钢铁行业信息化汇编

1钢铁行业信息化资料汇编中国钢铁企业信息化及其技术的开展 -1-宝钢信息化管理创新 -3-武钢信息化再造业务流程 -5-钢铁业信息化坚硬的柔软 -7-巷钢铁质业信胃息化笑：现善状与欲未来乓 围-善10辈-初加快糖信息剂化进皂程：席国内扮钢铁答业求露解七盼道难掉题迈 笨-岛11每-销日本苍钢铁服企业铸管理颜信息顶化熄 茶-午12音-懂证明燥ER桂P—遗—膛承德余钢铁峰集团姜信息绕化迈下上新猎台阶貌 幻-狠13被-的浅谈掘湘潭席钢铁蕉集团登ER京P枪系统巡建设柴 系-杯15霉-甜SA悲P率中标东石家扯庄钢叼铁有可限公泻司信伞息化眨建设碧ER今P零工程拳 沸-竹18球-奴总体请设计角分步背实施夫悲建设总马钢脑管理物信息毅系统威 胡-得22苦-页深入哨企业紧网臣—采—军马鞍皂山供客电局跑In亮tr陶a宿ne句t倍设计那实例季分析错 爹-化34究-挠SA云P占钢铁纠行业落整体逼解决圈方案暮 李-聚38倡-杀钢铁骡行业辜信息潮化：极宝钢他、昆虑钢同乖时签尽约样SA仅P葡 诉-食41妇-村为中够国钢马铁行待业信怜息化桐把脉合--崇SA锈P征钢铁秒行业炼研讨谊会隆雹重召腾开泡 枪-制42腔-烂my盐SA厌P谁钢铁葱行业怖解决箭方案冠(薯my荡SA慧P肿Mi币ll丈P劳ro端du晶ct吃s)罚 邮-究43抹-1羊中国棚钢铁厅企业暗信息豆化及闸其技赔术的衡开展字

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钢铁业未来的趋势

本世纪初，美国钢铁公司曾经在广告词里得意洋洋地宣称：“钢铁成功，美国也成功〞。时过境迁，今天中国的钢铁行业开展迅猛，甚至对美国市场形成了一定冲击。１１月２２日，美国国际贸易委员会一致通过决议，决定对中国的可锻铸铁管件征收反倾销税。从某种意义上，遭遇贸易保护主义是对中国钢铁产业成就的一种肯定。

同时内需也支撑了中国钢铁产业的蓬勃增长。统计说明，近两年中国居民消费结构由吃、穿、用向住、行的升级和转变，使房地产、汽车等产业成为新的高增长产业。这两大产业都是钢铁需求大户。有这样美好的前景，国内有钢铁概念的上市公司都一路看涨，很多ｈｏｔｍｏｎｅｙ也都跃跃欲试。

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钢铁行业的信息化在中国进展相比照拟缓慢，但是由于钢铁企业具有规模庞大、生产本钱高、生产率低等特点，是制造业中管理信息化最迫切的行业之一。

钢铁业信息化管理的关键是物流的管理。物流又分为原料、炼铁、炼钢、轧钢和成品等几个阶段，这中间要经历非常多的工序，大量的人力、物力，管理的难度相当大。

钢铁业物流的这些特性造成了管理的复杂性。主要表现在：与众不同的资源管理和方案模式；数量庞大的管理信息：如果生产一吨钢，在物流的跟踪和管理控制上需要处理的信息量需要用一吨纸来记录和分析；市场环境的变化驱动管理信息化要求的变化，这主要表达在：定制化产品和质量需求，更严格的交期要求，电子商务应用。

正是因为这样，建设符合钢铁企业经营特性的信息化管理系统势在必行。

钢铁企业信息化管理的追求目标是生产质量、成材率／原物料耗用、合理的库存控制、设备利用效率、客户交期的配合等方面，不但要做得好，做得对，更要做得廉价。加快信息化进程：国内钢铁业求解七道难题

进入上个世纪９０年代后期，由于电子商务的兴起，信息建设的方向随产业环境的变化而调整：电子商务的建设力度加大了；因为企业获利的下滑，使如何控制信息系统的本钱，诸如系统、人员、开发／维护、操作等成为了重要课题；信息业务外包变成许多钢铁企业的选择，例如：巴西Ａｃｅｓｉｔａ钢铁公司、美国ＡＫ钢铁公司、日本钢管、住友金属等。

