第三讲知识管理主要活动课件-002

第三讲知识管理主要活动

(6个学时)3.1知识审计3.2知识获取3.3知识创造3.4知识共享3.5知识应用7/20/202313.1知识审计3.1.1知识审计的目的与意义3.1.2知识审计问题3.1.3知识审计活动3.1.4系统化知识审计方法与步骤3.1.5知识审计案例分析7/20/202323.1知识审计知识审计是对公司隐性与显性知识进行系统地、科学地考察与评估，调查与分析当今企业知识环境与状况，提出反映公司现有“知识财富”的诊断性与预测性的审计报告

7/20/202333.1知识审计3.1.1知识审计的目的和意义知识审计的目的提高企业对知识管理的关注程度；深入洞察企业知识的范围、特征与结构，为知识管理战略计划和控制知识管理活动提供有用的数据；识别相关的企业知识库，科学评估特定知识库知识的质量与数量特征；分析知识管理的环境、障碍和促进因素；揭示企业知识管理的优势与劣势；设计未来知识管理方法路线图7/20/202343.1知识审计3.1.1知识审计的目的和意义知识审计意义

识别核心知识资产和流程；识别有效管理企业所需的信息与知识差距；识别需要改善的信息政策与产权领域；识别减少信息处理成本的机会；识别可以提高合作与访问公共需求信息的机会；了解知识对企业绩效的贡献；帮助企业识别支持整个组织目标和个人与团队活动所需的知识；对那些正在得到有效管理与需要改善的知识提供有力证据；揭示目前没有得到充分利用的并具有使用潜能的各种知识；

7/20/202353.1知识审计3.1.1知识审计的目的和意义知识审计利益提供知识地图、意见交流流程与网络，揭示成功的实践范例及其障碍；提供知识资产清单，使知识资产更加显化、可测量和可解释；提出对现有流程的改进，指明企业用哪种方式可以改善企业知识的管理；识别那些有意或无意成为知识增值阻碍的人员；评估知识使用与交流的现有水平；识别企业强势、弱势、机会与威胁；揭示成功的企业知识管理基准；为形成更有效的知识管理方案与计划提供重要信息

7/20/202363.1知识审计3.1.2知识审计问题知识审计问题一般包括：经营理念企业技能与知识知识工作者信息技术的应用组织设计

7/20/202373.1.3知识审计活动知识审计活动基本上分为四大类（如表3-1）知识环境审计知识内容审计知识流程审计知识效果审计

3.1知识审计7/20/202383.1.3知识审计活动分类具体的知识审计活动知识环境审计评价企业知识环境；分析知识管理目标与背景；评估知识管理准备活动知识内容审计识别企业现有知识；识别企业缺少的知识；评价企业知识结构；对企业知识进行分类；评价公司知识促进工具、技术与系统；利用多种方法识别企业知识需求；建立知识目录；创建知识地图；识别核心工作人员知识流程审计考察知识来源与使用；检查公司现有流程如何支持知识管理过程；调查与评价公司信息系统及其流程；分析知识流和知识差距；进行持续知识再审计知识效果审计开展知识应用效果调查；利用知识工作者认识来调查知识管理效果；评价知识管理系统效果；揭示企业知识管理强势、弱势、机会与威胁3.1知识审计表3-1知识审计活动的分类7/20/202393.1.4系统化知识审计方法与步骤

系统化知识审计方法是通过执行一系列的知识审计过程来实现知识审计目的。它由如下8个阶段组成（如图3-2）3.1知识审计图3-2系统化知识审计示意图7/20/2023103.1.4系统化知识审计方法与步骤（1）导向与背景研究此阶段的目标是全面了解将要审计的某个企业，并确定该企业的知识管理目标以便定制知识审计程序。（2）知识管理准备评估此阶段的目的是为知识管理实施测评企业的准备情况，也旨在研究企业文化对知识共享、管理激励、交流选择、组织学习能力和相关组织障碍等问题的理解。（3）执行调查与会见选择员工来进行面对面交流

3.1知识审计7/20/2023113.1.4系统化知识审计方法与步骤（4）建立知识清单是一种识别和定位组织知识资产或资源的盘点（5）进行知识转化用知识地图来表示组织知识（6）知识审计结果分析利用知识流来分析知识是如何在组织内移动持续知识再审计

3.1知识审计7/20/2023123.1.4系统化知识审计方法与步骤（7）形成知识审计报告在执行知识审计后，就现有知识管理战略提出建议（8）持续知识再审计企业要周期性地执行知识再审计以便公司对知识清单、知识地图、知识流和知识过程的任何改变进行更新。

3.1知识审计7/20/2023133.1.5知识审计案例分析——CATD知识审计德昌电机公司组件结构技术数据库（CATD）知识审计背景：德昌电机是一家总部位于香港的大型跨国集团公司，在微电机和集成电机系统的设计、研发及制造等领域具有全球领导地位。CATD是一个旨在改进设计与开发流程的知识管理系统。CATD存储了设计与开发周期所有产品的性能规范，其用户不仅可以获得CATD中的知识，而且可以通过模拟来评估电机设计性能，这将促进知识生产过程。

