第十章供应链环境下的业务流程重组战略

第十章供应链环境下的业务流程重组战略第1页，课件共28页，创作于2023年2月课程内容第一讲供应链管理基础第二讲供应链的构建第三讲供应链的合作伙伴选择第四讲供应链管理方法第五讲供应链管理环境下的生产计划与控制第六讲供应链库存管理第七讲供应链成本管理第八讲供应链管理中的信息技术第九讲供应链上的关系管理第十讲

供应链环境下的业务流程重组战略第十一讲供应链的绩效评价第十二讲供应链管理的现代发展第2页，课件共28页，创作于2023年2月第十讲供应链环境下的业务流程重组战略第一节业务流程重组概述第二节业务流程重组的技巧与方法第三节供应链环境下的业务流程重组战略本课重点第3页，课件共28页，创作于2023年2月一、业务流程重组的概念和内涵

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR），诞生于20世纪90年代。

1990年，美国的MichaelHammer博士首先提出了“业务流程重组”，他认为：“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。” 业务流程重组突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。第一节业务流程重组概述

第4页，课件共28页，创作于2023年2月

迄今为止，很多的学者对BPR做了不同的定义：Davenport提出了企业流程创新（BPI）；Marrow等人提出了企业流程再设计（BPR）；Kaplan等人提出了核心流程再设计（CPR）；Loewenthal提出了组织再造（OR）的概念；Grover等人提出了企业流程变化管理（BPCM）；

1999年，Grover发表文章认为，BPR的发展已进入了企业流程改变管理的阶段，连续性的改变显得越来越重要。第5页，课件共28页，创作于2023年2月BEP的基本内涵BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程 实施BPR，要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优。BPR面向顾客和信息技术的实质 实施BPR，必须面向顾客，并合理运用信息技术。

BPR的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”和“再造观点”。第6页，课件共28页，创作于2023年2月

BPR提供了供应链流程优化的可行手段,它具有如下特点:以流程为导向：目标远大：打破常规：创造性地应用信息技术：

BRP的特点第7页，课件共28页，创作于2023年2月二、业务流程重组的理论基础

BPR的出现与其它许多理论、方法和技术（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 为了更好地运用BPR的思想方法指导实践，必须建立起对BPR理论本质的深刻认识。为此，从BPR与其它管理理论、方法和技术之间的关系入手，探讨BPR的理论本质。第8页，课件共28页，创作于2023年2月1．BPR与准时生产理论JIT（Just-in-time）第9页，课件共28页，创作于2023年2月JIT与BPR两者追求的目标不同。JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率，而BPR则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。虽然二者在步骤上有极为相似的一面，但是，JIT的基本目标是降低成本。由于JIT的改进目标是结果而非前提，因此，其在改革的深入性和持久性上均不及BPR。另一方面，JIT与BPR两者作用的范围不同。BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义。第10页，课件共28页，创作于2023年2月2．BPR与全面质量管理TQM

全面质量管理是一种要求用系统的观点来分析质量和质量管理中问题的思想，要求对产品的质量不仅要考虑到产品的设计和制造系统，而且要考虑到产品的使用系统，以及退出使用后的废品回收和处理系统。可以说TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，它旨在通过全体员工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化，实现在100%的时间内生产100%合格产品的目标，以便满足顾客需求，从而使企业获取竞争优势和长期成功。第11页，课件共28页，创作于2023年2月BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。 在提高企业流程绩效的过程中，

TQM和BPR应该交互作用。

TQM与BPR是一种渐进式和跳跃式 的关系。第12页，课件共28页，创作于2023年2月3．BPR与敏捷制造AM（AgileManufacture）

第13页，课件共28页，创作于2023年2月4．BPR与并行工程CE（ConcurrentEngineering）

产生于20世纪80年代初期的并行工程方法与BPR一样，也是一种综合考虑质量、成本、用户需求等多方面因素的系统化工作模式。二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的工作方式，也都离不开信息技术的支持。BPR与CE的最大区别则表现在：一方面，CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新；另一方面，CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其它多种措施与方式。从这个意义上说，可以将CE视为BPR的手段之一。第14页，课件共28页，创作于2023年2月三、业务流程重组的原则