到了上世纪９０年代后期，局部企业已经认识到管理信息化的重要，局部业者加强生产自动化的投资，开始考虑系统集成和产销、财务管理等业务需求，注重信息系统工程投资的效益回收和应用功能的建立，少数领先者开始引进外界咨询及技术移转，全面建设“产销一体化〞的信息系统，构成企业不可或缺的营运手段。到了新世纪，钢铁企业已经开始寻求能改善企业经营体制的全方位信息化解决方案。

但是，国内钢铁企业管理信息化过程中还存在着一些问题。

第一没有明确的目标，不确定信息化将如何改变和影响企业经营。主要表现在：企业经营管理人员对信息应用的认识较缺乏，信息技术与企业管理根本上是脱钩的，参观考察也因同业间的防范而收效甚微。

第二现代化管理的根底，包括方法、制度等薄弱。主要表现在：对国企而言，对现代化管理的学习时机较少，也没有制度移植的渠道，历史包袱限制了新的思维和新的做法。

第三投资力度缺乏、缺乏持续性。主要表现在：有限的经费限制了系统建设的整体性，实际的工程方案与原定目标脱节，一次性经费无法满足长期开展要求，投资在软件开发与管理咨询的经费缺乏。

第四企业动作环境复杂、独特，不易利用市场上现成的软件包，专业的钢铁业信息技术、人员供给十分有限。

第五生产线自动化程度缺乏。主要表现在：局部生产线控制尚未电子化，只有少数生产线采用自动化，并形成了一些“信息孤岛〞。

第六管理信息人工处理。主要表现在：原料、中间品、成品各阶段库存信息失真、延误，造成积压浪费，手工编制作业方案无法满足市场需求，信息延滞且不一致，影响控制管理效率，无法落实企业管理中重要的业绩考核工作。

第七先进管理方法、标准与制度建立方面的经验欠缺。商报链接日本钢铁企业管理信息化

日本早期的钢铁企业存在着和世界上所有钢铁企业一样的通病——企业规模过于庞大，造成人员的管理难度非常大，同时生产现场的管理也非常复杂，生产效率低下，绩效非常低。

日本钢铁企业的信息化战略是本钱一定要低于最强悍的竞争对手，这就必须要提高办公室员工的生产力和下大力气进行技术改革。ＩＢＭ作为主要的参与者之一参加了日本钢铁业信息化的建设工作，在日本政府的大力支持下，各个钢铁企业投入很大的资金和ＩＢＭ一起共同开发了软件包，然后一起搭建了硬件网络等，使日本钢铁业的信息化程度得到了很大的提高，生产本钱的下降非常明显。Ｊ０５６专家建言走好三步棋

针对国内钢铁业信息化的现状和问题，ＩＢＭ全球效劳部钢铁行业专家路国祥认为，在钢铁企业信息化建设的过程中，比拟合理的建设模式是首先在企业内部管理标准，第二步是软件包的建设，第三步才是硬件设备的搭建，而国内往往正好与之相反，这就造成了系统建设起来以后应用可能会成为问题，因为企业信息化系统的关键是应用。

中国台湾“中钢〞，在使用ＩＢＭ系统和解决方案之后，可以说是目前世界上本钱最低、生产率最好的企业。这首先在于他们在建设的初期就有了一个非常明确的目标，要通过实施信息化建设为企业的管理上一个台阶，要在未来３－５年内使这套系统能够帮助企业获利。其次是要把根本的框架搭建得比拟好，这样在以后的改造中只需要将系统微调，只是更换一些落后的设备就可以了，省去了以后系统改造时重新搭建的麻烦和浪费，节约了人力、时间和金钱。

钢铁业如果自行开发和实施管理信息化，那么存在周期太长、极度缺乏技术和经验、时间本钱高的特点。对此，路国祥对钢铁业管理信息化提供了如下建议：

将信息应用的学习作为员工培训的重点：领导带头学习，管理干部全力参与；找寻良好的咨询合作伙伴提供培训与考察时机；把企业信息化的整体规划当作最重要的事来明确目标和进程。

