整个六西格玛工程管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。

第三方面,文件和过程程序的准备

A:过程,价值链和流程图确实认

过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会是其他过程的输出,所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。

过程分二种类型

其一是实现过程(核心过程COREPROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品,产生增值,如设计,采购和生产等过程。

其二是支持过程(辅助流程ENABLINGPROCESSES),即在组织的〞支持〞职能部门中,有一些属于管理过程,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。

价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是工程团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成〞设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体〞的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛工程团队工作地重要内容,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;价值链能确定了职能部门的奉献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的根底。

B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWNCHARTING,SUB-PROCESSES):

流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改良团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改良中的作用主要表现在以下两个层次:

第一是理解过程,即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改良工程的范围---团队工作或调查的界线。

第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。

概要流程图〔TOP-DOWNCHARTING〕:团队准备开展质量改良工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。

细化流程图〔SUB-PROCESSES〕:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。

利用过程流程图来说明产品(效劳)形成全过程,为了说明过程所有可能的波动偏差,应当把所有人力资源,文件,程序方法,设备,零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。

流程图分析:对每一个环节进行分析,即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。

假设对流程分析中能直接得出行动方案的,那么采取快速措施(QUICKWIN),不再采用以下的步骤。

C:完成高层次过程图(SIPOC图),如以下图;

SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段,并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。

SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人,在六西格玛工程中,专指向过程提供关链信息,材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源,包括人员、机器、材料、方法、环境等)。

过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。

输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业,人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(效劳)实现过程中主要活动或子过程。

输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X)因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。

以下图的左端表示输入,即X因子,以下图的右端表示输出,即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN

D:识别顾客

必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客,指组织内部依次接受产品或效劳的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客,即本过程的输出接受者。外部顾客,指组织外部接受产品的组织和个人,例如消费者(最终使用者),零售商等。根据2/8定义,找出哪些是关键的顾客。

其次是确认顾客的需求(VOC):六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营本钱是六西格玛管理的核心,是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求,确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的根底。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或效劳状况的比拟。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或效劳具有的特性和效劳需求即过程运行中,对待顾客和效劳顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、效劳和平安、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。

顾客之声(VOC):即建立顾客反响系统,使〞顾客之声(VOC)(voiceofthecustomer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查,一般抽样大小为200或更多。专题事务调查;从顾客对产品和效劳问题的抱怨中分析得出;对失去的顾客的分析;销售业绩指数;市场占有率变化;合同的取消;产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查,我们都必须掌握一定技巧。

再次是对输出需求和需求的转换(从VOC到KCI):我们应把顾客对产品或效劳的需求陈述,应该为输出的需求。这项工作,使〞产品需求和效劳需求〞能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求,实际上是要求对顾客的需求(产品和效劳)的一个陈述。KCI指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原那么,抓住关键的顾客的心声。

最后,识别关键顾客需求(从KCI到CCR),对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求,这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时,才能识别哪些是关键的顾客,关键顾客需求和核心过程,应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下,需求进行需求排序。通过分析,可以依次根据工程的总体筹划,对需求进行排序,明确关键的顾客需求(CCR),并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。

E:团队建设(TEAMBUILDING):由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成,其行政管理分属于不同部门领导,互相都不熟悉,且又兼职工作,因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。

2.22评估/测量(Measure)

测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子,它有两个主要目的:一是收集数据,确认问题和时机并进行量化,二是梳理数据,为查找原因提供线索。

评估/测量针对关键过程输入和输出变量,即对Y=F(X)方程式进行测量。其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出工程,称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析,确定CTQ依照效益上下决定工程的优先顺序。通过SIPOC图的分析,可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X)因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量,指经认定对于过程的整体输出水平而言,十分重要的输入变量,也可直接记为X。通过SIPOC分析,对要到达关键过程输出要求,确保过程的活动,使过程输入变量也满足相应的要求,或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量,以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。

A:定义评估量:通过细化流程图,对关健的评估值进行定义。一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果〔交付、过失、抱怨〕和比拟长期的影响〔得益、满意度等〕。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f〔X〕描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函数。因此,必须选择适宜的关健的评估量,并靠虙收集的难度。

