TPS流程管理展开课件

20七月2023TPS流程管理展开TPS展开的构造（流程管理展开的设计図）阶段Ⅰ（第1年）阶段Ⅱ（第2年）阶段Ⅲ（第３年）(1)以ＩＥ为基礎进行改善実践（日常管理徹底化，動作経済原則）总装・完成工序的1個流、纵向持有化、“表”準作業改善、２Ｓ(2)明确（揭示）現在的問題・対策ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等(3)目标状态描绘生産理想图(4)整流化構想样板生产线設定（物品信息時間流动図）(5)建造流动生产形成流动机制的基本构造后拉式(看板)生産(6)目视管理流动生产机制(物品・工序方面)(7)標準作業流动生产机制(人员、作業方面）(9)更高水准构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展）(8)排除浪费使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费(10)进行新的実践挑战新的目标(11)对実践进行总结稳定化和标准化继续进行新的構想・標準作業的订正和改善・生産管理板等道具建立和生产机制改善・標準作業把困難作業標準化・異常管理・異常再発防止・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ・看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)～(8)为展开的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段Ⅱ的进化（对新水准的挑戦）。TPS的构造自働化1-1让工序流动起来（过程周期时间的极小化和少人化）①按工序顺序配置设备②1个流③同期化④多任务序持有⑤多能工化⑥站姿作业1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量规制）?按必要数决定?防止过多生产1-3后工序领取方式（生产的时机和微调）?只生产必要数量（广告牌方式）?只运送必要数量（搬运方式）2-1有异常就停止（质量确保）?人和物和机械的最佳组合（标准作业）2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）?目视管理?5S＋5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)平准化是前提浪费的排除改善効率化培养人现状打破（每天改善）现金流増大（※1）平准化：量和种类的平均化。（※2）JUSTINTIME，品质和产量和时间决定成本。（※3）浪费，指所有多余的支出。（※1）（※3）（※2）工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来①顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。②实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生产的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。③建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）④不断深入推进整流化。彻底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生产效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活动持续生动活泼地展开，提案的采用率维持在接近100％的状态）。※生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。品质?安全?环境是前提条件关于(3)向丰田学习什么？各工序的目标状态（例）?认识丰田、构想自己的将来①「目视管理」（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅速发现和「处置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。②从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活调整）。③日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需要随时进行（原则上每月1次）。④“物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产（批量形成?分类生产）。⑤生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用“广告牌”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。计画生产定单生产。关于(3)向丰田学习什么？⑥换产能力高。「多次切换」的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产设备上达到「单次切换化」；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。