年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧PPT培训教材课件讲义

年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧第一单元

年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2010年终回眸绩效与薪酬

成为企业最大挑战5“绩效思维”,理念先行

员工不仅是“资源”、更是“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。62007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：

“绩效主义毁了索尼”7《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。

8学员思考一：

年终考核与平时考核的区别?9学员思考二：

判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?10学员思考三：

为什么年终考核的实施这么难？11企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；目标编制的SMART原则Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Relevant战略联动性的Time有时间性的

SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；14企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；日式管理VS美式管理16企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；17目标执行落地的“两个武器”

----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”18企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；19企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。20企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；21企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；22企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；绩效奖金来源？23企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；24企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；25学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?26如何不让年终考核流于形式

------考核的全程管理

2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立第二单元

年终绩效考核的目标制定高绩效团队的基本特征1+1>2共同的团队目标互补的角色定位融洽的沟通关系讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：

将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元32编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；33课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解34第一步，归纳考核项目35归纳考核项目的三种来源从职责描述中归纳；从工作计划中归纳；从管理改进中归纳；36工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。

--职责的见证文档，表格与行为

37重点：如何编写岗位职责与工作标准自己写；本部门内部审阅；上级主管审阅；其他业务关联部门审阅；正式下发，人手一册，并予公示。38在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。39从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。40管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；41第二步，界定项目内涵42为什么必须界定项目内涵

----案例1：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。…..…..43为什么必须界定项目内涵

----案例2：采购及时供应率生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.44界定项目内涵的操作步骤提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。45量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”46量化定性指标的两大步骤：第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。47第二、设定具体明确的考核标准考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法481、等级描述法人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI492、关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。503、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。51案例讨论:如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?52关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。53第三步，协商项目目标54目标设立的方式：由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？55目标定义的三种水平线：最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）参考值：去年同期水平*0.8考核目标（100分—目标值）；参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（120分---超额另外奖励）参考值：主管期望值水平马太效应56案例分析假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？57关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。58第四步，权重项目配分59权重配分的原则体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）60权重项目配分的两种方法历史经验法；权值因子判断法；61课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。62权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售淡季考核项目权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%63权重项目配分的两个关键点2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核项目（2010年度）（2011年度）权重得分权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%64第五步，制定评分规则65制定评分规则的方法经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；661、经验增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值>1%，增加配分的10%；每比目标值<1%，减去配分的20%；学员思考：这种评分规则的优劣分析？672、分段增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分当实绩>100%,得70分；当100%>实绩>99%,得65分；当99%>实绩>97%,得60分；当97%>实绩>95%,得57分；当95%>实绩>90%,得50分；当90%>实绩>85%,得30分；当85%>实绩>80%,得10分；当80%>实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？683、等值比例法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？694、难易折线法考核项目最低目标考核目标挑战目标配分评分规则产值目标达成率<80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？705、扣分法适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？716、关联责任索赔法总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型效率型人际型72第六步，定位数据来源73如何定位数据来源；避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具：《各部门关联提供绩效数据表》7475企业年终考核目标卡—回顾总结第三单元

年终绩效考核的实战技巧77打分客观：为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；78年终考核时的八大心理误区：光环效应：平均主义；个人情结；公司政治；标杆印象：近视偏见：从众心理：思维定势：79五大典型的年终考核工具分析360度测评—德能勤绩行为考核法关键绩效指标KPI目标管理法MBO平衡计分卡BSC80工具之一：360度测评—德能勤绩81工具之二：行为考核法；------《某企业大堂经理考核细则》营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的,发现一次扣当事人1分.ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人1分.所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的,发现一次扣当事人1分不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人2分.-82工具之三：KPI—关键绩效指标83工具之四：MBO—目标管理法84工具之五：BSC—平衡计分卡财务客户流程学习成长85