一定要重视管理制度的改革：加强投资于管理咨询效劳，引进优良的咨询合作伙伴；把管理制度变革当作企业的一件持续的重点工作，如建立常设委员会或部门。

改变对信息系统投资的观念：把信息系统的投资作为企业的正常开支〔每年编列适当预算〕；把重点放在应用系统的建立上；投入的经费必须配合工程目标的要求。

做好工程评估与规划：合理的信息化推进顺序：从ＥＲＰ根底的产销管理系统开始，未来逐步扩大到供给链管理、电子商务等应用上。

集成的工程实施。将核心的产销管理应用功能，如销售、质量、生产、库存、财务会计等纳入不可分割的、一体的实施范围，才能发挥整体的信息化效益；同时后续应用系统实施也必须保证与核心系统的集成性；慎选工程的合作伙伴，特别注重钢铁与信息结合的专业技术能力，实施经验与用户口碑。证明ERP——承德钢铁集团信息化迈上新台阶前两年，ERP市场曾经有一场争论：企业要不要上ERP。当时甚至有“不上ERP是等死、上ERP是找死〞的说法，某某企业实施ERP惨败的消息也经常见诸报端。但就在媒体、业界纷纷热炒ERP的诸多问题之时，地处承德郊外的大山之中，远离繁华都市的承德钢铁集团却用自身的成功证明了“ERP并非浮华〞。高屋建瓴认真规划承钢集团是国家重点支持的500家工业企业之一，是我国北方最大钒钛钢铁基地。其中，承德钢铁集团是承钢集团的核心企业，拥有总资产70.2亿元。尽管承钢在近年来取得了一定的开展，但面对日益剧烈并不断变化的市场竞争，面对企业生产规模的扩张、工艺结构的优化以及改革的深入，企业内部管理方式和手段逐渐难以适应开展的要求。承钢人认识到：企业必须全面提升自身能力，以获得更大的开展。承钢人将目光投向了企业信息化。据承德钢铁股份总经理李怡平介绍，承钢从上世纪90年代初就开始了信息化建设，但是真正的启动是在“2001年开始琢磨这个事〞。承钢集团高层领导决定导入BPR管理理念，实施ERP工程。经过深入的前期调查、方案论证、咨询公司比选和软件选型，承钢集团选择了汉普管理咨询公司实施业务流程重组和ERP系统。企业信息化是“一把手工程〞，没有高层领导的重视，信息化建设只能是“图有其表〞。因此，一开始承钢领导就充分的认识到这一点。李怡平说：“当时做ERP的时候，内部的压力感觉比想象的压力要小，这是因为高层意见很一致，做了比拟细的发动，职工也没有那么大的阻力。〞承钢集团BPR／ERP工程于2002年4月1日正式启动，2002年12月1日财务系统、分销系统上线。2003年4月1日制造系统上线。十二个月来，整个工程在双方高层领导的全力支持下，汉普公司参谋与承钢集团BPR／ERP工程组全体成员充分沟通、同舟共济、精诚团结、勇于创新，按方案完成了承钢集团BPR／ERP工程设定的各项任务，实现了工程预期的各工程标。承钢股份副总经理兼CIO迟桂友说：“承钢集团BPR／ERP工程历时12个月，组织各种形式的会议1000屡次，建立文档2万6千多个，形成文字材料7亿多字。工程实施范围从采、选、运到冶、炼、轧覆盖15家生产单位和11个部门。〞企业管理的一场革命BPR／ERP工程的成功实施，为承钢集团的管理注入了新的活力，也为承钢集团提升市场竞争力、实现跨越式开展奠定了根底。李怡平认为：“ERP带给承钢集团应该称为是场革命，针对企业管理的一场革命。〞ERP给承钢所带来的变革是明显的，目前承钢建立起了以市场为导向，系统化、流程化的管理理念，广阔管理者的市场观念、系统观念明显加强，决策层、管理层、执行层之间有了更多的共同语言。并且初步建立了适应承钢集团开展、符合承钢集团实际的管理模式、业务流程和内控机制。通过实施BPR／ERP工程，对承钢集团的管理模式进行了重新设计，优化调整了部门职能，设计并实施了118个业务流程，进一步集中了管理权限，整合了业务和财务体系，实现了物流、信息流、资金流的高度统一。通过数据共享和权限设计，实现了业务的公开透明和合理制约，有效的堵塞了管理漏洞。而且，承钢集团目前根本实现了生产数据“不落地〞，端对端传递，实时处理，业务系统之间信息共享，主要生产数据实现了自动采集。借助先进的硬件和软件系统搭建起来的技术平台，承钢集团的经营管理水平将跨上一个新的台阶。在欣慰地看到ERP所带来好处的同时，李怡平依然保持了一分冷静，他说：“客观地说，承钢这两年经济效益大幅度提高，不完全是由于ERP，它只是一个方面。〞或许，承钢只是众多ERP案例中的一个，或许，在这之前有许多失败的案例。但是，随着ERP厂商实施能力的逐步成熟以及产品的渐趋完善，企业ERP实施成功率在不断增加，一批国内各行业典型企业成功实施ERP，形成了良好的标杆作用。ERP的存亡之说，可休矣。浅谈湘潭钢铁集团ERP系统建设