3.1知识审计7/20/2023143.1.5知识审计案例分析——CATD知识审计（1）背景分析背景信息包括一些有关电机产品的基本知识、公司文化、操作与电机设计原理。背景分析中，员工要根据德昌电机公司电机产品类型与序列收集产品传单与相关文件，并对有关某种专门电机的应用和电机性能测评参数的信息进行研究。背景分析的另一个目标是查明CATD中的现有知识。3.1知识审计7/20/2023153.1.5知识审计案例分析——

CATD知识审计（2）知识管理准备评估其目的是测量公司为实施知识管理所做的准备工作，以及公司文化对知识共享、管理激励、交流偏好、组织学习能力和相关组织障碍的理解。调查包括问卷调查（表3-2）和开放式调查两部分。（3）进行当面访谈目的是了解产品设计与开发周期过程以及这个过程中被访问者的任务（表3-3）（4）建立知识清单与进行知识制图知识清单（表3-4）被用来记录电机设计与开发工作所需的知识

3.1知识审计7/20/2023167/20/2023177/20/2023187/20/202319

3.1.5知识审计案例分析——

CATD知识审计

（5）结果分析与讨论CATD知识审计可用来很好地理解德昌电机公司是如何由业务单元和组织部门来执行电机设计与开发知识创新的任务和活动，它有助于公司提高知识创造、传递和共享的效果，也有助于识别什么是关键知识，如何获取这些关键知识，确定最有效的存贮方法，并促进访问与传递知识。3.1知识审计7/20/2023203.2.1知识获取活动3.2.2显性知识获取3.2.3隐性知识获取3.2.4整体知识获取3.2.5知识获取案例分析3.2知识获取7/20/2023213.2知识获取3.2.1知识获取活动

知识获取活动分类：直接获取与间接获取直接获取:获取数据集；获取许可的专利与流程；利用竞争情报寻找机会之窗和获取贸易秘密；从外部来源索取知识；检查专业文献；监控技术进展；接受外部培训；参与合作获取7/20/2023223.2.1知识获取活动间接获取：建立战略联盟；收购知识密集型公司；与其它组织进行合资；与其它组织订立合同；雇用员工；招聘专业技术人员；集中于客户知识需求以驱动企业工作；非正式地从客户收集评论；利用获取信息的各种关系3.2知识获取7/20/2023233.2.1知识获取活动根据获取内容形式的不同，划分为显性知识获取、隐性知识获取与整体知识获取

3.2知识获取7/20/2023243.2.2显性知识获取资料采购主要包括图书馆资料、数据库的采购数据访问主要是通过访问组织内外数据资源，及时获取相关识或信息数据挖掘是指从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中揭示出隐含的、先前未知的、并有潜在价值的信息和知识的过程。

3.2知识获取7/20/2023253.2.2显性知识获取网络搜索

网络搜索引擎基本上可分为三类：

目录式搜索引擎Yahoo、搜狐、新浪、网易搜索全文式搜索引擎Google、Fast/AllTheWeb、AltaVista、百度元搜索引擎Dogpile、MetaCrawler、ProFusion、Vivisimo、搜星搜索引擎

3.2知识获取7/20/2023263.2.2显性知识获取智能代理是一种软件（系统），具有高度智能性和自主学习性，可以根据用户定义的准则，主动地通过智能化代理服务器为用户搜集最感兴趣的信息，然后利用代理通信协议把加工过的信息按时推送给用户，并能推测出用户的意图，自主制订、调整和执行工作计划。许可协议帮助企业或个人为某个指定目的和在指定期间使用某种产品或服务。营销与销售协议处理公司外销的商品和服务，要求公司向客户宣传、介绍与推广产品。营销与销售协议还可帮助企业使用市场知识。3.2知识获取7/20/2023273.2.3隐性知识获取（1）结构式访谈结构式访谈是把个人隐性知识转化为明显格式内容的常用技术。在访谈中常使用两类问题：开放式问题和封闭式问题用于反思式倾听的复述、澄清、总结和情感反映“复述”是用自己的言语重新叙述说话者信息中的感知含义。“我相信你说的是…”、“如果我没错了话，您的意思是…”、“换句话说，…”

3.2知识获取7/20/2023283.2.3隐性知识获取（1）结构式访谈“澄清”让专家知道信息不是直接可理解的。这些反应鼓励专家详细说明或者阐明最初的信息以便采访者更好地理解其旨意。“我不了解…”、“你可以解释一下…”、“请重最后的部份…”、“你可以就…给我举一个例子吗？”

3.2知识获取7/20/2023293.2.3隐性知识获取（1）结构式访谈“总结”帮助采访者编辑离散的信息和使知识获取会话成为一个有意义的整体。“总结你所说的…”、“到目前为止我听到你说…”、“我相信我们在…是一致的”。“情感反映”反映出说话者似乎已经交流的情感。“你似乎对….很失望”、“你似乎感受到你在现场的…”、“我感觉到你不满意于…”。

3.2知识获取7/20/2023303.2.3隐性知识获取（2）行动学习是一种把任务作为学习工具进行组织人员开发的方法。行动学习是“干中学”、“从反思中学习”以及“在学习中学会学习”的有机结合。行动学习一般要经过四个步骤：组成学习团队设计解决方案确定与实施方案总结与评价通用电气（GE）向全世界宣布行动学习是公司改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%到50%。