⑦在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」（品质?安全的确保），「大车间化」、「逐个完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常态展开。⑧对应工序内质量不良、供给部件材料不良、设备故障、短暂停顿（频発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够彻底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品质保证的生产工序，工序内不良为0化）⑨指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUSTINTIME」地供给。（出城作戦的展开）职场（车间，人的工作场所）的目标状态（例）???将来构想図①工序工位及其周辺物品的放置方法?放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，设备?备件?地板等没有脏污（检点），安全和工作环境也没有问题，工作场所很清爽很利落（不乱）。②作业标准化在全体各工序工位都齐全整备，作业按标准作业进行，充满节奏感和跃动感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活动活泼有效持续开展的结果），标准作业的改订也及时进行（加工时间短缩不断进化）。③対作业人员的训练和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设训练道场）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。④管理?监督者的持续改善意识和愿望很高，经常维持高水平、不断向更高水平（新标准）挑戦（改善活动的持续累加），热心于对人员的教育?训练，OJT做得扎实。⑤整个职场改善愿望强烈，従业人员的「改善提案」多（提案制度，小组活动）。关于(3)向丰田学习什么？归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开ＴＰＳ的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM—供应链管理）（目标状态--通常是2-3年后的目标状态）。切换到「在整体流程中把握６个方面的流动」的观点思路、用「物品信息时间流动图」这样的工具方法，首先把握自己的现状（现状的SCM）」；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用「物品信息时间流动图」的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図＝管理的设计図）。接着组织各相关人员（部门、课、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方针展开「実践」的设计図制定）。各相关人员（部门、课、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点（思考点）关于(3)①生产品种、型号、月生产量、日生产量。②最近（近1年、半年）的定单状况（PQ分析或ABC分析）、今后产品的动向预测（和営销部门一起）。③「物品信息时间的流动図」（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握「物品信息时间的流动情况」及「时机」的提问Ａ”整理把握工序的以及工序间的流动状况、5S＋5定的状况、作业标准（QC工程表）和标准作业的实际状况。④対象设备（台数、性能、设备能力、生产形态、可动率=设备完好率等）工厂建筑物和设备的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动线図（流动图表、人的能力）设备和人的実态図、“制造的原単位（单位产品消耗）表Ｂ”、“制造图Ｃ”。⑤产品的特点（例如定单、产品、季节性、差别化要因等）、现状制约条件（市场?组织?材料等）、工厂的地理条件、与合作企业的关系。⑥技术瓶颈、管理（尤其是质量管理、设备管理）瓶颈、工序设计（尤其是工法）瓶颈、组织瓶颈。⑦操业度（开工饱和度）状况、安全?环境问题、労务问题（含企业文化）、法律限制。依据对上述①～⑦的实际情况的把握，基于现状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。最终顾客的要求事项和希望怎样，条件怎样。必要的质?量和交货的时机（时间?频度?延迟系数＝广告牌循环）怎样。有没有因对顾客信息（定单）随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。对来自顾客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向谁」（部门）进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具标准化起来。