【简介】

从ERP系统的总体目标可知，公司ERP系统的建设是一个管理改造〔变革〕的系统工程。而进行管理提升的工作借助“外脑〞是一个比拟好的方法，也就是说请管理咨询公司为我们进行管理的诊断并提出改良的方案...前言:湘钢集团公司于9月20日正式启动了ERP工程〔ERP是EnterpriseResourcePlanning即企业资源方案系统〕，目前已进行到业务流程重组〔BPR〕的现有业务流程描述即将结束，诊断分析马上开始阶段。本人根据前一段时间的学习和参与ERP工作的情况，谈一谈对公司ERP工程的认识和看法。

一、实施ERP工程的起因及目标

随着国家宏观经济的持续好转、国家高额的基建投入拉动经济走出低谷，钢铁行业迎来了新的开展机遇；同时中国即将参加WTO后，给企业带来参与国外市场竞争的时机和申奥成功带来巨大的市场需求。这些外部宏观环境的变化给湘钢的开展提供了较好的开展时机。

另一方面，钢铁市场竞争也越来越剧烈，更多的竞争对手参加到线材市场的争夺，顾客的选择面加宽同时对产品与效劳质量的要求越来越高，这样给湘钢的线棒产品在区域市场拥有一定的竞争优势的企业提出了新的挑战。同时公司经过近三年来的开展，生产已到达一定的规模，取得了较明显的经济效益。在这种开展较好的形式下，湘钢怎样面对剧烈的市场竞争而加快开展是摆在我们管理者面前迫在眉睫的课题。集团公司经过长时间的分析研究，在今年年中工作会议上提出了湘钢在“做精做强〞的原那么下进入新一轮开展的战略方针。通过分析集团公司存在的一些问题可以看出〔例如管理层次多、管理幅度大、管理效率低；管理人员对竞争战略理解程度以及职工对标准管理掌握程度都有待提高等〕，公司目前的管理模式很难支撑新的开展战略。对公司进行管理变革已势在必行，这正是集团公司实施ERP工程的主要原因之一。

经过集团公司多层次的反复讨论，最后制定的公司ERP工程总体目标是:通过对企业现有流程的分析，实施业务流程重组，建立面向流程的管理模式；运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业效益和市场竞争力。

二、实施ERP工程的总体思路

从ERP系统的总体目标可知，公司ERP系统的建设是一个管理改造〔变革〕的系统工程。而进行管理提升的工作借助“外脑〞是一个比拟好的方法，也就是说请管理咨询公司为我们进行管理的诊断并提出改良的方案。国际上的大企业绝大局部都请过管理咨询公司为其进行咨询效劳，国内的企业如海尔、联想、中石化、宝钢、华为，大连实得等在最近一两内已经或正在请管理咨询公司进行管理咨询和实施ERP系统，因此公司实施ERP系统也请了汉普管理咨询公司。

根据迈克尔.波特价值链分析学说，价值链就是从供给商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值勤活动和相应的流程。公司正在实施的ERP系统就是基于价值链管理学说将采购、生产、销售、财务、人力资源等各方面信息进行有机集成，使企业的供—产—销形成一条珍珠项链般的“价值链〞以及对该“价值链〞进行实时、有效、准确的管理。实现价值链管理目标是通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流、使企业由职能型向流程型转化，由此降低组织的经营本钱、控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。这正是公司实施ERP系统的根本目标所在。

根据价值链管理理论，公司的ERP工程将在三个层面开展即决策层、管理层和经营层。因此ERP系统关注的业务流程涵盖了企业的战略流程〔关注资源配置的总体方向性〕、经营流程〔关注面向市场的直接增值能力〕、管理流程〔关注对业务增值的支撑能力和工作效率〕，在三大流程中建立清晰的流程体系是湘钢ERP工程的重要目标。为此，我们也将围绕三大流程开展工作，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配〔效率〕，流程与价值链的匹配〔效益〕，流程与科目体系的匹配和组织机构与本钱中心的匹配。具体实施分为两大方面即业务流程重组〔BPR〕和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系，所以两个局部几乎同时进行。