3.2知识获取7/20/2023313.2.3隐性知识获取（3）标杆学习标杆学习是以行业内外一流企业的最佳实践为基准，将本企业经营的各方面状况和环节与之进行对比分析，找出本企业存在的差距，然后针对差距采取有效的改进措施，以达到提高企业竞争力或赶超竞争对手目的的一种学习方法。标杆学习常发生在组织内部、竞争对手、行业或跨行业之间。内部标杆学习可有助于新员工或技能较低的员工向内部老员工和专家学习，使他们快速掌握生产或管理技能；外部竞争对手标杆学习有助于本企业懂得竞争对手先进的技术与流程、高质的产品与服务；外部行业内或跨行业间的标杆学习有助于企业获取本行业或跨行业最优秀企业的最佳实践。三星电子公司于20世纪90年代就成功运用标杆学习将公司生产线再造为柔性制造系统（FMS）

3.2知识获取7/20/2023323.2.3隐性知识获取（4）分析学习分析学习发生于广泛与系统地收集公司内外信息，通过分析操作与扫描环境来发现关键问题与机会。分析型学习可用来进行市场竞争分析、开发与监控战略营销计划和新产品战略，制订差异化与获取决策。优势：分析型学习能使管理者更好地知晓自身环境中必须对待的临界力，也可识别需要改进的生产实践与领域，甚至可以帮助管理者审慎思考他们有关市场、实践和成功因素的假设。

3.2知识获取7/20/2023333.2.3隐性知识获取（5）经验学习

经验学习是指公司由尝试新构思及试验新产品与新流程来达到学习目的的方式。它也是一种通过经验转化创造知识的过程。经验学习有四个阶段：具体经验反思性观察抽象概念化主动验证3M公司是经验学习的典范。

3.2知识获取7/20/2023343.2.3隐性知识获取（6）综合学习

综合学习用一种揭示新型关系或方式的新方法把不同小块知识组合起来，以便产生整体大于部分之和的效用。综合的两种常见现象组合可揭示问题、战略甚至组织的各部分是如何相互关联的。这有助于管理者发现核心竞争力或关键资源，或者识别竞争优势。系统思考有助于员工（特别是经理）视其组织为动态发展中的机构，使他们了解各部分是如何适配在一起，感受系统的动态变化，并让他们开始知道因果关系网络，辨明复杂问题关系、恶性循环、新机会和各种转变。

3.2知识获取7/20/2023353.2.3隐性知识获取（7）交互学习交互学习是指两个或两个以上组织或不同组织的员工通过面对面的相互接触、切磋而进行的互动学习。不同组织的人员通过面对面的交流与学习，实现经验与知识的扩散，并揭示组织内外竞争对手和伙伴的动机、决心和资源的评价。丰田公司为了获取供应商知识，建立了与供应商之间的交互学习机制。成立供应商协会组建咨询与解决问题的团体组织自愿学习团队

3.2知识获取7/20/2023363.2.4整体知识获取整体知识获取是指在获取显性知识的同时，也可获取隐性知识途径主要包括战略联盟、收购和兼并3.2知识获取7/20/2023373.2.4整体知识获取

战略联盟企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。

3.2知识获取7/20/2023383.2.4整体知识获取

战略联盟战略联盟知识获取的影响因素联盟伙伴是否高度保护他们的知识联盟伙伴之间的信任氛围联盟知识的隐性属性联盟知识的相关性联盟伙伴过去的共事经历公司与联盟之间的知识连接

3.2知识获取7/20/2023393.2.4整体知识获取

战略联盟战略联盟知识获取方式产品和开发协议少数股权投资合资并购可以利用收购和兼并来获取外部显性知识与隐性知识并购为外部知识的企业“内部化”转移提供了良好的制度安排并购不仅可以分享双方企业员工的管理经验、企业家能力，实现知识转移，而且可以获取更高水平的技术决窍、专利、产品研发与创新能力3.2知识获取7/20/202340

3.2.5知识获取案例分析—雷诺日产战略联盟背景日产在经历了20世纪七八十年代的辉煌后，90年代陷入困境。2019年3月，日产与雷诺签订了一个联盟合作协定联盟提出两个关键性的预期：第一，共同面对来自市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战第二，形成强有力的优势互补，尤其在生产、采购和市场领域联盟

3.2知识获取7/20/2023413.2.5知识获取案例分析—雷诺日产战略联盟

主要有三个方面：（1）通过无形资产的重组与共享联盟可以很好地实现日产先进技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计和成本管理能力的有机结合与优势互补具体实施方法主要有：联合采购2019年4月，建立了第一个共同的全球联合采购中心机构——RNPO信息共享2019年7月1日，建立了雷诺日产信息服务公司，为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务

3.2知识获取7/20/2023423.2.5知识获取案例分析—雷诺日产战略联盟（2）通过联盟内技术协同

联盟采取了平台共享的策略Ｂ平台专门用于小型车Ｃ平台用于中型车，主要适合欧洲市场的需要Ｄ平台工作重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等，并对这些配件联盟往往进行统一采购

