人力资源招聘与配置

招聘与配置谢文韬版权所有请勿翻印看看别的公司是如何招聘的：微软公司在面试软件设计师的问题：＂请问美国纽约市有几个下水道？＂

通常会有几个答案。

答案１：“不知道。”

答案２：“不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。”

答案３：“您可以从市政府的网站找到答案。”

答案４：“请问您要这个答案是要做什么用途呢？”你猜谁会被聘请呢？看看别的公司是如何招聘的二：通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有５０平米大。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何家俱。当应征者被请进来，主持人第一句话就是：“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。反应１：“左右看看，继续站着。”

反应２：“走出去拿了一张椅子进来坐下。”

反应３：“请问我应该坐在那里？”

反应４：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？”你猜谁又会被聘请了呢？看看答案：微软的我猜是答案4会被录用,表明应聘者深谙"了解需求"的重要.也许软件公司里这是比较关键的要素吧.看看答案二：通用的:这题还真不好判断,我猜是反应2者吧.因为作为销售代表就是不择手段能达到目的.主动性强.其他三个反应稍显被动.招聘的问题？？？从什么地方招人？招聘什么层次的人？通过什么渠道招人？以多高的薪酬招人？怎样与同行业竞争？招聘的定义是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。HR----主要内容一、员工素质测评标准体系的构建二、面试的组织与实施——面试的基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施三、无领导小组讨论的操作流程——操作流程/题目设计招聘与配置HR----员工素质测评招聘与配置工作分析岗位工作环境岗位工作内容岗位工作职责岗位任胜条件员工素质测评选拔与岗位相匹配的员工员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁一、员工素质测评标准体系的构建HR招聘与配置----基本原理（一）员工素质测评的基本原理个体差异原理

人的素质具有差异工作差异原理

不同的职位具有差异性人岗匹配原理

人适其事、事宜其人HR招聘与配置----类型（二）员工素质测评的类型选拔性测评选拔优秀员工开发性测评开发员工素质诊断性测评了解现状、查找根源考核性测评鉴定或验证某种素质HR----主要原则（三）员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合招聘与配置HR----主要形式（四）员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化招聘与配置HR招聘与配置----标准体系（五）素质测评标准体系

——员工测评与选拔活动的中心与纽带1、要素（1）标准：如打字速度、平均工作时间等（2）标度：量词式、等级式、数量式定义式、综合式等（3）标记：A、B、C/甲、乙、丙/1、2、3

HR招聘与配置----标准体系2、构成（1）横向结构

结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素（2）纵向结构

测评内容、测评目标、测评指标

案例分析1.以下不属于员工素质测评的基本原理是（）(A)个体差异原理(B)同素异构原理(C)工作差异原理(D)人岗匹配原理2.根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（）。(A)等距量化(B)当量量化(C)类别量化(D)模糊量化3.测评目的具有隐蔽的品德测评法是（）(A)访谈技术(B)FRC法(C)投射技术(D)问卷法4.报告测评指导语的时间应控制在（）以内。(A)1分钟(B)5分钟(C)10分钟(D)15分钟案例分析PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10－15分钟，测评指标如下：仪表良好、言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者所应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。

表1 沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表达内容和沟通对象的特点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己地建议与想法。 请根据案例回答以下问题：（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）（2）请根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准（10分）案例分析3、评分标准：（1）面试实施技巧：①充分准备。 （１分）②灵活提问。 （１分）③多听少说。 （１分）④善于提取要点。 （１分）⑤进行阶段性总结（１分） ⑥排除各种干扰。 （１分）⑦不要带有个人偏见。 （１分）⑧在倾听时注意思考（１分）⑨注意肢体语言信息。 （１分）⑩创造和谐的面试气氛。（１分）（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）①提出的问题是行为性的问题。 （2分）②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 （2分）③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 （2分）④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。 （2分）⑤每个评分等级要有相应的分值。 （2分）⑥有回答问题的时间限定。 （2分）提问与评分标准举例：问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱4HR招聘与配置3、类型（1）效标参照性标准体系（2）常模参照性指标体系

----标准体系HR招聘与配置----标准体系品德测评FRC品德测试法问卷法投射技术知识测评知识理解应用分析综合评价能力测评一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评HR招聘与配置----具体实施（六）企业员工素质测评的具体实施