为了有效地实施BPR项目和控制风险，在BPR实施过程中必须遵循如下原则：

1．从职能管理转变为面向业务流程管理

2．强化整体流程最优的系统思想

3．贯彻以流程设组织的思想

4．充分发挥每位员工的作用

5．客户与供应商是企业整体流程的一部分

6．信息资源的获取与共享应用第15页，课件共28页，创作于2023年2月第二节业务流程重组的技巧与方法一、业务流程重组的技巧

1．横向集成活动——几个活动合并成一个活动

2．纵向压缩组织——决策权力下放

3．过程多样化

4．减少核查、校对和控制

5．单点接触顾客

6．推行并行工程

7．用信息技术协调分散与集中的矛盾第16页，课件共28页，创作于2023年2月二、业务流程重组的方法

目前有几十种方法可用于企业业务流程重组。这些方法大同小异。1．谷华（S.Guha）等的BPR生命周期法阶段1——提出愿景。①得到高层管理者的支持；②确定BPR机会的确定；③确定IT的使能作用；④理顺和企业战略的关系。阶段2——项目启动。①组织BPR小组；②设置绩效目标。阶段3——诊断。①描述现有的流程；②发现问题阶段4——重新设计阶段。①提出各种设计方案；②设计新的流程；③设计人力资源结果；④开发原型系统；⑤选择资讯技术的平台。阶段5——重构。①安装资讯技术平台；②人力资源重组。阶段6——监测。①评估绩效指标；②转入流程品质改善第17页，课件共28页，创作于2023年2月2．达文波特(T.Davenport)等的流程创新框架第18页，课件共28页，创作于2023年2月3．盖特威（Gateway）公司的RepidRe方法

RepidRe方法共包括5个阶段，54项任务。

（1）阶段1——准备 （2）阶段2——确定 （3）阶段3——提出愿景 （4）阶段4——求解与技术设计 （5）阶段5——转移第19页，课件共28页，创作于2023年2月第三节供应链环境下的业务流程重组战略

借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争环境中，获得核心竞争力。 在供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。 面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一中心。第20页，课件共28页，创作于2023年2月一、基于时间的业务流程重组

从规模经济向速度经济的转移，给企业带来了越来越大的竞争压力，最终消费者对于产品的需求越来越苛刻，不仅要求产品有好的质量、低廉的价格、良好的顾客服务，还要求供应链能迅速地将产品送到顾客手中。如果企业不能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客，非忠诚顾客就会转向其他竞争者来购买替代产品。第21页，课件共28页，创作于2023年2月1．活动的增值率分析

基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。2．供应链的时间压缩策略

供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压缩潜力的因素。第22页，课件共28页，创作于2023年2月二、基于成本的业务流程重组

降低成本也是供应链管理的重要目标，是提高供应链竞争优势的重要途径。在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。

尽管在大范围内主动进行降价成本降低成本清除

都可以达到降低成本的目的， 但是重组的力度是不同的。第23页，课件共28页，创作于2023年2月

以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理的作用是不同的（如下图）。

战略性的成本管理依赖战略性的伙伴供应商关系和供应链管理来实现，与企业的发展战略融为一体。主要采取目标成本管理方法。第24页，课件共28页，创作于2023年2月三、基于绩效的业务流程重组

以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。第25页，课件共28页，创作于2023年2月1．绩效评估策略

绩效评估是绩效分析的基础。在绩效评估过程中，会产生估算过低和估算过高的现象，使估算绩效偏离实际绩效。无论绩效评估的结果是过低还是过高，都会导致业务流程重组成本的增加，因此，应采取有效的策略寻找实际绩效和估算绩效的交汇点，提高绩效评估的准确性。第26页，课件共28页