一个小老板的年终总结

一个小老板的年终总结

管理一个商贸公司是一项巨大的挑战。无论公司大小，都需要应对各种管理问题。本文将为您介绍一个酒商老板的日常管理手册，包括如何留住骨干、怎样授权、有的钱不能省、如何招聘、老板尽量唱红脸、怎样涨工资等实际问题。首先，如何留住骨干是一个重要的问题。由于物价上涨和费用上涨，公司的利润并没有增加多少。虽然每个员工都希望获得大幅度的工资增长，但90%以上的小公司无法做到这一点。有时，老板会感到非常沮丧，甚至想关掉公司自己去炒股或炒房。虽然近几年每个员工都享受了五险一金，但员工并不领情，只关心每月到手的钱数，而不在乎公司的支出。鉴于无法让所有人都满意，老板决定只满足公司20%的骨干员工。他的方法是发展骨干员工入股。老板将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股老板三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。如果股东做了对不起公司的事，将受到加倍惩罚，由股金中扣除。这个方法在近5年里非常成功，没有一个股东离职，公司的重要岗位都有股东，这省了老板很多精力。老板并不在乎钱，主要是因为他认为白给的东西别人不会珍惜。此外，入股的钱也可作为押金，以防股东做出格的事情。员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出呢？其次，关于授权。公司刚有十多个人的时候，老板最忙，经常同时接两三个要酒的电话，还得安排开票、送货、结账，每天来得最早，走得最晚。老板感到自豪，认为自己在养活所有人。然而，公司四五年也没有发展壮大，一直只有十多个人，员工感觉备受压抑，缺乏发展空间。后来，老板明白了该放权就得放权，即使员工只能做到自己的70%。有时候老板会很着急，明明这个客户没啥库存压力，有能力进货，但就是差那么一点谈不下来。老板必须忍耐，不能自己冲上去，因为手下员工需要进步。在小公司发展过程中，15人是一个坎儿，50人是一个坎儿，200人又是一个坎儿。如果管理方法不改进，公司就无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人的坎儿。如果一个人能力强，可以直接管理七八个人，如果能力一般，则只能直接领导四五个人。现在有些分销商直接给我打电话，询问销售政策和是否能够优惠。我的回答通常是：“很抱歉，我不清楚具体业务员是如何与您谈判的。让我让业务员立即与您联系。”在我刚开始做酒生意时，只有我和另一个人。我们自己采购、接单、送货、结算和去银行。当时我们没有注册资金，只能借朋友的营业执照。我自己学了几个月的会计，开始瞎做报表。月底到税务局报税时，专管员开始问问题，问得我根本不懂，更别说回答了。专管员不高兴地问：“你懂不懂？”我只能陪着笑脸说：“不懂，不懂。”他说：“不懂你来干嘛？换个懂的来。”我只好编了个理由：“会计怀孕了，不能来，只好我来了。”第二天，我找了一个会计公司，每月只花费几百块钱，以后再也不自己去税务局了。即使公司扩大到十几个人，我仍然让会计公司负责账目，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。然而，公司的账目并没有增加多少。后来，我发现公司只要人数超过十个，老板一个人根本无法管理，整个公司就像一个漏洞百出的筛子，随处可见漏洞，很难省下钱。即使提成给员工70％，他们仍然会想方设法贪污剩下的30％。只有建立健全的制度，让不正直的人无法逃脱惩罚，才能管理好公司。我现在的会计非常负责，感谢她。这些年来，我招聘了很多人。虽然有业务经理，但我亲自负责招聘。企业文化是由我制定的，因此我最清楚应聘者是否符合公司文化。起初我没有经验，每次都招最好的人。然而，我发现这些大学本科生很难留住，因为他们心高气傲，不愿意辛苦，每个月只拿到那点底薪，因此很容易离职。这给我带来了很多麻烦，因为员工流动过快导致市场上留下了很多弊病，比如客户关系不深，坏账增加等。当老板遇到重要决策时，不要急于做出决定，而是应该先做好充分的调查和分析，权衡利弊后再做出决定。很多时候，当场做决定可能会导致错误的决策，进而影响公司的发展。因此，老板应该冷静思考，避免草率行事。10.注重员工培训员工是公司的重要资源，他们的能力和素质直接影响公司的发展。因此，老板应该注重员工培训，提高员工的技能和知识水平，使他们更好地适应公司的发展需要。同时，员工培训也是激励员工的一种方式，可以提高员工的工作积极性和归属感，从而促进公司的发展。11.建立明确的绩效考核制度绩效考核是激励员工的重要手段，可以提高员工的工作积极性和竞争力。因此，老板应该建立明确的绩效考核制度，使员工的工作成果能够得到公正的评价和认可。同时，绩效考核也是公司管理的重要工具，可以帮助老板及时发现员工的问题和不足，及时采取措施加以改进。