1、准备阶段⑴收集必要的资料⑵组织强有力的测评小组⑶测评方案的制定

HR招聘与配置2、实施阶段⑴测评前的动员⑵测评时间和环境的选择⑶测评操作程序

----具体实施HR招聘与配置3、测评结果调整----具体实施引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理综合分析测评结果HR招聘与配置----实施案例（七）企业员工测评实施案例8个测评要素综合分析能力言语表达能力应变能力计划、组织、协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表仪表修养定义：一个人的长相、风度和精神状态、礼节修养等综合性因素。测评指标：长相、风度、精神状态、礼节、礼仪评价要点：五官匀称；穿着整齐得体；无明显失误；走路、敲门、座姿是否符合礼节；口语是否文雅；礼貌；给人的总体感觉。求职动机定义：隐藏在求职行为背后的心理动因。测评指标：求职者的需求状况。评价要点：1、是否真正熟悉和感兴趣？2、是否以个人才能的发挥为目的？3、阐述动机时是否有说服力？语言表达能力定义：一个人准确地运用各种词汇，清楚地把某种情况告诉别人的能力。测评指标：对各种词汇的准确运用。评价要点：能否说清楚，抓住要点，前后逻辑思维是否一致。思维逻辑性定义：应聘者应用逻辑规则，综合分析某种情况的能力。测评指标：对某种情况的概括能力综合分析能力。评价要点：前后是否矛盾社交公关能力定义：一个人能巧妙地运用和开拓各种社会关系达成一定目的的能力。测评指标：建立利用社会人际关系的技巧评价要点：社会关系网能力、朋友是如何认识的？HR——招聘流程招聘与配置二、面试的组织与实施填写“员工申请表”人力资源计划开始确认是否需要招聘选择招聘的途径发布招聘信息接受筛选应聘资料进行相关测试进行面试评价甑选通知报到结束岗位说明书人力资源预算招聘流程图HR招聘与配置人力资源中的公式

职位说明书中出现的

K----Knowledge知识

S----Skill技巧

A----Ability能力

P----Personality性格----面试的组织与实施

人力资源中的公式员工稳定性M----Motivation工作动机衡量管理人员水平的准则A----Attitude工作态度及习惯P----passion工作激情HR招聘与配置----面试的组织与实施人力资源中的公式V----View前瞻性I----Interpersonal人际关系P----Passion工作激情HR招聘与配置----面试的组织与实施人力资源中的公式目标选材的面试S----Situation情形和背景T----Task计划和目标A----Action具体行动R----Result结果HR招聘与配置----面试的组织与实施HR招聘与配置1、面试时应避免的错误

第一印象弦月效果对比效应过宽或过严晕轮效应以点带面录用压力急于求成--------关键概念HR招聘与配置2、面试官应有的心理准备了解招募与甄选的高成本善用相关甄选工具了解“你在选人，人家也在选你”掌握社会脉动--------关键概念HR招聘与配置3、应注意的问题：

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解企业给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试官要注意自身的形象----面试的组织与实施HR招聘与配置结构化面试非结构化面试----结构化面试HR招聘与配置----结构化面试（二）结构化面试的组织与实施1、结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题案例分析1.“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）。(A)经验性面试(B)非结构化面试(C)情境性面试(D)半结构化面试2.面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）。(A)公司岗位需求(B)应聘者能力水平(C)公司发展战略(D)应聘者发展潜力3.招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）(A)背景性问题(B)知识性问题(C)思维性问题(D)经验性问题HR招聘与配置------面试1、行为描述面试：是近年来的研究成果，简称BD面试2、两个假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为。说和做中截然不同的两码事。3、如何提出有关行为的问题？首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。STAR模型：