平衡计分卡----何谓“平衡”外部财务领先结果定量短期目标内部非财务滞后过程定性长期目标86课堂讨论讨论：公司“全年品质目标”如何用平衡记分卡来分解？财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？87年终考核工具的使用总结针对企业总经理，副总，事业部负责人：平衡计分卡+管理述职；针对企业各职能部门负责人：MBO目标管理+KPI关键绩效指标；针对一般员工：行为考核通用素质测评考核：360度评估88员工季度最终考核分数某企业员工年终考核的挂钩模型员工月度考核表[3个月]部门主管述职会[季度]公司对部门总体业绩评分[季度]相关平行部门的综合评价[季度]部门BSC考核分数[季度]个人考核分数权重占50%权重占40%权重占70%权重占30%员工能力素质考核表[季度]权重占10%公司年度BSC考核年度成绩权重占70%权重占30%89为什么绩效考核推行困难----企业变革管理的规律曲线时间团队参与热情90绩效工具之一：理论考试考试内容：1、目标管理与绩效考核的基本理念2、目标管理与绩效考核的操作流程3、目标管理与绩效考核的主要内容4、本公司考核体系的核心要点5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明91绩效工具之二：部门奖励基金设立92绩效工具之三：“年度绩效之星”评选评选范围：除中高层以外的所有基层员工。评选条件（至少符合下述两个条件）：当年享受到本部门奖励基金至少一次；当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；当年本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则（略）93绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名94绩效工具之五：

考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入=个人考核系数*绩效工资基数+其他奖罚95绩效工具之六：看板管理公司层面：月度公司目标公开员工层面：每周员工行为纪录；月度考核分数公开；看板管理威力无穷！让一切过程目视化！96绩效工具之七：合理使用考核分数考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同使用要尽量避免；通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。员工绩效工资＝部门绩效工资总额×∑本部门人员岗位贡配值×考核分数本人岗位贡配值×考核分数97年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。98绩效工具之八：

管理改进--成立绩效变革推行小组设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案客户组\产品组\信息组\流程组\人事组\....跨部门组织；自愿参加；业余时间工作；专项津贴补助；集中区域办公；第四单元

年终绩效考核与薪酬激励策略100大多数员工的心声最讨厌什么？_______最向往什么？_______最希望什么？_______最炫耀什么？_______101薪酬激励体系的设计—看芝加哥公牛队如何薪资激励？1、固定年薪800万美元新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；1、82场常规赛只参加了55场2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意原来的激励合同：102年终绩效评估与工资调整的五种模式老板决定模式；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。103张经理的困惑？

----年终绩效考核与调薪关系张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。为什么会有加薪的困惑？员工薪酬调整的三大公平原则内部公平外部公平自我公平岗位价值评估

—岗位系数，绩效考核---个人胜任能力（考核分数）薪酬水平调查---工资总额增长105如何实现薪酬调整的“外部公平”

-----薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定106小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？图1：M公司员工总收入的市场竞争力回归分析图2：M公司员工固定收入的市场竞争力回归分析107岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人如何实现薪酬调整的“内部公平”

----岗位价值评估最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125]

指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75]

指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50]

指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125]

指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50]

指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格

[50]

指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25]

指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标109说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。如何实现薪酬调整的“自我公平”主要内容07年08年09年10年（预期）本人全年总收入本人年终考核成绩岗位胜任力自评岗位胜任力主管评价绩效成功，理念先行在商业社会里,绩效考核的公平性只能是相对的,而不会是绝对的。员工的薪酬调整的主要决定的内部因素：本岗位在企业内部的相对贡献价值；任职岗位价值系数本人从事岗位的胜任能力素质；员工个人考核分数案例：年终考核与薪酬调整的关联示范年终评分*岗位价值系数强制比例薪酬调整优秀5%晋升2级工资良好15%晋升1级工资合格50%-改进20%降低1级工资较差10%降低2级工资案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点中高层管理干部年薪制技术人员的项目奖金制销售人员业务提成制生产现场人员计件制行政支持类的岗位绩效制114薪资横向定级的核心原则薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素；以岗位评价结果为主，决定纵向职等;以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）115薪酬调整与奖金分配