12.保持良好的沟通和协作沟通和协作是公司内部管理的重要环节，可以促进员工之间的相互理解和信任，提高工作效率和质量。因此，老板应该保持良好的沟通和协作，与员工保持密切联系，及时了解员工的需求和反馈，积极解决问题和困难，共同推动公司的发展。影视作品、报纸广播里经常出现这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！当我成为老板没多久，公司人员渐渐增多，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥就解决问题。有一次，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，公司利润也受到了损失。我非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我，表示是他谈客户在先，甲恶意捣乱。我找了其他几个业务员核实，发现乙业务员说的基本属实。通告已经张贴了，这可如何是好？于是我进行了补救并制定相应规章制度，避免类似情况再次发生。反思时，我意识到当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些，没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司的损失更大，而且公司其他员工又会有何想法呢？再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔。现在，员工找我解决问题，我一般都说：“行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。”这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快，很快大公司也就变成个体户了。经过几年的积累，我终于拿到某知名品牌在当地的代理权。为完成该品牌的年度销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天：甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。诶，你为什么不推咱主打产品呀？”乙业务员：“提成少呗。”原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干，而且还是公司小股东，他竟然如此，更别说其他业务员了。公司在发生支票纠纷后，立即修改流程并规定出纳必须在业务员工作单上签字确认收到的支票，并要求业务员在工作单上注明支票号和金额，以便备查。这样一来，责任明确，类似纠纷的发生几率大大降低。总结多年经验，我认为健全的财务制度必须得到严格执行。随着公司规模的扩大，员工素质参差不齐，如果财务制度存在漏洞，难免会有人利用并非法获利。这不仅会损失公司利益，还会带动其他员工效仿，使公司风气恶化。因此，财务人员的配备和制度的健全是企业和个体户的重要区别之一。在创业初期，我由于愚笨，没有得到过来人的指点，走了不少弯路，希望其他创业者能够引以为戒。近年来，物价上涨、通货膨胀率高，导致垄断行业和国家公务员纷纷涨工资，员工也时常询问公司是否会涨工资。然而，白酒行业“量价齐跌”，利润空间越来越小，公司难以承担涨工资的负担。对于公司的经营困境，除股东外的大部分员工并不关心，认为公司经营不好是老板没本事，工资应该涨。如果涨不到自己满意的程度，就会寻找更高收入的职位离开。因此，公司的首要问题是留住20%的骨干员工，给他们涨工资是公司可以承担的。对于80%的普通员工，根据工作年限适当调整工资，并加强思想工作，如果仍然无法满足，就顺其自然。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。过程管理比结果管理更加重要。公司应该注重每个环节的细节，制定详细的流程和规定，并加强监督和反馈。只有这样，才能保证公司的运营顺利，避免出现不必要的失误和损失。公司一直以来采用结果管理，每年初定下任务指标，向下分配到各个部门和员工，并根据每人每月的任务制定考核标准。每月月初，财务部会汇总上月员工的任务完成情况报表，经理会制定新的政策并对未完成任务员工进行辅导和调整。这种传统的管理方法比较可行，但在竞争激烈的市场中已经跟不上节奏，因为40天的反应时间有时会把小问题拖成大问题。了解了戴尔对销售部的管理方法后，我们决定改进我们公司的管理方法。戴尔的销售部从一月一考核改为了一周一考核，最后改为了一日一考核。销售主管每天晚上会收集销售人员的报表，分析总结并对未完成任务的员工进行单独辅导，制定新的行动方案，并规划第二天的任务。这种改进方法让戴尔销售部的业绩大幅提