订正（或维护）的情况怎样。有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序设计）是否方便作业（歩行距离的短缩）。质量「在工序内确保制造(自働化）」和「设备的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。标准作业由谁作成、由谁维护。可动率（设备完好率）接近100％吗。生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平准化筒箱等）。「人和物和设备的组合」是否最合适。CT怎样（実测値）。工序平衡（工序的编成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。有停滞（成品库存?半成品库存?部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金额合多少（含制造间接费）。管理循环（ＭＣＣ）A把握物品信息时间的流动情况和时机的提问工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的认识和共识情况怎样。区内物流（原则：不定时定量）?调配物流（原则：定时不定量）的运搬频度怎样，运搬时间（运搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的运搬和人的移动。「制造的批量规格」和「运搬的批量规格」有没有过大（超基准）的地方。向小批量生产方向的努力情况怎样。换产时间短缩情况怎样。防差错装置（自働化的补助手段）怎样。明白差错的「目视管理」怎样。是否物品的传递方式过于复雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地方（或工序），是否有有规则但规则被违反的情况発生。各工序的有效加工时间（作业者或设备进行加工?组装的时间）情况怎样。各工序物料（工作）从进到出的时间情况怎样（物料通过工序的时间、工序的过程周期时间）。总的生产「过程周期时间」和「付加価値时间（有效加工时间）」的比值（L/L比)怎样。生产过程中従业人员的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。现场的作业是否全实现了标准化。程度怎样（现场力）。是什么类型的标准作业（类型1、2、3）。作为标准作业前提的作业标准（例如QC工程表等）齐备吗。标准作业的更新频度怎样，谁、什么时候进行。※生产的过程周期时间＝加工时间＋検査时间＋运搬时间＋停滞时间。※B把握原単位（生产的）情况的提问---单位产品消耗作为生产和运输根本的时间数据是来自现地?现物的実测値吗。生产和搬运的単位是什么。1个？以包装类别为単位？以批量为単位か？每个生产线每个设备，対象产品（型号）的所有的流动都実测了吗。对人工数和设备工数，是否细分开有效工时数（生产时间）?换产工时?付帯工时（质量检查、刃具交换、装箱交换等），每天每月都有正确把握。是否从原単位的角度对工作量以及设备负荷?必要人工等提出要求。是否毎月更新（有没有按毎月的必要量重新计算）。是否对「负荷率」（现状情况下设备必要时间的比率）、「可动率」（想运转设备时就能正常运转的状态的比率）、「切换比率」（在必要时间中切换时间所占的比率）等有充分的把握。有没有在比较実际业绩値后定出改善的指标。有没有实测每个生产线和设备的原単位并在整体的「物品流动状况」和「制造图」以及「机制构造」的改善中反映出来。※取原単位（生产）的工序，是只能进行批量生产的工序。例如，冲压工序、热处理工序、涂装工序，等。B生产的原単位表（例）Ｃ生产线的制造图（例）整流流程革新的关键词（不分顺序）能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移动。可否谋求少人化（一人工）。能否设定标准作业（业务）。不能再提高速度了吗。孤岛作业（业务的分散）不能完全消除吗。能否完全省掉该项流程。不能把定常（レギュラリティー）和例外（イレギュラー）分开吗。业务（工作）不能平准化均衡化（量和种类的平均化）吗。能否实现自働化（有异常时停线或自动停止）。能否消灭无意义（产生多余成本）的调整和会议。能否消除后手被动的数据和报告书的制作（为管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高积极性。能否图谋多能工化、能否使业务整流化（流动化）。能否达到信息的共有化（及时共享）。‥‥‥对设备（加工）能力的掌握机械不停就无法操作的手工作业时间（例，加工件的脱出时间）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成时间）自动运转时间＝机器时间②理论台数対実际台数机械的工作＋人的工作＝自动运转时间＋手工作业时间①可售出数対加工能力数开工（定时）－切换机器循环时间（MCT）HH加工能力数＝（某设备在一定时间内能加工多少的数値）机器循环时间×可售出数开工（定時）H

理論台数＝