公司ERP系统实施的范围包括集团公司管理机关〔含管理处室和职能部门〕；钢铁主流程单位〔包括8个主体单位：焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第二炼钢厂、华光高速线材、第二高线厂、棒材厂、第二棒材厂；4个辅助单位：自动化部、动力厂、热电厂、运输部〕以及渣钢回收公司〔焙烧、废钢加工业务〕。

公司ERP系统实施的进度安排如下：2002年1月完成业务流程重组〔BPR〕，2002年6月实现财务分销〔含采购〕系统上线运行，2002年10月实现制造模块上线运行。

三、公司实施ERP后的效果分析

ERP系统的核心思想是实现对整个价值链和供给链的有效管理，实施ERP系统后，首先优化了业务运作流程，实现了“三流〞的集成和控制，利用信息技术实现信息的集成性、准确性和实时性。通过实施ERP系统后，公司将在以下八个方面〔“八化〞〕产生较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/标准化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。从而提高公司的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为公司的进一步开展打下良好的管理根底。

具体来说，首先建立和完善基于流程管理的组织和绩效考核体系；建立适合公司实际需求的资金预算和监督体系，通过采用标准本钱法等手段实现贯穿采购、库存、生产和销售全过程的动态本钱实时监控；充分利用信息技术建立财务—业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策；其次建立和完善公司的采购和销售模式，利用信息技术最大程度上实现采购和销售信息的共享和监管，从而到达实现采购管理标准和建立面向客户的营销体系。再者，基于物流和信息流的统一，建立快速、实时的生产制造管理信息系统。

四、几点认识

公司ERP系统是一个管理工程，从ERP功能实现角度来看，实施的范围主要包括两个局部即财务分销〔含采购〕和生产制造管理，因此，这两大局部是我们关注的重点；因为ERP是管理工程，所以不会改变我们现有的工艺结构和工艺水平以及其它的一些问题〔例如计量精度等〕，关于这一点我们必须有清醒的认识；我们请的管理咨询公司实际上是管理方面的专家，因此在实施工程过程中要注意知识的传递和转移；ERP是一个庞大复杂的管理系统工程，只有靠全体职工共同关注和努力，才能到达预期的效果，所以团队精神十分重要；本次ERP工程实施完成后并不是说公司的管理就十分完善了，按照ERP理论，ERP的实施本身就是一个不断改善的过程，基于这一点也要求我们在ERP工程实施过程中努力工作、虚心学习，接受新的知识，为湘钢以后的开展打下良好的根底。〔AMTSAP中标石家庄钢铁信息化建设ERP工程

2002年11月158日北京讯—昨天，SAP公司近日宣布，在石家庄钢铁有限责任公司〔以下简称“石钢〞〕信息化建设工程招标中，SAP公司的ERP系统一举中标，石钢将正式启动包括企业资源方案系统(ERP)、供给链管理(SCM)、客户关系管理系统(CRM)、供给链管理系统(SCM)及企业战略管理决策支持系统〔SEM〕等内容在内的信息化建设软件工程平台。这是迄今为止中国钢铁行业中第一家全面实施采用mySAP解决方案套件的企业，ERP工程的实施标志着石钢向国际先进钢铁企业管理模式迈进的远见与决心。这个国有大中型企业将借力信息化建设提升竞争力，再度焕发青春。

石钢是2002年中国钢铁行业市场上最具有战略意义的一个客户，主要基于以下几个原因：石钢评标时间最长，前后历时5个半月；企业方投入最多，石钢高层领导和所有部门骨干全部参与；一次性招标范围最大，包含的功能范围广泛；投标单位最全，几乎所有行业内著名企业军参加竞标。最后mySAP钢铁行业方案获得企业方一致的认同。

石钢的信息化建设工程是河北省企业信息化建设的七个试点工程之一，是石钢公司推进现代企业改革的一项重大举措。为建造成“数码石钢〞，实现业务流程的全面优化，最终实现实现石钢“边缘－精进〞的开展战略管理思想的革命，、实现石钢各流程的优化配置，最终到达企业效益最大化的目标，经过一年半的调研、评估、洽谈，以及长达五个半月的评标，石钢最终决定选用SAP公司的ERP系统mySAP解决方案套件作为“数码石钢〞的系统平台。该工程将由全球五大钢铁集团之一的德国蒂森－克虏伯集团下的汉思公司负责实施。工程的具体实施分为四个阶段，即整体规划、实施核心功能模块、实施供给链管理及实施mySAP客户关系管理和企业战略管理系统。