3.2知识获取7/20/2023433.2.5知识获取案例分析—雷诺日产战略联盟（3）通过销售技能与渠道支持与合作雷诺和日产的地区合作原则，即销售力量比较强的一方积极支持比较弱的另一方的销售和（或）生产。在一些国家的子公司采取“二重法律实体”形式，即在法律上是分立，而一些与顾客没有直接接触的部门归双方共有。在欧洲部署“配送中心”，采取枢纽策略，重组经销商网络在另一些国家的子公司采取“单独法律实体”的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的。2000年5月起，日产经销商在日本开始销售雷诺的车型，大力支持雷诺重返澳大利亚、印度尼西亚、墨西哥、台湾市场“交叉生产”与“交叉贴牌”促进联盟伙伴知识获取与共享

3.2知识获取7/20/2023443.2.5知识获取案例分析—雷诺日产战略联盟（4）通过加强员工培训与学习两家公司建立员工辅导项目：一是人员互换；二是培训计划成立了专门学习小组，分析各种合作的可能雷诺向日产提供了在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验，而日产则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环节双方使用的同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据

3.2知识获取7/20/2023453.3知识创造3.3.1知识创造活动

3.3.2知识转化模型3.3.3知识创造模式3.3.4知识创造的五个阶段

3.3.5知识创造案例分析

7/20/202346知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生新知识的过程3.3.1知识创造活动知识创造活动分类（见表3-6）知识发现知识推导知识转化

3.3知识创造7/20/202347表3-6知识创造活动的分类分类具体的知识创造活动知识发现制定战略；建立知识资产战术与战略来支持商业战略；开发新产品和流程；数据挖掘；文本挖掘；通过参与实践社区创造新知识；在工作中通过相互作用与即席创作来创建知识；发表创造性意见；发现某种方式；形成创造性见解；从创新与观察信息的新方式中创造新知识；进行意会；授权知识内容；从教训中创建知识；把供应商和客户招集起来以便帮助设计现有产品的未来款式；个体通过学习和与其他人之间的交流；产生创新构思知识推导利用经验改进使用中的流程；利用过程分析改进流程；构建某种软件程序；提出某种预见；提供有助于决策的正确信息；培育思想库并提供对思想库的访问以便他人能够利用它们；了解复杂背景的特征，如何理解这种特征和如何把它传递给其他人；进行意会；在资源库中建立知识对象；通过添加关联把知识编码成知识对象；通过删除关联使局部知识变成边界对象；从教训中创建知识；知识丰富与明晰；建立知识原型知识转化社会化；外部化；组合化；内部化7/20/2023483.3.2知识转化模型野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型。它涉及三类不同知识组合之间（隐性知识与隐性知识、隐性知识与显性知识、显性知识与显性知识）、四种不同层次（个体、群体、组织和跨组织）、四种不同转化过程（社会化、外部化、组合化、内部化）的知识转化，其模型如图3-4示3.3知识创造7/20/2023493.3.2知识转化模型3.3知识创造图3-4隐性-显性知识转化模型7/20/2023503.3.2知识转化模型社会化社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化。它是通过共享经验来创造新隐性知识（如共有心智模式和技能）的过程。社会化根据不同主体之间的知识转化划分为学徒模式、权威模式、感觉模式和伙伴模式学徒模式：是指个体之间隐性知识的共同分享权威模式：是指个体隐性知识他们俩团队或组织隐性知识转化的过程感觉模式：是指团队或组织的隐性知识向个体隐性知识的转化过程伙伴模式：是指团队或组织之间共享隐性知识的过程

3.3知识创造7/20/2023513.3.2知识转化模型外部化外部化是把隐性知识表述为显性知识的过程。它采用比喻、类比、概念、假设或模型等形式将隐性知识明示化，知识由此被确定下来，允许他人共享这种知识根据不同主体之间的知识转化，外部化可划分为总结模式、专家模式、惯例模式和文件模式

3.3知识创造7/20/2023523.3.2知识转化模型外部化总结模式：是指个体隐性知识向个体显性知识的转化过程。它包含：一是某一个体总结自己的隐性知识；二是某一个体总结另一个体的隐性知识。专家模式：是个体隐性知识向团队或组织显性知识转化的过程。它存在两种情况：一是团队或组织内个体隐性知识向本团队或组织的显性知识转化二是团队或组织外个体隐性知识向该团队或组织的显性知识转化

3.3知识创造7/20/2023533.3.2知识转化模型外部化惯例模式：是团队或组织的隐性知识向个体显性知识的转化过程文件模式：它是指团队或组织的隐性知识转化为团队或组织的显性知识过程

3.3知识创造7/20/2023543.3.2知识转化模型组合化组合化是把显性知识转化为更加复杂和系统化的显性知识的过程。根据不同主体之间的知识转化，组合化可划分为辅导模式、咨询模式辅导模式：是指个体显性知识向另外个体或团队（组织）的显性知识转化的过程。典型方式是学校的学习或授课。咨询模式：是指团队或组织间的显性知识共享过程，例如，咨询公司给某个企业进行的咨询活动，咨询公司将自己积累的专业知识通过咨询活动以报告或档案的形式提供给企业，使企业形成自己的显性知识。