※MCT是作业时间循环时间是手工作业时间ΣMCT为横轴ΣCT为縦轴（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）如何增大设备（加工）能力B缩短切换时间A缩短每1个的完成时间(MCT)机械的工作＋人的工作的合计时间※很多企业设定标准时间时，漏掉手工作业时间。生产技术人员要注意。手工作业时间短缩也不作改善成果评価。可动率（1）---设备完好率実际开动Ｈ－非（不）可动Ｈ※実际开动Ｈ可动率＝×100非（不）可动时间※可动时间実际开动时间需要开动时随时能动的状态（的比率）（100％为理想）可动率＝×100＝75％1′×360个480′完成１个的时间×良品数実际开动时间（例）假定完成1个的时间为1分钟，生产可售出数360个需要480分钟＝×100（可售出数）可动率（2）---设备完好率◎非（不）可动时间的内容（阻碍可动率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以标准作业进行（最好）以最佳値考虑用平均値考虑不行齐备这时的条件（齐备最佳时的条件）【参考】开动率：相对定时的机械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。开动率＝×100可售出数加工能力加工能力＝×100开动时间－切换时间完成1个的时间（自动运转时间＋手工作业时间）※有超过100％的时候可售出数中存在予测对人的能力深入掌握和认识①节拍対循环时间开动Ｈ（定时）可售出数节拍时间※＝（TT)循环时间＝(CT)一连串的工序的手工作业时间（含歩行时间）的合计时间②理论人工対配置人员循环时间(CT)×可售出数（良品数）开动Ｈ（定时）理论人工＝生产制造的生命线、改善需求明确化※节拍时间＜循环时间时，发生加班。节拍时间＞循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値测定値设备和人的実态図～设备和人的実态図的制作方法～〔凡例〕実际开工时间定时开工时间设备时间毎次作业时间非毎次作业时间切换时间生产线名设备No.人名设备的理论负荷时间人的理论负荷时间（续）++＝人的理论负荷时间人的理论负荷时间÷人的定时工作时间＝理论人工①明确瓶颈是设备还是人。②明白设备能力的有无。（设备的开动率可以计算）③明白人的能力的有无。（理论人工可以计算）④生产线的可动率可以计算。瓶颈在于设备的情况瓶颈在于人的情况⑤明确设备负荷的均衡程度（设备的编成効率）。（横列看）⑥明确作业分配（负荷）的均衡程度（作业人员的编成効率）。（横列看）⑦明确改善的优先顺序。÷×100＝可动率（+）÷×100＝可动率（+）÷×100＝设备开动率（接续）设备时间定时开动时间毎次作业时间非毎次作业时间切换时间実际开动时间目的整流化构想（通过标杆生产线）从乱流到整流～整流化构想示意例～ABCD※整流化（流动生产），尽大限度排除乱流中的「分岐与合流」（引发半成品库存），使生产线顺畅流动。「过程周期缩短」是目的。再则，从材料到成品的加工顺序，让人「用眼能看明白」。工序１乱流工序２工序３工序４标杆生产线（縦向持有）←多任务序持有整流库存山工序物的流动没有库存（横向持有）←多台持有关于(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d3整流化构想的原则（指导思想）～JUSTINTIME3原则～ー工序的流动化?????（原则1）

ー必要数决定节拍???（原则2）

ー后工序领取???????（原则3）JUSTINTIME的前提条件①“平准化生产”（均衡生产）平准化生产，「量」和「种类」平均化进行生产制造。②流动生产（使工序流动的生产方法）和“搓堆生产”（通常的生产方法）“搓堆生产”：各产品的作业工序分散，各作业人员完成一定量后需要向下一工序搬运物品的生产方式（半成品大量発生）。③平准化和平均化的区别「平均化」只平均量，「平准化」是平均种类和量。（例1,2を参照）例1）1生产线有3种产品A，B，C，作业量、必要量相同，1时间各能售出1个时，平均化生产和平准化生产89101112平均化生产AAAABBBBCCCC平准化生产ABCABCABCABC平准化生产ABACABACABACABACＨＨＨＨＨ量・種類的変動需要以最旺量配置资源→厂内每日最少的在庫平準化例2）例1的必要量不同时的平准化（A是B，C的２倍的可售出数时）89101112ＨＨＨＨＨ进行平准化，要做PQ或ABC分析，C类产品在対象之外。工序的流动化（原则1）工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。流动生产的条件①按工序顺序排列设备②１个1个流传物品③同期化④生产线多任务序持有※⑤作业者多能工化⑥站立作业※多任务序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的机械1人担任。（有分岐与合流的情况下）以必要数决定节拍（原则2）节拍时间?????部品１个或产品１台要用多少时间生产---的时间1天的工作时间（定时）节拍时间＝1天的生产必要数?节拍时间，每月更新。?标准作业中必须有节拍时间。?少人化????指对应生产必要数变动、生产效率不受影响、用多少人都能进行生产的生产线建造。TPS的生命线月度生产必要数（预告）除以工作天数的数（値）后工序领取（原则3）后工序只到前工序领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。