石钢董事长阎胜科先生对工程充满信心：“石钢与SAP和汉思的合作基于彼此了解和相互信任，石钢在这次选择中充分考虑到两家国际顶级公司的技术优势、效劳优势和信誉优势。石钢方面相信这个信息化工程将会成为中国钢铁行业的一个IT样板工程。〞

SAP大中国区总裁西曼先生非常欣赏石钢在工程前期所做的充分细致的准备工作：“石钢是一家非常有远见的企业，在工程的前期，石钢的领导就对工程给予了充分的重视并投入了大量的精力，这为工程的顺利实施和成功上线奠定了必要的根底，SAP对工程的成功同样充满信心。〞

汉思公司中国首席代表韩纳先生认为这次三方合作向世人展示了优秀的德国钢铁企业和解决方案提供商是如何同眼光深远的中国大中型钢铁企业进行合作的。“石钢作为我国的国有大中型企业，具备一定的行业代表性。我国的钢铁行业竞争剧烈，如何面对参加WTO的新形势，在全球一体化的大市场里提升竞争力，石钢给出了一个很好的答案。〞SAP公司XXX说，“SAP公司很快乐能够帮助石钢完成信息化建设。一方面它证明了信息化建设可以帮助我国国有大中型企业提升竞争力，另一方面SAP可以帮助以石钢为中心的产业链实现全面的信息化。〞

石钢在SAP之前没有一个统一集成的信息平台，以手工管理为主，他们实施信息化的主要出发点是要提高对销售和供给市场的反响速度，降低本钱，优化管理流程，精简企业机构和人员。

石钢的信息化建设工程是河北省企业信息化建设的七个试点工程之一，是石钢公司推进现代企业改革的一项重大举措。经过一年半的调研、洽谈，最终决定选型SAP公司的ERP系统。这套ERP系统的具体实施分为四个阶段，即整体规划、实施核心功能模块、实施供给链管理及实施MYSAP客户关系管理和决策支持系统。

“与SAP公司合作，石钢非常有成功部署的信心。SAP公司在这方面的经验非常丰富。ERP系统的实施可以帮助石钢实现信息的畅通传送，管理的标准化，并为决策及实施提供强有力的支持。〞石钢董事长阎胜科先生说，“它可以使一个实实在在的石钢，变成一个规模与功能大得多的虚拟企业和动态联盟，实现对市场需求的快速响应、缩短生产及运输周期、最大程度满足客户现实和潜在的需求。〞

根据石钢、SAP及具体负责实施的蒂森克虏伯集团汉思公司的估计，此次通过ERPmySAP解决方案套件系统的全面实施部署由于覆盖到了包括石钢在内及其控股的多家企业，石钢可以提高准时交货率5－10%，提高存货周转率10－20%，可比产品本钱降低3－5%。

可以预期，通过ERP系统的实施，石钢的管理水平、技术水平、公司形象品牌知名度等都将整体提升，实现企业的可持续开展。

石钢方案于今年12月初正式开始ERPERP工程的实施，预计一期工程于2003年10月上线。

石家庄钢铁有限责任公司简介

石家庄钢铁有限责任公司〔以下简称“石钢〞〕始建于1957年，现已开展成为即烧结，炼铁，炼钢，轧钢系统为一体的中国重点大型钢铁联合企业和520户国家重点企业之一，具备年产生铁110万吨，钢150万吨，钢材145万吨的综合生产能力。曾荣获中国质量管理协会和冶金工业质量管理协会“产品质量，效劳质量双十佳单位〞的称号。

SAP简介

SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子解决方案供给商、全球第三大独立软件供给商。通过mySAP®协同化电子商务平台，全球各类企业可以改善与客户、伙伴的关系，精细企业运作，并在其供给链管理中获得显著效益。目前，在全球有120多个国家的超过18,800家用户正在运行着56,000多套SAP软件。财富500强80%以上的公司都在从SAP的管理方案中获益。