3.3知识创造7/20/2023553.3.2知识转化模型内部化内部化是使显性知识转化为组织中其他成员的隐性知识的过程。内部化方法包括阅读、聆听等学习方式和体验、观察、实践、“干中学”等社会方式。内部化模式常见的有如下两种：培训模式：受训者可以把写在这些文献中的显性知识变成自我知识的一部分来增强他们的隐性知识。同化模式：组织的技术手册、管理规范经过深入学习和讨论后，在员工中形成自觉的行动指南，从而实现组织显性知识向个体隐性知识的同化。

3.3知识创造7/20/2023563.3.3知识创造模式基于SECI模型，野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式（见下图3-5）知识创造始于社会化过程。这个过程通过日常社会互动的经验共享使新的隐性知识得以转化。隐性知识通过外部化过程被表述为显性知识。得以明示化的隐性知识便可以与他人分享，成为以概念、形象和书面文字形式出现的新知识的基础，并经外部化过程，产生概念知识。从组织内部或外部收集到的显性知识，经组合化过程中的组合、编辑或加工，可以形成一套更加复杂和有条理的显性知识，即系统知识。组织所创造和分享的显性知识又由个人经内部化过程转化为隐性知识。

3.3知识创造7/20/202357图3-5知识创造的SECI模式3.3.3知识创造模式3.3知识创造7/20/2023583.3.3知识创造模式上述四种知识转化模式是一种知识螺旋，见图3-63.3知识创造图3-6组织知识创造螺旋7/20/2023593.3知识创造3.3.4知识创造的五个阶段图3-7组织知识创造的五阶段模型7/20/2023603.3.4知识创造的五个阶段第一阶段：共享隐性知识分享隐性知识的一些典型方法是：—直接观察和口授—模仿—体验和比较—共同操作3.3知识创造7/20/2023613.3.4知识创造的五个阶段第二阶段：创造概念共享的心智模式是以语言形式表现出来的，最后“结晶”为显性概念。它是利用各种推理（如演绎法、归纳法、溯因推理）来促进，成员们以对话的方式共同创造概念。第三阶段：验证概念验证涉及到确定新创造出来的概念是否是对组织和社会真正有价值，它类似于筛选过程。组织进行这种筛选的最佳时间是在概念刚刚被创造出来的时候。一般的验证标准往往包括成本、利润空间、概念产品可能对企业产生的贡献度或创新的知识是否可能成为持久竞争优势的潜在源泉，以是否与整个社会的价值系统或需求相一致作为最终的检验标准。

3.3知识创造7/20/202362

3.3.4知识创造的五个阶段第四阶段：建造原型经过验证的概念可以转化为产品样品或某种原型，如模拟的操作机制。样品是概念或设想的有形形式，它是把现有的设想、产品、零部件、新设想的生产程序结合在一起而形成的

3.3知识创造7/20/2023633.3.4知识创造的五个阶段第五阶段：转移知识组织的知识创造是一个无尽的自我提升过程一个原型已经开发出来，也不会就此完结，已经被创造、检验和模型化的新概念开始在本体论维度上的不同层次进入新的知识创造循环，即知识转移在组织内部，体现在原型上的知识可以触发新的知识创造循环，在组织横向和纵向上扩展开来在组织之间，由一个组织创造的知识通过动态的相互作用可以调动集团内的企业、客户、供应商、竞争者和公司外部的其他人/组织

3.3知识创造7/20/2023643.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（1）背景在20世纪70年代，日本的家用电器市场趋向成熟，松下电器公司的营业利润率在激烈的价格竞争形势下开始下降。1983年5月，松下电器公司宣布了一项被称之为“行动61”的三年计划。松下电器公司在1983年将战略重心从家用电器转移到高科技和工业品市场，导致核心业务重组，使得三个事业部合并为“烹饪器具事业部”。3.3知识创造7/20/2023653.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（2）家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环以烹饪器具事业部“方便且丰富”概念作为指导原则来实现隐性知识的共享在实现合作方面，对各位团队成员的隐性知识及顾客的需求进行外部化，使产品特征的描述变得非常具体在共享隐性知识后，具体的产品概念被创造出来参照组织意图“方便且丰富”对这个产品概念进行验证产品概念经过验证之后，再结合显性知识建立原型7/20/2023663.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（2）家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环进入第二次循环成员间共享隐性知识建立原型验证“方便且丰富”创造概念（即基本产品特征）图3-8家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环7/20/2023673.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（3）家用烤面包机开发中知识螺旋的第二次循环始于软件开发者田中郁子的学徒体验，为了学习一位大师级面包师的揉面技巧，她开始分享这位面包师的隐性知识通过共同化过程来观察这位师傅的动作，并加以模仿，从而习得揉面的手艺她将学到的手艺通过创造“扭曲拉伸”概念，使隐性知识显性化，向工程师们传递揉面的大致意象在该团队于1985年11月成功地开发出一台可以制作美味面包的有特殊凸纹的原型机器7/20/2023683.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（4）家用烤面包机开发中知识螺旋的第三次循环新原型成功之后，佐野启明事业部长将项目由技术开发阶段推进到商品化阶段，同时将该项目从实验室移交给事业部。在这个阶段，项目团队的主要任务是工业设计、质量稳定化及降低成本最后制出完善的家用烤面包机7/20/2023693.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（图3-9）第五阶段进入跨层次的知识转移第一阶段共享隐性知识第二阶段创造概念第三阶段验证概念第四阶段创立原型实验团队成员之间基本产品特征“方便且丰富”失败的类型田中的学徒体验扭曲拉伸“方便且丰富”有特殊凸纹的原型商品化团队成员间“中面”成本和质量要求完善的家用烤面包机图3-9家用烤面包机知识创造螺旋的三次循环7/20/2023703.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.1知识创造的第一次螺旋（5）跨部门的知识转移家用烤面包机开发成功的故事以口头和内部出版物的方式在松下电器公司传播开来。另一方面，家用烤面包机开发过程中所创造的新知识被扩散到产品开发团队以外7/20/2023713.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.2知识创造的第二次螺旋（１）公司层面知识创造螺旋的第一次循环公司成立一个由年龄差不多在25-32岁之间的年轻员工组成的“200人委员会”，松下电器公司每两周在东京或大板举行一次周末会议

