工程项目管理模式比较

...wd......wd......wd...工程工程管理模式比较〔1〕传统工程管理方式〔Traditional(general)managementapproach〕这种工程管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款工程和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的工程均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。图1国际上传统的工程管理模式该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待工程评估立项后再进展设计，在设计阶段进展施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的工程管理工作，但在国外大局部工程实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进展。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。传统工程管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进展控制；可自由选择监理人员监理工程。传统工程管理模式的缺点是：工程周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。〔2〕建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式〔CM方式：ConstructionManagementApproach〕模式又称“边设计、边施工〞方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工〞，即FastTrack的生产组织方式来进展施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“本钱+利润〞方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程工程，工程工程通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进展招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程工程经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一局局部项〔单项〕工程设计后，即对该局部进展招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进展招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2连续建设模式和阶段发包模式比照图CM模式的两种实现形式：图3CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理〔“Agency〞CM〕方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理〔“AtRisk〞CM〕方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用〔GMP：GuaranteedMaximumPrice〕，以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工本钱风险，因而能够得到额外的收入。美国通用CM合同条件合同条件是指合同中所包括的经双方协商达成一致的有关详细规定，包括双方的权利和义务、与合同有关人员的职责，以及合同的管理程序，等等。为了维护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整和合理，目前在签订建设工程承包合同时，一般都趋向采用具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会〔AmericanInstituteofArchitects，简称AIA〕和美国总承包商协会(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non-Agency，被AIA定为“A121/CMc〞，同时被AGC定为“AGC565〞；另一份适用于CM/Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma〞，同时被AGC定为“AGC510〞。〔P39[2]〕〔3〕设计-建造(Design-Build)方式设计-建造方式(D-B)是一种简练的工程管理方式，组织形式如图4所示。设计-建造模式是在工程原则确定之后，业主选定一家公司负责工程的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个工程的本钱负责，他首先选择一家咨询设计公司进展设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一局部工程。图4设计-建造模式的组织形式设计-建造模式是一种工程组织方式。此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成工程的规划、设计、本钱控制、进度安排等工作，甚至负责土地购置和工程融资。使一个承包商对整个工程负责，防止了设计和施工的矛盾，可显著降低工程的本钱和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程工程。〔4〕设计-管理〔Design－Manage〕模式设计-管理模式〔Design－Manage〕是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计--管理模式的实现可以有两种形式〔如图5〕：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对工程的实施进展管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。图5形式1图6形式2〔5〕交钥匙(EPC/TurnKeyMethod)模式交钥匙模式是一种简练的工程工程管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括工程科研、融资、土地购置、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程工程确定之后，业主只需选定负责工程的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及工程完工后试运行全部合格的本钱负责。工程的供应商与分包商仍须在业主的监视下采取竞标的方式产生。EPC