在30年的成长历程中，SAP不断获得各界称颂：1999获得最正确ERP应用奖、2000年mySAP获得“最正确电子商务系统〞殊荣、“2000年全球最有声誉公司〞中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户、2001年入选?商业周刊?“全球最有价值品牌〞并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表、2001年被美国?环球财经?杂志评为25家“全球最正确公司〞，其中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案、2002年在英国?金融时报?评选的全球500强企业中，SAP被评为“500强进步最大的公司〞，由2001年的第310位跃升到第73位、2002年福布斯杂志将SAP评为“全球计算机软件最正确企业〞、2002年8月SAP位列?商业周刊?评选的“全球100家最有价值品牌〞第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司，也是在所有入选的13家高科技企业中唯两家品牌价值增长的公司之一。

SAP早在八十年代就同中国企业合作并取得成功经验，于1995年正式成立中国分公司，陆续设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额到达30％，蝉联第一并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽群众、上海通用、上海浦发行、李宁、乐百氏、康佳、三菱电梯、小天鹅、大唐电信、华凌空调、北京通信、太太药业等大中型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、实华开等中小型用户企业。详情请浏览：〔英文〕；〔中文〕。总体设计分步实施建设马钢管理信息系统总体设计分步实施

建设马钢管理信息系统

一、概述

马钢计算机管理信息系统〔MGMIS〕的建设可以追溯到九十代初。当时马钢公司的领导开始关注公司的信息化工作和管理现代化，成立了马鞍山钢铁公司信息管理现代化领导小组〔1999年12月将该领导小组更名为马钢股份信息化领导小组〕王秀智总经理担任组长，陈明仁总工程师担任副组长。公司管理部门的领导大局部是领导小组成员，十年来，公司的历任领导都担任过该领导小组组长。马钢管理信息系统〔MGMIS〕就是在该领导小组的直接领导下，从分析、设计、开发、应用一步步走过来的。在"八.五"，"九五"期间取得了令人瞩目的进展。

从1991年开始启动MGMIS建设，并抓住了改革开放和股份制改制的时机，投入一定量的资金，迅速构建了马钢FDDI为主干网的覆盖全公司各部门、生产厂的网络系统；以VAX7620、ALPHA2100等中小型计算机为主效劳器；采用关系型数据库管理系统ORACLE

7和第四代开发工具〔CASE〕完成了生产、财务、销售、材料、炉料等十余个计算机管理子系统的开发。根本完成了马钢管理信息系统的主框架。经过多年来的规划、建设，应用系统的不断深入，水平不断提高，马钢管理信息系统正逐步成为马钢的根本工作模式。

二、建设MGMIS系统的必要性

建设马钢MIS系统，是国家的要求，是企业现代化标志，是企业开展的需要，是企业走向市场，提高企业市场竞争力，提高企业经济效益所必需。国内、外企业MIS的开展无不证明了这一点。具体说是：

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1、国家开展战略要求MIS

国家把"采用电子技术，改造传统产业"作为"八·五"开展的重点。应用电子计算机技术实现企业的根底自动化、过程自动化和管理自动化，是时代的要求，开展的需要。冶金部把马钢列入50%大型钢铁企业实现管理自动化的单位之一。

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2、企业生产经营需要MIS

马钢生产经营规模扩大，特别是新1#高炉系统建成投产，马钢将跨入特大型、现代化钢铁联合企业的行列。生产经营信息的急剧膨胀，要求公司计算机管理信息系统的水平有一个大的飞跃，才能适应公司日新月异的开展需要。

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3、市场机制呼唤MIS

改革开放，公司必然要参与国内、国际市场的竞争，只有采用现代电子技术，借助于计算机才能提高公司生产经营的敏感机制，才能适应千变万化的市场经济。

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4、形势逼迫，加快建设MIS

冶金系统各兄弟企业，八十年代末都投入大量的人力、物力、财力建设各自的MIS，并且取得了很显著的进步。马钢应该迎头赶上，建设好我们的新MIS。

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5、设备更新，推动MIS开展

马钢原有的王安计算机系统，虽然在马钢的生产经营中发挥了重要的作用，但设备老化，能力较差，已经到了更新换代的时候了，必须有功能更强，可靠性、平安性更高的计算机系统来支撑马钢的MIS。

三、MGMIS的目标和体系结构

马钢管理信息系统〔MGMIS〕将收集、存储、传输和处理生产经营、物资保障、设备维修、人才等各方面的信息，为公司事务处理、决策、分析提供各种信息；加快信息反响速度；代替人