在“200人委员会”成员之间，当他们共享彼此体验时，知识创造的社会化过程便随之产生了；当他们讨论公司在未来需要什么样类型的员工时，他们明确地表示应该是“自发的个人”，此时发生的就是外部化过程。7/20/2023723.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.2知识创造的第二次螺旋（2）公司层面知识创造螺旋的第二次循环松下电器公司于1991年启动“迈向1993年心智与管理创新”（简称为MIT’93）计划，即要将其公司员工年平均工作时间由2036小时缩到1800小时。此计划目的不单是减少工作时间或降低成本，而是增强员工的创造力。松下电器公司的产品开发方式是橄榄球式的，其中几个职能部门，如工程、制造、规划和营销，在一个多职能团队里并肩作战，在会议上或合宿中通过对话彼此交换信息、共享隐性知识。7/20/2023733.3知识创造3.3.5知识创造案例分析——松下电器公司3.3.5.2知识创造的第二次螺旋（3）结论松下电器公司知识创造过程说明：借助个体隐性知识储备并利用知识创造的社会化过程，可以实现个人隐性知识在企业内的转移；将企业部门知识创造过程放大到企业的各个层面，可以实现跨部门的知识转移；企业通过知识创造获得竞争优势是一个需要持续创新的永无止境的过程。7/20/2023743.4知识共享3.4.1知识创造活动3.4.2知识共享障碍3.4.3影响知识共享的其它因素3.4.4知识共享模式3.4.5知识共享案例分析7/20/2023753.4.1知识共享活动知识共享也是知识提供者通过一定的传递渠道，将知识传递给知识接受者且被接受者吸收的过程该过程进一步可以分解为三个子过程：提供过程、传递过程和吸收过程，如图3-10所示

3.4知识共享7/20/202376图3-10知识共享过程7/20/2023773.4.1知识共享活动从知识流程来看，知识共享活动包括（见表3-7）知识提供知识传递知识吸收3.4知识共享7/20/202378分类具体的知识共享活动知识提供出版政策手册；通过开发专家系统使专家知识得到利用；开发正式的知识传递流程；出版新闻；使用电子公告板；建立流程和工具来帮助获取和共享知识以便支持合作；把专家与有相同兴趣的人员集中起来；用适当方式帮助目标用户使用知识或知识管理工具；演讲或报告；填充数据仓库或资源库知识传递新闻广播；利用电子邮件广播新的规章；利用电子报警向相关员工推送知识；在内部网上公告意见；使用正式人际网络来有效共享知识；内部讲故事；面对面交互；知识吸收使用组织记忆系统来存储知识；利用某种机制来提高个体知识向组织知识的转化；自动产生虚拟团队和实践社区的档案文件；重复利用所学的经验与教训；在企业内非正式地共享实践；利用知识地图使知识显性化；利用较少结构化资源库或经验教训系统来存储见解和观察资料；内部培训；通过与决策中当事者和风险承担者的共享与合作把新知识与决策流程综合起来；利用员工知识与技能；参与组织学习；举行事后评议会议；参与组织内部的实践社区来共享知识；使新员工适应“公司风格”；观察组织内员工行为表3-7知识共享活动的分类7/20/2023793.4.2知识共享障碍知识共享障碍主要来自于知识拥有者、知识需求者、知识本身三个方面（1）知识拥有者的障碍知识私有的价值观缺乏足够的经济激励害怕丧失知识垄断优势表达障碍缺乏自信

3.4知识共享7/20/2023803.4.2知识共享障碍（2）知识需求者的障碍认知障碍一是指知识需求者没有意识到自身所欠缺的知识二是指即使知识需求者认识到了自身知识不足心里障碍其一，因循守旧、畏惧创新其二，抱有“非此地发明”的心里其三，迷信权威其四，对“无知”的畏惧

3.4知识共享7/20/2023813.4.2知识共享障碍（2）知识需求者的障碍就近求助很多员工在出现知识需求时，往往就近求助，从自己熟悉、尊敬或喜欢的员工哪里寻求帮助。共享成本知识共享需要一定的成本，然而，一些员工出于共享成本和收益的考虑，往往需要花费很长的时间和精力，而学习的效果又有很大的不确定性，因此，他们不愿进行知识共享。

3.4知识共享7/20/2023823.4.2知识共享障碍（3）知识本身的障碍知识的非公共物品性知识虽然不是公共物品，但是具有公共物品的两个显著特征：消费的非竞争性、收益的非排他性