（后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）整流化构想关于(4)＜対象工厂或対象产品群＞项目记入1.目标状态描绘2.,整流化生产线的流程图表概要3.各生产线的生产产品、生产量概要线名线的性格（専用?混流?特殊等的区别）投入生产线的主要产品及型号数量（1日量）节拍时间（実ＴＴ）人数4.布局概要（线名、设备名、物品信息时间流动图）工厂整流化的步骤STEP①关于(4)①对生产产品的种类、生产量（能卖出去的方式）、工序的流动状况的把握（总体考虑本工厂需要怎样种类的生产线，需要几条）。②从现在的生产设备台数和能力、工厂的地理条件及生产路径（工序顺序）、技术水平、加工方法、加工条件、工序设定水平、管理管理水平等角度，对上述①进行现実的研究。把生产条件相同或类似的产品集中在同一生产线。定出生产线的性格（生产品种）和条数。念头中始终执着于理想状态(目标状态)，不向现状妥协。③将生产品种分配给各生产线。有多数生产线的情况下按生产量的大小顺序分配生产品种给各线。STEP②关于(4)④对量集中的产品安排専用生产线。对量少的产品尽量集中生产条件有相通点的产品在一条线上（混流生产线）。对极少量产品、限定产品、特殊仕様产品、试生产产品、试験产品，尽量用另外的特殊生产线（手工制作生产线）。⑤对想定（①②）的各生产线的工序，分配现有的设备。现有设备台数不足时，立计划补充不足设备。尽可能代替大舰巨炮的设备为小型専用机器。费用有限时重新考虑生产线的编组。⑥生产线编组构想完成后，用「布局図」、※「物品信息时间流动図」的方式表现出来。实施以上①～⑥时，要把握确认现场的「积极性」和「管理?监督人员的意识?意愿」。实施时要达到人员明确周知厂长的意志?目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加动机至为重要）★ONEPOINTLESSONＡ．布局的条件―具有灵活性的布局①物的流动②人的流动③信息的流动把这些细密考虑进去的生产线（注）能进行标准作业的生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线???孜孜以求建造少人化生产线。「现地?现物?现认」其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要↑尊重人?方便生产的设计构造?操作性好的设备构造等不减低生产效率，能对应量的変动。★ONEPOINTLESSONＢ．基本布局例（歩行距离短缩）①コ字型配置②自働化设备混合配置□表示工序○表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。①粗材②③④⑧⑦⑥⑤完成品⑫⑩⑪⑬自働化设备与过程周期时间短缩密切关联。整流化的具体展开（归纳）关于(4)首先制造“流动”生产线。让生产线流动，就是说，从材料投入到产品捆包?出货的全工序，总是保持以一定的速度（节拍时间＝可售出速度）无沉淀地（无停滞地）进行生产制造的状态；就是工序总在有序地流动着前进。为达到这种状态，先要创造出流动的「形」，然后对阻碍流动的各种状况（叫做“浪费”）一一排除，不断整顿不断改善不断挑战，使生产线没有任何障碍地象淙淙溪流一样地不间断地流动（叫“整流化”）。同时对生产线分配（标准作业）效率最好的工时数（时间），也就是实施“少人化”※，建造少人化的生产线。（在流动生产线上实施少人化，人少，流动很清澈，叫“清流化”←设备和人和物的无浪费的组合）整流化的根本目的，在于让生产的过程周期时间无限地接近「有效加工时间（不存在浪费的时间）」（无限接近目标状态），这正是「JUSTINTIME」的构造机制（无限缩短从接收定单到交货的过程周期时间的组织构造机制），「JUSTINTIME」的具体态势，在于工厂，就是“流动生产”。「JUSTINTIME」所追求的，是过程周期时间的短缩，过程周期时间的短缩连接的是CF增大的机能（多余支出的防止），CF增大是企业经营追求的根本意义所在；在迈向「JUSTINTIME」的实践过程中培养出具有新思维新价值观新行动风格的人才，则是企业持续发展追求的深刻意义所在。少人化的方法①连结方式（在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式连接起来、改善作业组合。的方法。）②集合方式（因品种不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以统合的情况下）（以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法）③混流方式（在现在的生产线上增加生产品种、增加生产切换、对生产线进行统合、集中作业工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生产品种拿到A线生产，对生产线进行整合（有效集中工时数）。「少人化」●曾经以省人化为目标实施自働化，但减产的时候，不能与减产相应比例地减人，原因是这种自働化是定员制。在変化日益激烈的时代，要打破定员制，凝聚智慧创建能灵活对应产品台数（生产量）、用多少人都能进行生产的生产线。