----如何看待学历、资历和工龄因素?模式一：素质导向型薪酬体系强调员工的学历、资历和工龄因素设计调整薪酬。模式二：业绩导向型薪酬模式把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。116素质导向型薪酬模式的利弊优势：把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性；把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才。劣势：过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是否带来经济价值；没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动关系；对企业内部技术职称的评定规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。117如何避免在薪酬调整中的劳动争议平时系统的绩效考核体系+年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重118讨论张先生2007年5月进入某合资公司工作，2009年9月离职。2010年春节前，张先生得知公司发放2009年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。

双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?

你认为调解或裁决结果是什么?119年终绩效评估与年终奖分配120年终奖分配的七大策略原则第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开,数字保密；第四、“文官给名，武官给钱”；第五、薪酬就是“沟通”；第六、事先约定；第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。121案例：某企业年终奖激励的实战技巧1.间歇强化发放法2.化整为零法3.发给精神奖年终绩效评估与福利计划找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。成功激励的个性化：人之欲，施于人123年终绩效评估与员工晋升职位升降规则的公平，公开与公正性；强调360度评估结果的运用；管理与技术双轨晋升制的新思考；业务人员与管理者的角色区别；刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；124案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者；主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者；主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且考绩分数连续三年在90分（含）以上；副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，并且考绩分数连续五年在90分（含）以上；总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者；特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。125讨论：企业如何运行“末位淘汰制”？浙江某钢铁贸易公司案例潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。126年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧（1）科学公正的绩效考核体系；（2）履行职工民主程序；（3）薪酬体系设计的配合；（4）解除“末位员工”劳动合同的合法程序；（5）特殊人群的例外考虑。127正确、合法辞退员工的“五大法则”一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。五、辞退员工中的特殊人群限制。

第五单元

年终绩效辅导与面谈技巧在绩效管理中，有效沟通的三大价值1、绩效过程行为纠偏；2、增进同事工作感情；3、优化考核决策信息；130讨论：某企业年终考核情景再现根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。131绩效面谈案例分析(1/4)经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户……经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。132于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

绩效面谈案例分析(2/4)133经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看……..绩效面谈案例分析(3/4)134.....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个年度评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈案例分析(4/4)135年终绩效面谈的八个步骤良好的开场白，取得心理认同；主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题；讨论问题产生的原因；请员工协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认；约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式；主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。海尔集团的80/20原则没有落后的员工，只有落后的干部；当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。员工为什么业绩不好？

--ASK模型技能知识态度绩效辅导与培训员工形式“教育”方式“训练”方式“学习”方式知识技能态度破除工作拖延的四大陋习“讲过了”与“盯”；“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”如何提升团队执行艺术执行之前，最重要的“决心”！执行之中，最重要的“速度”！执行之后，最重要的“结果”！141学员讨论作为企业管理者，你认为有哪些方法可以促进内部员工的职业发展规划？对下属员工辅导的需求如何产生的？不是简单的汇总统计；而是根据本部门的绩效偏差分析得出。管理者培养下属主要方式给下属布置明确的工作任务：5W2HOJT—onthejobtraining工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为企业内部培训师。案例：某企业建立学习型组织专题：主管的OJT指导技巧课堂讨论：案例中的主管在培训下属中出现什么错误？视频思考：如何迎接明年新人

-让新员工感受到企业文化

人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结146管理是一门科学，也是一门艺术。学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？课堂练习二：

管理风格诊断-----针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？四种不同的管理风格偶数偏重人奇数偏重事主管如何清理“”员工三剑攻心：工作辅导计划；心理沟通计划；团队融合计划。末位淘汰制；已成定局，主动放弃；随时检讨公司的体制问题。思维技能