隐性知识的难以编码知识除了能被表达出来的显性知识外，更多的是只可意会而不可言传的隐性知识知识存在无形损耗一是当新的知识产生并得到共享后，人们再重复生产这类知识就可以节约大量劳动，从而知识的价值将会降低；二是新知识的不断涌现会使得原有知识的价值部分甚至全部丧失。

3.4知识共享7/20/2023833.4.3影响知识共享的其它因素

业务背景主要涉及业务使命与战略组织结构知识共享至少得到两部分组织结构的支持:一是了解知识流程、模板和技术的专业知识管理员工，二是来自于各业务部门的知识发起者、综合者和开发者。

3.4知识共享7/20/2023843.4.3影响知识共享的其它因素组织流程需要把知识流程置入日常工作流程中，且需建立明确的知识获取流程。组织文化组织文化可从多方面影响知识共享，这包括：文化决定了哪种知识重要的假设，控制了个人、团队、组织不同层次之间的知识关系，形成了社会交互的情境，决定了组织与个人之间知识传播的标准，对员工观念与行为有重大影响。

3.4知识共享7/20/2023853.4.3影响知识共享的其它因素物质环境许多组织开始认识到需要建立一种适合于知识共享的环境，比如安静的工作场所、谈话室、咖啡室，同时利用技术改进这些地方的使用效果，如设置网络连接指导知识共享需要加强指导来获得更大的价值，特别是需要有关共享什么、何时共享、怎样共享、为何共享、与谁共享等方面的引导

3.4知识共享7/20/2023863.4.3影响知识共享的其它因素评价与激励个人和团队的知识共享评价标准可以用来测评知识共享行为，并指导员工知识共享应该注意些什么。技术与方法现有知识管理基础设施（如电子邮件、内联网、互联网、群件、网络技术）可用来支持知识共享流程。

3.4知识共享7/20/2023873.4.3影响知识共享的其它因素共享机会组织内分享知识的机会可分为正式的和非正式的。

正式机会包括培训计划、安排好的工作团队和那些促进知识共享的技术型方法，是一种正式的交互方式或者说有目的学习方式；非正式机会包括促进学习与分享知识的人际关系和社会网络，是一种关系学习方式。知识产权保护知识产权保护一方面可以通过保护知识生产者的利益来调动他们创造新知识的积极性，从而为知识共享创造前提和基础；另一方面，有些知识拥有者往往会利用知识产权保护进行知识垄断，从而阻碍知识共享。

3.4知识共享7/20/2023883.4.4知识共享模式知识转化模式显性知识和隐性知识互相转化知识转移模式知识共享的知识转移模式强调知识拥有者（包括个人或团队、组织）向其他个人、团队或组织直接或间接传递自己的知识直接知识转移主要是通过知识拥有者与知识接受者的直接接触间接知识转移是指通过中间媒介的作用从而实现知识从知识拥有者向知识接受者的传递

3.4知识共享7/20/2023893.4.4知识共享模式知识流动模式强调通过构建企业内部知识流动动态模型识别企业内部伴随业务流程产生的显性与隐性知识及其流动形态，并建立相应的知识流程促进知识在企业内部跨越时间、空间和组织边界，从存储地到需求地，形成知识的有序流动，进而实现企业内部知识的有效共享。3.4知识共享7/20/2023903.4.4知识共享模式知识交易模式强调的是通过建立企业内部知识市场制度，明确市场中的知识买方和卖方，确定知识市场的价格系统、市场信号及影响因素，并进一步通过实现企业内部知识交易的过程来达到知识共享的目的。特别强调企业内部知识市场的作用。基于知识市场的有效运作，可以带动企业内部知识的流动，从而实现知识共享。

3.4知识共享7/20/2023913.4.5知识共享案例分析—英国石油公司（BP）

BP成立于1909年，是英国最大的石油公司，它在2019年度《财富》“世界500强公司”名单中排名第4位，以知识管理有方而广受赞誉。3.4知识共享7/20/2023923.4.5知识共享案例分析—英国石油公司（BP）人员交流互助人员交流互助指的是一个或数个单位抽调自己的人员共同帮助另一个单位解决问题，主要是技术问题。首先是具有理论与实践经验的技术人员亲自参与到这一知识传播的过程中，这不是某种网络载体之间的知识传递，而是让作为知识载体的人参与进来。其次，由于技术人员亲临现场，直接与具体执行任务的技术人员接触，可以跳过单位领导这一层面，缩短了知识传播路径。BP的管理者允许并鼓励自己的骨干力量帮助其他单位解决问题，愿意以牺牲自己短期业绩为代价来帮助他人。3.4知识共享7/20/2023933.4.5知识共享案例分析—英国石油公司（BP）

共同项目攻关把面临相同技术难题或战略问题的各单位组织起来建立的联盟各单位参加每季度一次的BP开采会议，当各单位所面临的程序性或战略性问题超越了共同项目攻关的范畴，BP会就此议题组织联合攻关，做到知识共享共同项目攻关的另一个目的是通过提供知识传播与应用的渠道，开发员工技能，提高学习能力。鼓励成员学习是BP预见未来的秘诀。3.4知识共享7/20/2023943.4.5知识共享案例分析—英国石油公司（BP）实质性合作计划其动机是建立一个技术人员网络，当问题真正出现时，可以将他们召集在一起磋商解决问题