【大野语録】摘自「丰田生产方式的真髓」归纳ＴＰＳ是以在「在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品」这种状态下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成本制造。低成本制造的秘诀是「排除浪费※」。TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顾客）结算时不能得到支付的所有的「动作、物、事」等等。对现场的作业人员，把浪费定义得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。★ONEPOINTLESSONTPS有以“演绎法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标状态，然后不断接近和实现）（物品信息时间流动图方式）。不同于以QC手法为代表的“帰纳法”的接近方式（是解析和解决现状问题的方式）。而在瞄着目标状态不断推进的每天的実际活动中，每一项具体的改善，使用的又是“假设法”。不断重复「假设?実践?验证」的循环（最强调実践改善行动，实践后验证帰纳），验证后将行动「标准化」，进而再打破现状（进化），不断继续。这些看似理所当然。「把这些谁都认为理所当然的事情，彻底持续地做，达到的却是谁都比不上的地步」。秘诀在此，也仅在此，有又没有。样板生产线的设定方法关于(4)为了过渡到具体的展开和実施从在整流化构想阶段想定的几个生产线中，选定一个做样板线。最初的样板生产线，尽量选在主力产品?多量产品的工厂，尽量选定工序编组很普通的生产线。很多企业想，好不容易推行TPS，所以选定问题工序或特殊瓶颈工序，事实上这样立样板是不贴切的，样板要具有普通性。再，要以「从材料投入到产品完成的整体工序」为対象，样板线具有流程的完整性也是一个要点。事前要对样板的全部产品制品?全部工序尽可能细致地调査。更，对各工序的目标値，包括生产效率（1人?1Ｈ的产量数※）?人员数（省人数）?过程周期时间等方面，首先提出相适应的目标即可。样板线是「先行研究」。其它线是「后发适应」。※产量数＝能销售出去的数＝良品★ONEPOINTLESSON生产性（生产效率）提高的手段①提高可动率（设备完好率，実际有效开动时间）②缩短ＭＣＴ（含手工作业时间的设备时间）③缩短ＣＴ（含歩行时间的手工作业时间）★ONEPOINTLESSON产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品的「销售?采购?生产?运输」（SCM：供应链管理）的「整体过程周期时间」不断进行短缩（整体最佳），所以在设计工厂的样板线的时候，也要考虑进去「顾客信息的过程周期时间」以及从合作企业购进部件材料的「调配的过程周期时间」。这不但利于「攻」，也利于「守」（风险管理）。参考例（设定样板生产线的若干参考摸板）流程管理展开的图表（空白）流程管理展开的图表（使用填写例）「物品信息流动図」（课题選定）～現状状态～样板生产线設定摸板项目记入１．モデルラインの名称２．モデルラインのプロセスチャート３．现状のレイアウト全工程（材料から出荷まで）のレイアウトと人の动きを中心とした组立?仕上げ工程などのレイアウトの详细４．工程别能力调査（日当り）工程①理论上の生产能力②段替え（时间×回数）③その他の余裕（率）④実绩能力①－②-③⑤备考（ロット生产など）☆工程别?品目别に表す必要のあるなど、记入しきれない场合には、别纸にまとめること。５．生产品目とタクトタイム品目（品番）数量(月または日)加工所要时间(１个当り)标准品换算系数换算数量ＴＴ実ＴＴ６．生产指示方法またはかんばんの回し方（図示）☆プロセスチャートに、出店またはバッファ置き场の位置を记入した図を书いて、示すとわかりやすい７．问题点、制约条件など８．ねらい（现状→目标値）（期限）年月日までに（注：１，２，８项を除いて、现状について记入してください样板生产线设定年月日所属名作成者主な改善メンバー2-12-2モデルラインの设定の様式例关于推进体制（特别是自主研修活动）自主研修活動実施要領（例）目的活動形式小组編成改善题目推进方法人材培养効果和改善実施効果，両方面。对事先确定的题目（课题），以小人数编成小组的形式用3天时间集中实施活动。小组由6～7名成员构成，2-3个组同时活动，促进在出谋划策和行动力上的竞争。代表性的题目，比如，中间制品库存减50％，生产效率提高30％，工序内不良率低减50％等。①各组尽可能将改善提案付诸实施。对需要花费时间的项目，可以采用以暂定方法解决或采用在辅导人员指导下模拟实施的方法进行。总之促进迅速行动实施的习惯的形成。②建立健全小组活动的支持体制（设备保全人员、改善人员）。③对3天内没有结束的项目，在日常改善中继续跟踪，具体明确出谁负责做、怎么做、做到什么时候、按什么日程做，并用活泼的墙报等形式揭示。④第3天结束活动时向工厂干部及其它相关人员报告活动経过。「モノと情報の流れ」～現状の姿～C社〕「物品信息的流动」～现状状态～〔C公司〕「C社」の将来（3年后の目指す姿）「物品信息的流动」～３年後的目标状态～〔C公司〕实施実践的時刻表改善内容（例）～発表的方法～(1)改善実施件数???28件∴効果①???サイクルタイム短缩11秒（96秒→85秒）∴効果②???作业时间バラツキ低减8秒（21秒→13秒）∴効果③???マシンネック解消3台(2)主な改善内容No.问题点対策内容実施日効果①各机械间の巾が広く歩行数が多い机械间の巾を缩小（全歩行数75歩→67歩）○月×日サイクルタイム▲5秒②MM928机のワーク取り付け时间のバラツキが大きい1.基准ピンの形状変更2.ラフガイドの设置○月×日○月×日バラツキ▲3秒③DR294MM909の加工时间がDR912タクトタイムをオーバー1.并行动作化2.エアーカット?オーバーの短缩3.ドリル原位置変更○月×日DR294▲5秒MM909▲4秒DR912▲5秒