管理技能

人际技能

专业技能

主管如何培养“

”员工主管如何引导“”员工1、观念转变--“管理”的真谛，用人所长；2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；3、用绩效考核的事实数据说话4、培养新星，竞争产生压力5、加强主管自身的不断学习主管如何激励“”员工提拔重用，多让员工参与决策；勤于观察异常行为，果断采取措施建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价善于“推功揽过”，敢于承担责任；人之欲，施与人。153强势推动绩效考核考核工作只有开始，没有结束。变革路线：先僵化、再优化，最后固化；“外在和尚好念经”。课程总结与知识回顾一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧我们学到什么？155祝愿各位学员在事业上取得更大的成功!谢谢！绩效管理体系设计培训

目录一、系统篇绩效管理原理KPI考核原理二、方案篇房地产企业绩效管理问题分析总体设计思路绩效管理流程设计绩效考核方案设计三、运作篇绩效管理运作体系保障控制措施一、系统篇绩效管理原理KPI考核原理（一）绩效管理原理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）（二）KPI考核原理关键业绩领域与关键绩效指标建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述目标分解法－KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定二、方案篇房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程津茂置业绩效考核方案设计（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上绩效管理上的主要问题绩效管理：多数房地产公司没有建立起有效的以业绩为驱动的绩效管理系统

具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制

主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？（二）津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程津茂置业新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式

描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平

设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序津茂置业的绩效管理流程有四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象重点选取N个关键业绩指标所有可能的关键业绩指标N个适合于该评价对象的关键业绩指标依原则选取Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的SMART原则KPI示例绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总/总监传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门经理10月下旬12月初12月底员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测

根据－市场分析－历史业绩－年度预算

根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约

通过对关键假设的讨论，达成一致

双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约是将是津茂置业对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约－确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围－根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标－通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标绩效合约示例绩效管理的第三步是进行绩效审核工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评审4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划严谨的绩效评审流程在津茂置业公司内部各个层次均应得到实施考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员最终决策人： 董事会人事负责人： 人力资源委员会指导人： 董事长总经理最终决策人： 人力资源委员会人事负责人： 人力资源中心总监指导人： 总经理总监/副总最终决策人： 总经理人事负责人： 人力资源部经理指导人： 总监/副总经理/主任最终决策人： 总监/副总经理人事负责人： 人力资源部经理指导人： 经理/主任副经理/副主任最终决策人： 经理/主任人事负责人： 人力资源部经理指导人： 副经理/副主任员工绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并与薪酬等挂钩工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化（示例）薪点表比前一年的提高幅度态度10%注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12342级-1级-1级-1级0级0级0级0级0级0级0级1级1级0级1级1级绩效考核结果还将用于津茂置业员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人提升一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表总结：整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施1.绩效指标KPI2.绩效合约3.绩效面谈与评估4.与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告（三）津茂置业绩效考核方案设计1、总体方案绩效管理结构图考核周期控制措施考核流程考核对象考核内容绩效管理绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发：绩效考核分为个人绩效考核和部门绩效考核。从内容指标角度出发：绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。任务绩效是与被考核对象的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述来评价，它包括人员的周边绩效和部门的周边绩效。在对被考核者的综合绩效水平进行评定时，其任务绩效与周边绩效所占总体绩效的比重原则上为7：3，即任务绩效占总分值的70%，周边绩效占总分值的30%。在实施绩效考核时，对被考核者的考核操作原则上按下述步骤进行：1、由人力资源部将有关考核表格分发至各考核者，各考核者根据考核体制，对照本人的工作业绩进行自评。2、然后由相应考核者对被考核者实施考核评价；3、考核者将考核评价结果交人力资源部，人力资源部进行考核分数的整合、处理，同时人力资源部会同考核者的直接上级共同对考核结果进行审核；4、人力资源部将处理并审核过的考核结果通知考核者，考核者根据审核过的考核结果与被考核人员或被考核部门的管理者进行面谈；5、考核者和被考核者在规定时间内对考核结果进行签字确认或提出申诉；提出申诉者应当填写申诉表，充分说明申诉理由，提交人力资源部；6、对已签字确认的考核结果，人力资源部将存留一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案；对提出申诉的，由人力资源部将申诉表及相关材料呈交高级管理层进行复核；7、对于提出申诉者，人力资源部将高级管理层的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字确认，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。在对被考核者任务绩效与周边绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为四级：A：出色（95分以上），工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B：优良（80~95分），工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的认可。C：可接受（60~80分），工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，基本没有客户的不满意。D：不良（60分以下），工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。年度绩效考核结果ABCD职级升降数+2+10-1依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。2、非管理人员绩效考核方案津茂置业非管理人员绩效考核方案签定绩效合约（每季度初）2.以周会和每天早晚会，实现过程控制3.进行绩效评审，与激励挂钩（季度）