BP的实质性合作计划在一个易懂的目标下运行，以便于参加合作计划的每一个人都能理解哪类知识是关键的，为了提高绩效，增强竞争优势，他们主要应该学习和应用哪些知识。同行帮助“同行帮助”是公司内不同业务部门之间员工的互相支持和帮助，表现为一个团队成员把其从工作中获得的经验（或知识）提供给组织内另外一个团队中正在从事类似工作的员工。3.4知识共享7/20/2023953.4知识共享3.4.5知识共享案例分析—英国石油公司（BP）开发公司知识资产业务背景，它主要强调战略意图。行动指南，包括从案例中总结出来的精华或者原则。人员连接，该部分提供拥有某个相关主题知识的人的姓名和简介，提供能从哪些人那里得到更多的信息。活动历史，从中可总结出指南的案例，包括使知识资产生动丰富的故事、引语和参与活动员工的录像。相关计划和记录，如项目计划、日程表、备忘录以及其他使用者能加以修改而不是重新设计的条目。7/20/2023963.5.1知识应用活动3.5.2建立知识网络3.5.3太阳微系统公司知识应用案例分析

3.5知识应用7/20/202397知识应用是将知识作用于企业经营管理实践，为企业创造价值的过程。一般说来，知识应用的实际意义是：创建组织知识库以存储智力资本；创建公司黄页以便知识工作者可以发现谁是某个领域的专家；获取最佳实践和经验教训，并使它们能被组织内的所有人员通过知识库得到利用；授权知识主管开发与实施组织知识管理战略；确保组织文化能够促进知识管理周期所需的关键阶段

3.5知识应用7/20/2023983.5知识应用3.5.1知识应用活动企业知识应用活动基本上分为两大类（如表3-8示）：提供知识化过程的知识应用提供知识产品或服务的知识应用

7/20/202399分类具体的知识应用活动提供知识化过程的知识应用共享知识与最佳实践；获取与再利用最佳实践；将知识融入产品、服务与流程中；将知识作为产品进行生产；影响知识资产；提供培训与企业学习；提高供应链管理；参与实践社区；利用信息技术进行知识建模与知识发现；通过知识联盟扩展和转换企业能力提供知识产品/服务的知识应用建立专家网络；建立和挖掘客户知识库；管理客户关系；传递竞争情报；提供项目工作空间；进行知识产权管理；改进网络出版；构建知识管理本体；营造知识共享空间；提供知识密集型产品/服务表3-8知识应用活动的分类

7/20/20231003.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络是知识参与者间的一种社会网络，能够实现个人、团体、组织等层次上的知识创造与传递。一个正规的知识网络具有如下特征：目的是创造和传播传播新知识，提供对现有知识的访问，或保持网络专用的新知识，尽可能快速使它们公开可利用。网络是结构化的，能够最大限度地提高发现新知识的速度。网络能给所有网络用户提供显而易见的直接利益。网络是正式组织起来的，具有明确的组织与管理结构。基于价值标准或被提议项目的同行评审分享网络。网络拥有完善的通信机制。网络能超越部门间界线获取可持续发展。7/20/20231013.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络利益通过网络活动增强员工满意度与忠诚度通过知识再使用提高效率通过影响知识促进创新7/20/20231023.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络要素行动者知识网络的行动者是指参与知识网络活动的个人或组织网络核心参与者（本企业及其员工与团队）网络从属参与者（客户、供应商、经销商、合作机构、政府部门、竞争者、其它专业技术机构）活动活动是指知识网络行动者所开展的一系列知识管理活动，至少包括知识转化活动与知识转移活动两类

7/20/20231033.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络要素资源资源是指具有参考价值的信息、专有技术等在内的可共享的各类知识信息网络平台信息网络平台是支撑知识网络运行的技术基础与环境，主要是由内联网、外联网、互联网、网络协作工具、交互系统、智能代理、电子社区等组成的信息网络体系7/20/20231043.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络类以网络对个人与组织的收益、网络得到的管理支持数量分别作为两个维度，可以把知识网络划分为四种（见图3-16）：兴趣网络专业学习网络最佳实践网络商业机会网络7/20/2023105个人组织支持的自管理的收益层次管理支持数量图3-16知识网络的四种类型专业学习网络最佳实践网络兴趣网络商业机会网络7/20/20231063.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络类上述四种知识网络的差异如表3-10示

网络类型阶段兴趣网络专业学习网络最佳实践网络商业机会网络开始知识(实践)的价值是由潜在用户或接受者决定的知识(实践)的价值是由潜在用户或接受者决定的，仍需管理者的证实知识(实践)的价值得到正式的认可；知识转移范围是由管理者决定的知识(实践)的价值是由业务驱动的；机会驱动型知识创造结果集中于成员满意集中于提高网络成员的技能水平集中于组织效率、现有知识的复制/制度化；1+1=2集中于新知识创造、创新的产品或服务；1+1=3表3-10四种知识网络改变知识转移的比较7/20/20231073.5知识应用3.5.2建立知识网络知识网络开发步骤为开发知识网络，需要公司主管密切关注四个关键阶段（见