知识管理展開表(例）--改善行动之后整理归纳,经验知识化,传承扩展以怎样的观点?思路明确浪费。以怎样的着眼点展开推进。以怎样的顺序展开推进。关于(5)～(8)，排除浪费着眼识透浪费的内在本质是标靶---排除的目标浪费的种类易于用眼确认难以判断为浪费①生产过多的浪费⑦库存的浪费物○×③空手等待的浪费⑥动作的浪费④搬运的浪费人△○⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费质量△○○○寻找的浪费人△○故障的浪费设备○△抬高成本！B/SP/LTPS认为的浪费（增大成本的活动）恶化资本効率！★ONEPOINTLESSONＴＰＳ极为强调：对「库存是彻底的浪费」的透彻认识；发现「动作的浪费」的眼力。TPS展开和诊断的着眼点「流动化」的着眼点在加工?组装?完成的工序上，是否实现了同期化（装置设备是否也只生产必要数）。有没有对整体工序全部产品整流化的构想。有没有选定样板生产线。作业的纵向持有是否在推进。是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”准作业化（重复作业化）。有没有除本来工作外还要操作之外的机械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。有没有按工序顺序调整排列设备。设备是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）投入品种是否有明确规定，投入量是否比较稳定（是否在平准化方面进行了钻研和努力）。在加工?组装?完成的工序上，是否实现了1个流化。对必须实行批量生产的装置型设备，是否采取了小批量化不断改进措施。有没有为多能工化的作业训练和评価。（星取表）流动化中间库存、半成品多还是少。标准手持的设定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。有没有为缩短换产时间采取改进改善措施。在加工?组装?完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）样板线的设备有没有和其它线共享的情况（从整流化构想的角度出发，“物”没有分岐?合流等等复雑的交错流动情况）。在设备?工序间相距较远、同期化不能实现的地方，是否在运用广告牌进行后拉生产。在样板线上，是否齐备标识（目视管理）使工序顺序简明易懂（基准的建立和齐备）。整流化构想（再度）关于(4)※对「整流化」再行整理。把理想的「流动」状态与现在的实际情况从各种角度深入比照深入思索，如：各种制约条件、工厂的位置条件、产品及其特点、整体组合的生产线、整体设备状况、技术水平、工法问题、工序设定状况、管理水平问题，等等。然后，在反复研磨中构想出：现在的所有产品中，能最接近理想的生产线能编成几条、可以怎样布局。把这个构想，以「流程图表」（物品信息时间流动図）以及各生产线所分配产品的构成表、生产量表等的方式具体描绘出来（絵図）。从构想的生产线中拿出１条设为样板线。在样板线上推行「流动生产」的制造方式，符合逻辑地忠実地按生产的顺序编组流动“形”的工序，而后不断改善。在样板线上实施流动生产和不断改善的过程中，必须细致发现和总结哪些地方很有效，哪些地方做起来困难，哪些地方要进行改变和调整，哪些欠缺需要凝聚力量攻关突破，以便今后样板线的「流动化」整体展开，样板生产线肩负这种研究功能。★ONEPOINTLESSON工序流动化??????????JUSTINTIME的原则工序编组使物品1个1个流动，在流动中工序推进，做出产品。（流动生产）流动生产与“搓堆生产”想法完全不同。★ONEPOINTLESSON゛表゛准作业，是把现状用表表达出来。标准作业，是监督层人员融入自己的意志，把「表准」变成「标准」。在从表准到标准的过程中，人得到培养。★ONEPOINTLESSON缩短生产切换时间的步骤①，区分内切换和外切换。②，变内切换为外切换。③，缩短内切换。④，缩短外切换。⑤，①～④的重复。顺次切换（缩短切换时间的方法）※在Ⅰ个循环份的空转中实施切换（单次切换）。设备（机械）需要多数切换的时候，不是把设备全部停止一起切换，而是在最初的切换完成并进入生产后，再转移进行下个地方（或机械）的切换。???对MT长的设备有効。１工序2工序3工序切换前ＡＡＡ切换开始第1循环切换中切换ＡＡ第2循环切换中Ｂ切换Ａ第3循环切换中ＢＢ切换第4循环切换完毕ＢＢＢ「目视管理」的着眼点（1）有没有物品放在规定的场地位置以外。暂时放一放?稍微放一放的情况是否一概没有。通路上不允许有不需要的东西?剩余物品?不良品。５S是否做得到位。机械?工位器具?备件?地板等是否清洁。（有无检点）是否部件材料?