关于工程结算存在问题及应对措施调研报告

关于房地产工程结算工作存在问题及应对措施调研人：潘学建近年来,随着国家社会经济的快速发展,房地产行业大规模地开发经营，市场竞争日趋激烈，房地产企业的利润实现不仅依赖新技术研究使用，而且更注重现代管理理念与方法的广泛应用,各房地产企业不断地扩大企业区域，更新营销手段，实现产品快速去化，然而在收入确保的前提，如何实现最终利润的最大化，工程结算成为项目最后关键工作。下面我将结合企业结算工作（中铁逸都项目二期）中存在的问题、原因进行分析。结算工作中存在问题现状工程结算不能按合同约定的时间及时上报，严重滞后，往往工程项目开发竣工交付1-2年后，一些施工企业刚刚着手准备资料，启动工作，甚至个别有些企业根本没有结算意识，出现企业相关负责人失联、企业已注销或者分解合并等情况，造成工程结算无法最终确认。（如泰安市金宇防水防腐保温材料销售中心、河南林豫建安集团有限公司都已失联，无法办理结算确认工作）。合同条款不严谨、不完善，缺乏约束性、规范性，导致工程结算争议问题分歧多，且部分内容无法提供书面或影像资料进行核实，主要表现：合同方面主要为约定质量奖项证书获取及工期延误的经济奖罚；施工范围主要为施工界面划分不清、施工内容重复；施工工艺及措施方面主要为砂浆制作方式现场搅拌或商品预拌、混凝土泵送方式、脚手架搭设方式等争议。编制的工程结算资料存在弄虚作假，无法反应工程竣工真实情况，主要表现在竣工图的编制上，施工单位往往把施工图简单修改上报，对于工程取消、变更、未施工的内容纳入结算内容（如中铁逸都国际项目二期工程的全部竣工图均为施工图，且存在3、4号机电给排水、电气工程竣工图未提供的情况，导致在工程结算中对于施工内容、界面要集中精力现场核实，直接降低了结算审核的效率）；变更、签证资料程序不合规、签字不完整性、不及时，经常在结算过程中后补相关程序或者签字，目前仅中铁天丰工程建筑有限公司二期结算中上报签证资料签字不完整份数为40份，占总签证总数91份约44%，涉及造价金额约100万元左右。结算审核结果反复、过程中频繁更换人员，核对时间不集中，结算审核周期长，主要表现在由于工程项目结算延长时间长，部分经营人员离职、调整，变更后人员对于前期工作需要重新确认或者核算；施工单位的经营人员部分为现场管理人员，由于日常工作要以在施项目的管理为主，工作往往安排周末或者晚上，核对时间不集中，工作效率低。（如原总承包单位中铁十局集团济南铁路工程有限公司在项目竣工后被合并至中铁十局集团建筑工程有限公司，由于结算相关资料交接、人员变动，造成二期结算审核确认难度增大）施工合同额存在高估问题，合同执行过程中，对于合同价未及时进行全面核算，且过程验工计价未有效按照实际完成内容进行核算，仅简单地按合同总额或分项合同额进行控制，导致合同竣工结算前，工程付款额超出实际合同额的付款比例，导致工程结算工作施工单位不主动，不积极，造成结算困难被动局面。（如原总承包单位中铁电气化局集团第三工程有限公司原合同额为7824万元，最终项目结算合同内金额约6500万元，且付款比例已超出合同约定比例）市场材料人工价格的波动造成分歧，特别是材料价方面，在现行建筑工程造价的构成中材料费几乎占工程的60%~70%，材料费在工程造价构成中占有核心地位。但材料价格的不稳定，价格涨幅的失控现象也是影响竣工结算一个因素。虽然签订的合同对于材料波动的风险有涨幅5%以内（钢筋、混凝土材料由于受国家环境治理政策影响，价格波动较大，幅度超过30%以上）由施工单位一方承担约定，但由于工程量大，经济影响金额大（个别项目仅5%以内的价格涨幅直接影响合同价调整超过1000万元），造成部分施工单位存在很大分歧，影响工程结算的进度。结算工作存在问题原因分析施工单位方面：成本管理体系责任目标不明确，奖励措施不到位，责任人缺乏主动性、积极性，其中主要问题集中施工单位的分包模式（扩大劳务分包方式总包提点管理模式），做为总承包企业只起到配合职能，将主导权依赖于分包企业人员，无法系统性管理；成本过程管理意识薄弱、管理不到位，项目管理往往只注重质量、进度，而忽视项目过程成本管理、过程中专业部门之间沟通不畅，信息传递不及时，对于合同条款规定的有效时间办理洽商、签证、材料认价、索赔手续等资料不重视，导致结算资料滞后、不完整。合同方面：条款灵活性强、留下活口多，过程管理难度大，人为控制性强，使得原本十分严肃的合同失去约束作用，建设单位失去了对施工单位工程预算的有效监督，给工程结算造价审核带来难度和风险；合约规划不到位，项目施工内容、材料供应合同过于分散，造成施工范围界线不清，内容重复。管理方面：管理人员制度执行不到位，缺乏责任心、职业道德水准不高，部门监督不到位，特别是监理单位、现场部分工程师没有尽职尽责，严格把关，同时作为专业管理部门未及时对工作进行有效监督、复核。问题应对措施方案抓好项目开发管理各阶段的成本管理工作，严格执行集团公司成本管理制度《三大办法（成本管理、招评标管理、合同管理办法）》及文件要求，从前期做好项目整体的成本管理方案，深入市场开发成本调研、目标成本测算、责任成本分解阶段，努力做到成本数据客观真实、可靠、有效，做好经济效益分析，充分了解市政配套收费标准及对应施工范围，做好合约规划，具备后期较强执行性，明确了后期招标项目施工界面划分范围；招标、拦标价编制阶段重点做好设计方案优化、指标限额设计工作，确定项目交房标准，明确施工范围及内容，同时加强施工图会审，对图纸技术上合理性，施工上可行性、工程造价经济性再把关，充分克服施工图中不足或缺陷，提高了招标工程量清单的准确性、全面性，采用清单固定总价合同方式。合同管理方面，严格执行集团公司制定的标准统一文本，减少合同条款开口内容，规避后期成本风险条款，同时向项目营运人员做好合同交底，避免变更、签证等不合规的项目发生，造成后期结算争议。最好内部管理监督控制，落实责任奖罚制度，对于开发过程中合同条款履行监控，强化动态成本控制，对于违反合同条款发生的变更、签证以及工程款验工、支付的情况，及时予以控制并对于相关责任人进行处罚。根据项目的开发情况及特点，开展分期、分阶段的工程结算工作，对于前期设计不完善、差异性大的项目内容及时限期开展过程结算审核工作，为加速最终工程结算奠定充实的基础。建立合同评价、施工信用评价体系并有效利