S——situation什么情境？T——task什么任务？A——action采取了什么具体行动？R——results得到了什么结果？行为描述面试的运用（一）行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。面试中可能遇到的问题和对策：1、应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听）2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）面试考官应通过行为描述了解两方面信息：1、通过过去的工作简历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。提出有关行为问题：行为问题例：我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似的课程（结果）。例：工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你…的例子”，“讲述一下你…的具体例子”注意：行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。HR招聘与配置--------基本原理2、结构化面试的开发测评标准的开发结构化面试问题的设计评分标准的确定HR招聘与配置----应用举例3、结构化面试的应用举例4、行为描述面试的应用举例案例分析C:\DocumentsandSettings\xiewentao\桌面\2.docC:\DocumentsandSettings\xiewentao\桌面\2.doc面试的开始阶段应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。面试地点的布置：桌面桌面桌面正式面试非正式面试：可以随和些在办公室面试：比较适用于内部招聘面试问题设计技巧1、了解招聘岗位的工作说明书2、了解应聘者的个人资料，注意简历中的矛盾点或对某些问题感兴趣面试问题举例：1、你为何要申请这项工作？（求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？（对工作的了解程度）3、你认为最理想的领导是怎样的？（了解管理风格及行为倾向）正式面试阶段提问、交流察言观色企业识人三要诀成功机制：从人的非智力因素中提炼出五大要素：习惯、心态、信念、意欲、语言方式青年心理学青少年转为少年12岁自我意识形成价值观形成26岁价值观定形30岁能力水平稳定性习惯定义：动作模式、行为方式提问范围：生活、工作、成长的环境刺探问题：有哪些体育爱好?1、您小时候在什么地方长大？到多大？2、父母的职业？经济状况？体力劳动的体会？3、你觉得自己有哪些比较好的习惯？评价要点：勤奋、刻苦

区域环境、价值观念、家庭文化家庭父母亲的学历_文化地位父母亲的收入_经济地位父母亲的职业_社会地位心态定义：心理状态提问范围：遇到问题及挫折后的看法刺探问题：在最近半年内你曾遇到哪些挫折？有没有被人误解或冤枉的时候？有没有受到领导的严厉批评？你怎么看待这些问题？评价要点：是否乐观、积极、主动信念指标定义：目标、理想、梦想、追求提问范围：追求过的和正在追求的刺探问题：小时候有过什么样的梦想？做过哪些努力？对于你的未来有哪些打算？你认为人活一生应怎样才算有意义？评价要点：目标是否稳定？持久？和企业的需求能否吻合？意欲指标定义：做事情的欲望、事业心提问范围：在空闲时间、无压力状态下刺探问题：下班后你一般干些什么？最近对什么问题感兴趣？如果你有自由选择的机会，你最愿意干什么？评价要点：意欲的强度、想不想干、很想还是一般。如何把握意欲？看眼睛中的光彩及手势

人分为：外方内方充满棱角外圆内方有涵养成熟内圆外方虚伪愚昧外圆内圆无理想信念预测人的成功方向意欲预测人的成功速度语言方式指标定义：沟通的技巧提问范围：人际关系刺探问题：你喜欢与什么样的人打交道？你害怕与什么样的人打交道？如果有一个人当面给你难堪你怎么办？评价要点：表达是否流畅？是否恰当？用词是否准确？是否善于倾听？

意欲人生

心态

如何预知其稳定性考查其求职动机不要问：你为什么要来我公司？应该从所学专业开始问：为什么学××专业？为什么没去××企业而来我公司？跳槽次数：3~5年跳槽是正常的。结束面试阶段给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。HR招聘与配置----群体决策法（三）群体决策法的组织与实施

1、概论群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。HR招聘与配置2、特点决策人员的来源广泛决策的客观性决策的科学性与有效性----群体决策法HR招聘与配置3、具体步骤建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策----群体决策法HR招聘与配置----无领导小组讨论三、无领导小组讨论的组织与实施

1、概念2、类型

无情境性讨论——开放性的问题情境性讨论——假设某个情境不定角色讨论——自由发表见解指定角色讨论——赋予不同身份案例分析1.一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）。(A)无情境性讨论(B)不定角色的讨论(C)情境性的讨论(D)指定角色的讨论2.答案范围广且不固定的面试题目类型是（）(A)排序选择型问题(B)开放式问题(C)资源争夺型题目(D)两难式问题无领导小组讨论法案例案例:远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境.该公司是制造销售高精度自动机床的,目前重组成六个半自动制造部门.高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程,因为许多管理决策需要在此基础上作出.传统上,公司一直严格从内部提升中层干部.但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能.这样,公司决定从外部招募,尤其是那些工商管理专业的优等生.通过一个职业招募机构,公司得到了许多哟良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人.从中录用了一些,先放在基层管理职位,以备经过一个阶段锻炼后提升为中层管理人员做好准备,但在两年当中,所有的这些人都离开了该公司.公司又只好回到以前的政策,从内部提拔,但又遇到了过去同样素质欠佳的老问.不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休,亟待有称职的后继者来填补这些空缺.面对这一问题,公司想请些咨询专家来出些主意.问题:1\你认为造成公司招募中层管理者困难的原因是什么?从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生,各有何利弊?3\如果你是咨询专家,你会给公司提出什么建议?答案:在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。作为应试者，在进行无领导小组讨论时要注意以下几点：1、对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不是特别难对付的可怕事情，因为应试者面对的是一样的公平竞争。2、态度自然，有理有节。及时表达与人不同的意见；反驳别人先前的言论，不要恶语相加，要做到一方面能够清楚表达自己