(EngineeringProcurementConstruction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它工程管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；工程实施过程中保持单一的合同责任，在工程初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地抑制设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度穿插；由于工程公司实行的是以工程管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进展综合控制；由于工程公司是长期从事工程总承包和工程管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经历的优秀人才，拥有世界上先进的工程管理集成信息技术，可以对整个建设工程实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进展工程管理无法实现的；从而到达业主所期望的最正确工程建设目标。但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。〔6〕BOT方式BOT〔Build-Operate-Transfer〕即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进展基础设施建设的一种融资和建造的工程管理方式，或者说是基础设施国有工程民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给工程公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及归还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT方式参与各方：主要参与方：a.政府b.工程公司c.金融机构其他参与方：a．咨询公司b．总承包商c．工程监理公司d．运营公司e．开发公司f．代理银行h．供应商图7BOT模式典型构造框架BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施缺乏和建设资金缺乏的问题。但也有其缺乏之处，比方工程发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。〔7〕工程工程管理服务〔PM〕方式PM〔ProjectManagement〕是50年代末、60年代初开场逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的工程管理方法。它包括业主方的工程管理、设计方的工程管理和施工方的工程管理等三个方面。其中“业主方的工程管理〞是指工程管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对工程投资、建设周期和工程质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。工程管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的参谋。工程工程管理服务〔PM〕方式，是按照合同约定，在工程工程决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进展可行性分析和工程筹划；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程工程进展安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。工程经理〔ProjectManager〕的主要任务是自始至终对一个工程负责，这可能包括工程任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进展，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进展。工程管理模式的各方关系如图8。图8工程经理〔8〕管理承包〔ManagementContracting〕管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位〔如建筑师、工程师、测量师等〕进展密切合作，对工程进展管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。[3]图9管理承包〔9〕更替型合同模式〔NovationContract，Nc〕业主在工程实施初期委托某一设计咨询公司进展工程的初步设计，一局部工作完成〔到达全部设计要求的30％～80％〕时，业主可开场招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。优点：既可以保证业主对工程的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经历，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。缺点：业主方必须在前期对工程有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。图10更替型工程管理模式工程管理承包(PMC)概述〔引入PMC的必要性〕建设工程是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程工程管理的组织为之服务。这种组织应该有与工程管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经历，能够为业主提供最优秀的工程管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。工程类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的工程，引入PMC模式进展专业化工程管理，可保证工程顺利实施；对期望以最小人力资源和管理本钱完成工程建设的工程业主，引入PMC模式有助于获得高效、低本钱的综合工程收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的工程，贷款方会要求用PMC模式确保工程成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设工程管理经历的地区，引入PMC模式可确保工程成功建成，同时可提高这些地区工程管理水平。〔2〕工程管理承包(PMC)模式概况工程管理承包(ProjectManagementContractor)是目前较为流行的一种工程管理模式。选用该种工程管理模式，工程业主会在工程进展初期，选择技术力量雄厚、工程管理经历丰富的专业工程公司或是综合性的咨询公司作为工程的工程管理承包商(ProjectManagementContractor)，与之签订工程管理承包合同。在这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进展决策，绝大局部的工程管理工作都由工程管理承包商(PMC)进展。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司或是综合性的咨询公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。工程管理承包〔PMC〕管理企业按照合同约定，除完成工程管理服务〔PM〕的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计〔基础工程设计〕等工作。对于需要完成工程初步设计〔基础工程设计〕工作的工程工程管理企业，应当具有相应的工程设计资质。工程管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。在工程管理承包模式下，业主不是直接委托工程公司对各个建设工程进展总承包，而是按照如下的程序来管理工程：首先，业主委托一家有相当实力的工程公司对工程进展全面的管理承包，也即“PMC〞。