协商签定绩效合约

选择考核指标设定权重量化目标发展战略及年度经营计划制定绩效合约样板交流结果分析及统计结合定期收集数据实施奖惩决定确定绩效年薪数额，和级别升降年终评估汇总探讨经营问题和解决方案制定新的行动计划非管理人员考核的组织架构和责任分工负责评估人员最终决策人：部门经理人事负责人： 人力资源经理指导人： 行政总监最终决策人指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员一般员工被评估人具体考核安排：1、员工季度任务绩效考核实施《员工任务绩效评价表》2、员工季度综合评估实施《员工周边绩效评价表》3、人力资源部在整合、处理员工各考核期绩效考核分数时，以考核者的评分为基本参照。（1）季度考核：员工季度绩效水平=季度任务绩效×70%+季度周边绩效×30%（2）年度考核：员工年度绩效水平=（∑季度绩效水平）/4关于考核结果强制分布的说明：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源部进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门上个考核周期的绩效考评分数将决定部门内本考核周期员工的绩效考评分布情况。注：首次实施本考核办法，各部门可统一按“B”档决定部门内员工的绩效分布情况。3、中高层管理人员绩效考核方案中高层人员的考核以季度考核为周期签定绩效合约（每季初）2.工作计划量表考核期间控制（季度），每季度进度检查3.以述职报告形式进行绩效评审，与激励挂钩（季末）

协商签定绩效合约

选择考核指标设定权重量化目标产品研发计划和项目计划制定绩效合约样板交流结果分析及统计结合定期收集数据实施奖惩决定确定绩效奖金数额，年终确定级别升降季度考核和年终评估探讨问题和解决方案制定新的行动计划项目考核以产品开发成功并投产为标志，可采取项目提成或分红等方式中高层人员考核的组织架构和责任分工负责评估人员最终决策人： 董事会/人力资源委员会人事负责人： 行政总监考核方式：参照高管人员考核方案最终决策人指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员总经理最终决策人： 总经理人事负责人： 人力资源经理

总监、副总被评估人最终决策人：分管总监人事负责人： 人力资源经理指导人：行政总监部门经理管理人员的考核分为部门经理考核与总监等中高层管理者考核。对部门经理与总监等中高层管理者的考核按季度考核与年度综合考核相结合的方式进行，每一考核期的考核内容均为任务绩效和周边绩效；在各考核期内，部门经理的任务绩效水平以其个人《管理人员季度任务绩效评价表》的考核成绩为代表。在各考核期内，对于无直接下属部门的高层管理者（如总工程师）的任务绩效水平以其个人《管理人员季度任务绩效评价表》的考核成绩为代表。在各考核期内，对于有直接下属部门的高层管理者（如行政总监）的任务绩效水平均以其所直接管理组织的总体绩效水平为代表（详情参见部门绩效考核部分）。中高层管理者任务绩效在对部门经理实施周边绩效考核时，每季度考核期末，部门经理将根