的立场，另一方面又不令别人难堪。3、不可滔滔不绝，垄断发言，也不能总是沉默，处处被动。每次发言都必须有条理、有根据。4、最好找机会成为小组讨论的主席，以展示自己引导讨论及总结的才能，尤其是对该问题无突出见解时，当主席实在是明智之举。

HR招聘与配置----无领导小组讨论优点缺点1、人际互动效应2、在被评价者之间产生互动3、过程真实、易于评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高1、题目影响测评质量2、对评价者和测评标准要求较高3、易受其他成员影响4、仍有伪装的可能性3、优、缺点HR招聘与配置（二）无领导小组讨论的原理“冰山模型”、“洋葱模型”1、主要因素：评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围----原理HR招聘与配置2、题目的类型（1）开放式——没有固定的答案（2）两难式——提供两个对立且平等的选项（3）排序选择型——情景模拟（4）资源争夺型——案例之间的均衡性（5）实际操作型——动手解决问题--------关键概念HR招聘与配置3、设计原则（1）联系工作内容（2）难度适中（3）具有一定的冲突性--------关键概念招聘的人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也有相应的技巧。v

企业主管积极参与v

招聘人员的标准之一是热情v

招聘人员应是公正的人招聘人员的其他要求：专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求。

HR招聘与配置--------招聘策略招聘标准：必备条件l

解决问题能力l

创造力l

模糊问题决策能力l

沟通能力l

驱动能力HR招聘与配置--------招聘策略部门合作l

团队精神l

沟通l

冲突协商l

听取意见l

人际关系个人素质l

自我开发l

自信l

真实可信l

镇静l

模糊决策l

创造力l

勇气l

身体力行录用决策值得注意的问题1、职得其人与过分胜任；2、当前需要与长远需要；3、工作认清（忠诚）与能力适用性；4、组织发展阶段与用人策略；5、班子搭配与个体心理特征的互补性。

HR招聘与配置--------招聘策略HR招聘与配置--------招聘渠道分析和选择内部招聘外部招聘优点

了解全面，准确性高

可鼓舞士气，激励员工

可更快适应工作

使组织培训投资得到回报选择费用低

来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法

可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资

缺点

来源局限、水平有限

“近亲繁殖”可能造成内部矛盾

进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性内部招聘与外部招聘的优劣比较

HR招聘与配置笔试（公文写作等）心理测试（个性测试、兴趣测试、人际适应测试等）操作性测试问卷调查（内部招聘、360度评估）透射测验（TAT图片测验）结构化面试情景模拟注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同--------招聘方法笔试最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性根据岗位和才能选择方法：智力状况面试最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者的各方面的素质根据岗位和才能选择方法：工作动机、工作经验（行为描述法）情境模拟非常有效的招聘方法，模拟的真实环境根据岗位和才能选择方法：经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机心理测试比较先进的测试方式，具有客观性、确定性和可比性根据岗位和才能选择方法：工作动机、心理素质（投射测验）HR招聘与配置--------招聘方法心理测试心理测试的主要方法（从形式上分）：纸笔测试：适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验：客观、针对性强。设计困难，费用高。仪器测量法：适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。HR招聘与配置--------招聘方法心理测试心理测试的特点

①根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，测量个体能力、性向、成就和人格的差异的过程。②根据抽样原则制作测试材料，以供测试之用，测试材料即试题，包括书面回答及操作回答的题目；③进行测试需经标准化程序：实施测试时，测试的程序、方法、环境及测试及计分方法均有明确规定；④测试是测量个体能力、性向、成就和人格的差异；测试的目的在于优先与安置——达到要求者可予以录取，未达到要求者则淘汰。

HR招聘与配置--------招聘方法心理测试心理测试的种类①能力测试——

测试发展潜能