B:制定测量方案;选择适当的测量方案〔抽样、测量方法、测量标准等〕;找出被测量的值;确定数据的来源〔历史和预收集〕;决定测量数据的多少;确认每一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。

C:收集测量数据:确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量〔KPOV〕，寻找出关键过程输入变量〔KPIV〕;确认测量单位，缺陷〔过失〕或时机;收集Y和潜在X的数据〔输出或结果，过程或输入〕。此阶段任务较繁重。

D:评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(SpecificationIimits)实际上表达了顾客的需求,指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)

E:确定过程SIGMA水平

确定过程能力cp,cpx(或pp,ppk);

计算出过程流通合格率RTY或百万时机缺陷数DPMO;

确定SLGMA水平;

在评估阶段的考前须知:要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡,保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/效劳的影响;要使用一些评估量缩小问题的范围,尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因;要预期你今后想分析什么对象;不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一个台阶,也千万不要太急于求成,马上对许多事情进行评估;不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤,花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。

2.2.3分析(Analyze)

分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系,它是DMAIC各个阶段中最难以“预见〞的阶段。工程团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此根底上，通过分析来寻找“问题根源〞。有时，造成问题的根本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。DMAIC解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，不要让偏见或经验左右团队判断。

整个分析阶段一般要走过以下三个步骤:

首先是形成推测步骤,大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规那么、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑,所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和1E〞,而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最正确工具是魚骨图法(因果图),它可对“5M和1E〞进行分析。

方法：工作中使用的程序或技术。

机器：工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。

材料：数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。

测量：有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。

人：最重要的也是最难控制的因素。

环境：从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。

注意,魚骨图法是用图来显示多个影响到结果(Y)的原因(X)因子的直观反映,它揭示了可能的原因之间的相互关系,对引起质量问题(Y)的(X)因子进行有序的整理和排序,但它不能识别根本原因。因此它的奉献在于识别出将要检验的推测,即根本原因(X)的推测。

其次是检验推测步骤,对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的(X)因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定(X)因子,做好收集数据的方案(如数据表),进行大量的数据收集工作,并运用诊断工具(如直方图,散布图等),来分析和解析其推测的因果关系。魚骨图法须随时更新。以下几点可供以参考:

A:数据分析

利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析。

B:过程分析

深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而识别不一致的，“不相关的〞或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过“价值分析〞，可以判别过程类型：增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。

第一步，调查每个菱形符号。过程中的检查有时重复的，非必要的或不完整的，对此应加以限制以降低本钱，提高生产效率。

第二步，调查每个循环。团队要探讨循环内的活动，识别如果没有故障，有哪些活动可以省略，这常是团队探讨的主要内容。还应寻找一种方法，即利用存在于循环内的信息，防止过失的再次发生。考虑另一个重要概念：循环的“长度〞---必须重复的步数，时间的损失，资源的消耗等。质量改良团队应该在更接近故障根源处开展探查，或当故障发生时理顺其纠正过程，以寻求缩短这个回路。

第三步，调查每个活动符号。转向过程主流程的其他活动中去价值是否值得？这个活动是必需的吗？

第四步，调查每个文件或数据库符号。如果质量改良团队取消了一个不需要的文件或数据库输入，实际上是使现存文件或数据库内容便准确。另一方面，团队还应进行结构调查，以保持信息更新。

在对流程分析时,重点是有无冗余现象?有无不一致性?有无瓶瓶颈?有无返工?决策点如何?等等。

C:数据和流程法统一

应将数据分析法的结果和过程分析的结果最终统一

最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。

分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因学深藏或问题与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。

具体地说,我们须设计收集检验数据的方案,然后进行收集、审查和分析。我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图,散布图等。另外,如推测的根本原因是我们不能控制的因子,那么须重新开始。

总之,在分析阶段,要详细阐述因果假设,并要持疑心的态度对待因果关系;要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因;分析假设不要太细,也不要分析缺乏。

2.2.4改良(Improve)

改良阶段重点关注的是Y的最正确值以及X的最理想组合,它是DMAIC过程显示效果的关键步骤,该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前,团队应该重新审议他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述,反映他们的发现点。团队也可能要修正工程的范围,重新调整工程的目标值。在改良阶段,关键是对潜在问题的原因进行分析,并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受,而且一旦发现新建意,就必须进行测试,精炼和实施。