其次，在工程定义阶段，PMC单位代表业主对工程进展前期阶段的管理工作，负责工程建设方案的优化；代表业主或协助业主进展融资；对工程风险进展优化管理，分散或减少工程风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格和数量；做出相当准确的估算，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个工程的总承包商。再次，在工程实施阶段，PMC单位业主负责全部工程的管理协调和监理作用，直到工程完成。在该阶段，PMC代表单位应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进展监视和检查。〔3〕PMC工程管理组织机构设置PMC工程管理组织机构采用工程管理单位与建设单位共同对建设工程进展管理的方式，建设单位派出一名现场代表〔业主代表〕对工程工程进展宏观管理和对重大事项做出决定，工程管理单位派出管理队伍对工程工程进展微观管理，并及时向现场代表汇报。PMC工程管理模式的特点建设工程的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建设事业的不断开展，建设工程的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，业主一般都不直接收理建设工程，而是由专门从事工程管理承包的组织来完成。这种组织具有与工程管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经历，能够帮助业主在前期筹划、可行性研究、工程定义、方案、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证工程的成功实施。这种管理模式与其它工程管理模式相比，具有明显的优点：实行以工程管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进展综合控制；长期从事工程管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经历的优秀人才，拥有先进的工程管理集成信息技术，可以对整个建设工程实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进展工程管理无法实现的，能有效地弥补业主工程管理知识与经历的缺乏。PMC模式具备的优势1〕可以提高建设期整个工程的管理水平，确保工程成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事某项工程建设和管理，其工程管理经历和技术实力均强于工程业主临时组织的基建指挥部。2〕有利于帮助业主节约工程投资。PMC模式一般从设计开场到运行为止全面介入进展工程管理，从基础设计开场，就可以本着节约的理念进展控制，从而降低工程采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。到达3〕有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对工程的特点组成适合工程的机构协助业主进展管理工作，业主仅需保存较少人员管理工程，从而使业主精简机构。4〕有利于工程的系统化技术支持和售后服务。专业化的PMC确实免除了业主的大量顾虑。5〕在工程建设工程中引入工程管理承包(PMC)模式时，尤其需要注意以下几个基本关键的因素：①高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经历的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的工程管理承包团队，并在工程运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。②有效的界面管理：采用PMC的工程通常是大型综合工程，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据工程进展情况不断检查、确认和更新。③与政府的合作：及时取得各级政府的批准和支持对工程的进展至关重要，PMC必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求工程审批更快捷的途径。4工程管理承包商的主要工作工程管理承包商的主要工作内容是采用PMC模式对工程建设进展全面管理，工程管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：〔1〕作为业主的代表，全面协助业主进展工程的管理工作；〔2〕协助业主确保整个工程的成功建设；〔3〕确定工程选用的标准标准，负责编制基础工程设计；〔4〕编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；〔5〕编制各项费用估处；〔6〕负责多工程采购服务及局部长期设备订货；〔7〕准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；〔8〕对业主的融资活动提供支持；〔9〕在工程执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进展管理。同时也包括对开车活动的管理。工程管理承包模式是工程管理公司受业主的委托，从工程的筹划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供工程管理承包服务。工程管理公司具有很强的工程管理能力，它能有效地弥补业主工程管理知识与经历的缺乏。对于大中型工程，业主一般都不直接寻找EPC承包商，而是通过招标，首先选择有经历、有竞争力的工程公司或工程管理公司，作为工程管理承包商，即PMC。再由工程管理承包商代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，或者分包商，并对其进展全过程的管理工作。工程管理公司一般采用收取“服务费＋奖罚＋目标管理收益分成〞的方法与业主签订管理总承包合同。工程管理的组织形式1〕业主：工程业主为有效进展工程实施管理，可委托PMC单位成立工程工程管理部，作为负责管理本工程工程的代表机构，具体履行工程合同建设中的业主职责和权限，按照合同和工程建设管理大纲对承包人、监理工程师、本合同工程的组织实施进展管理。2〕监理：工程建设监理单位。现场设置工程建设监理部，根据工程管理部的授权和监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责和权限。3〕设计：工程设计单位。由业主根据委托勘测设计合同对其约束，并要求现场派驻设计代表负责技术交底、设计变更、技术服务等有关事项。承包人监理工程师公室设计代表4〕施工：各承包人相互独立又相互协调。所谓独立系指各单位按照所获得的工程内容，单独成立一个完整的现场机构独立工作；所谓协调系指各单位目标一致，根据合同谈判承诺可通过工程管理部对其之间的协调、协作等方式来满足和确保实现工程总体目标的需要。承包人监理工程师公室设计代表工程总体机构框图工程工程建设处综合部承包人监理工程师设计代表内设机构工程管理部合同部工程部业主在工程工程建设过程中，工程业主可把工作重心仅放在征地拆迁、三通一平的前期工作当中，发挥积极的干预和统一指挥的协调的作用。而工程具体运作过程中的招标、工程建设实施管理工作全部由委托管理单位(PMC)全面实施管理。在具体实践过程中，业主可充分体会到这种管理的优势，表达了专业机构、专业人士来管理工程，使工程工程的开展和运作过程有序得当，符合工程的客观规律，防止给工程造成巨大的损失。而工程业主自己在工程具体实施过程当中只需派少许的人员和委托管理承包单位取得联系，可以通过委托单位的管理工作报告、工程简报和工程快报等不同途径，了解和掌