在改良阶段,工程团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系),以预测、改良和优化过程性能。团队要筹划试验设计(DOE)方案,还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到:

确定关键的少数根本原因,测试解决方法,解决方案程序员化,测量论证结果和工作修改方法并持续改良。

这一阶段主要可以用试验设计的方法,设计一批试验,进行试验,收集数据,通过对数据的分析来完成。试验设计的方法有很多,常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计),数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法,QFD。

其中质量功能展开(QFD,qualityfunctiondeployment)是由日本质量专家赤尾洋二于20世纪60年代提出的一种以顾客为导向的源流管理理论。由于质量功能展开(QFD)适应了质量管理开展的均势和现代经济关注顾客的要求,在美国等国家和地区取得了极在的成功。质量功能展开表达了“源流管理〞的思想,即要掌握顾客的需求,把握住关键的影响过程,从前往后依次进行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改良)阶段中得到广泛应用。

而“质量屋〞(houseofquality)是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中〞。

所谓质量功能展开(QFD)就是将顾客的需求转换成质量特性,保证顾客的关键需求以及企业的核心技术的系统地展开到产品的各功能部件,过程变量等质量特性,从而形成满足顾客要求的产品质量。QFD通过定义“做什么〞(顾客要求)及“如何做〞(质量特性),使关键的质量特性能够识别。有助于将顾客定义的质量要素注入产品或效劳。尽管QFD并不能确保成功,但它大大地提高了获得成功的可能性。

质量屋由五个表格组成,依次说明了由顾客需求向关键输出质量特性转换的过程。这五个表分别为如以下图:

A:顾客需求展开表(1)

经过调查,获得顾客需求的语言陈述,将其换成能代表这些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作为指标层,再采用KJ(聚类法)获得准那么或高位工程并确定名称。B1,B2,…Bj作顾客需求展开。

B:关键顾客需求确定表(2)

关键顾客需求确定表,实际上是将顾客需求依重要程度排序。

C:技术要求展开表(3)

列出各项需求中的技术需求(质量特性)进行分类;

D:质量表(4)

QFD的核心是“质量表〞。质量功能展开的顾客之声(VOC)---由调查研究分析所确定的顾客需求,带给企业产品(效劳)实现过程(核心过程)转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。

E:输出质量特性确定表(5)

经过质量表的转换,改良后的设计新质量要求也已经明确,即关键输出质量特性也将可以确定。

改良阶段工作完成后,六西格玛工程团队应该对工程实施情况作一检查,假设通过以下以下三点内容的检查,可进入DMAIC第五阶段性----控制。

第一是否提出解决根本原因的建议

确定关键的输入变量(KPIV)与关键输出变量(KPOV)之间的关系。

确定“关键的少数〞原因,并制定潜在解决方案。

针对潜在的解决方案制定了一整套改良方案。

第二是否提出解决方案:

至少提出两个改良方案,并有清晰的“方案陈述〞文件。

比拟成功的可能性,对方案作出最终的选择。

与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。

第三是否确认或修正改良方案

建立改良后的作业方案与试验。

验证和评价测试结果,以证实获得了期望的结果。

根据测试结果,识别并贯彻改良方案的核心内容。

修正并确认改良方案,使之程序化、文件化。

考虑可能出现的问题,建立持续的预防性措施。

2.2.5控制(Control)

控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量,并将其与期望实现的目标(目标X)进行比拟(目标X),然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛工程团队保持改良成果的重要步骤。

控制阶段的主要目的是防止“突然〞回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生,就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去,要想保持改良过程中取得的成果,不仅要对结果进行测量、监视和验证,还得不断对子SIGMA观念进行宣传和“推销〞。

控制阶段有如下细节:

制定过程监视程序,明确已经做出的改变;

制定应变方案;

聚集关注点,集中在少数重要的测量上;

这些测量结果显示最新的工程结果(Y)以及关键过程测量值(X)的动态。

控制阶段有如下四个要素:

A:条件

维持一个稳定的,可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。

B:文件化改良过程

文件化程序应做到:

文件简练,易于理解;