资材等原则上都从生产线边上供给（暂时存放的情况有没有）。“物”的量合适不合适是否能让人判断和明白（基准）。是否基本没有过多和不足。是不是区域划分和编号都有规定并且容易判断容易懂（基准）。（厂区内的场所）出店※设置是否贴切，是否充分发挥功能（位置、场所、宽敞度、高度、様式、表示方法等）。是否所有的物品（部件材料、中间制品、制品、设备、备品、工位器具、用具、资材、容器、运搬工具等）都有规定的放置场地并都按规定放置。明示化（标准化）不良品/切换品有没有随便放的情况。目视管理①操作台、生产线等的名称、编号是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白）。要领书、质量标准、技术标准、指示书、注意书等掲示物，是否总有维护、只保有必要有效的东西。掲示方法是否也下了工夫让人感觉很清爽。“物”上面是否肯定附有「广告牌」（加工中的件除外）。「广告牌」的様式和记载的项目?内容是否贴切。部件?制品?材料等是否“先入先出”。是否是按「广告牌」撤下的顺序生产、是否是只生产取掉广告牌的数量。顺序生产的“准备”机制怎样（生产指示顺序板等等）。5S＋5定★ONEPOINTLESSON５S与安全的关系多余的备品和库存逐渐削减后，现场变得単纯，异常（吃一惊吓一跳的安全隐患）容易发现，管理（管理是对异常进行管理）容易实施，安全容易确保。★ONEPOINTLESSON出店※（设置货店）的方法―出店设置在加工线的近处。―分种类放置，明确数量。―先入先出。―场地大小，刚好放开必要量。―明示场地编号，与「广告牌」相对应。直結方式与出店方式的不同①直结方式（按顾客的领取广告牌生产）＜前提条件＞生产时间接单时间根据每个出货车次，对可卖出什么及卖出多少能够预先知道，因而只合着出货的时机进行生产。---的方式。?在各车次领取的时间点上，最终工序的库存为零。?需要出货车次的停放场地（混载场地）。?受顾客方车次单位的波动量的影响。领取广告牌的流动②出店方式（按生产指示广告牌生产）不同品种制品分别出店（=设置货店），持有一定的库存，只生产卖出去制品的数量来补充货店。---的方式。?出店需要场地空间。库存达不到零。?不容易受顾客方车次单位的波动量的影响。吊桶方式（吊桶：从井里取水用的连着縄或竿的桶）从前工序取件的时侯，同时为前工其供给与要取的件的量相当的材料。---的方法。如図所示的例子，前工序（中间工序）设在相距较远的地方，这时这种做法可以让中间工序只保持一定的少量库存，搬运的効率也肯定好。〔通常的工序的流动〕机械加工（前工序）（后加工）淬火〔吊桶方式〕机械加工（前加工）（后加工）〔本工序搬运人员的工作〕①给前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。②把完成淬火后的材料从前工序搬运到本工序。前工序本工序同一房间淬火①②另外房间「目视管理」的着眼点（2）目视管理②批量生产顺序是否也有明确的“指示机制”（批量生产顺序板）。每个批次的大体生产时间是否明白。下次切换的予告情况是否明确。※广告牌発行方法?管理方法的规则是否有规定。运转是否顺畅。更新情况怎样。广告牌箱（广告牌的専用收容物）是否设置在必要的地方。广告牌的维护（更新）是否及时、管理是否到位。特别是在生产品种変更时。在涂装?热处理等连続生产工序，是否采取座席指定方式（为了平准化）。现在正生产什么，在设备处能看明白吗。（「可视化」（透明化和视覚化））生产线或设备停止时，理由都能明白吗（广告牌等待、生产指示等待、故障、不良、计画停止、切换等）。下面换产的予定时刻和准备生产的品种，是否能使人员明白（切换表示板）。为接下来的生产准备部件?资材等的时机，有可判明的“准备指示”吗（専任人员的设定、作业要领书的制定）。生产快慢是否可以使人明白（生产管理板）。生产管理板※使用是否充分（组装、完成?加工工序等）。必要生产指标（生产量、生产效率、开工率、换产时间、不良件数、暂停、小故障等）的推移图表，是否在现场有有效的掲示（各工序）。广告牌?出店作为“目视管理”的道具，有否发挥作用。（进度情况）需要维护。对问题点及其対策、改善的况等，是否在现场大幅张贴出来（特别是不好的内容）※有问题时的対策表※特急品?加塞品在什么时候什么条件下生产，能使人明白吗（取决）。广告牌运用的机制（例）年度计画（含MLM）※実行计画（重视顾客要求交期前提下的平准化）广告牌的维护3月预告部件安排月度预告旬度指示年度（上期?下期）销售计画上期（下期）生产计画予测予定月度生产计画准确定确定旬度生产计画Ａ工场Ｂ工场外购部材商家购入指示广告牌方式工序ａｂｃ工序ａｂｃｄ信息的流动信息的流动广告牌（指示）广告牌方式广告牌方式※MLM：ModelLifeManagementの略计画的错误用「广告牌（指示）」修正广告牌运用的机制（例）「广告牌」是信息传递手段，和部件一起流动，对部件「运到哪里、何时运、何时运到」等信息进行指示。广告牌是实现JIT生产的「管理工具」。后工序根据广告牌撤掉的数到前工序领取部件，前工序根据后工序取走的「广告牌」份的量进行生产。因为「部件和广告牌」总一起连动（物的流动和信息流动的同期化），所以根据广告牌的张数，就能一目了然地知道哪个工序出现了滞留、哪个地方出现了不良品，等等。「广告牌和安灯」，是实施「目视管理」的代表性的管理工具（信息的流动不能早于物的流动、也不能晚于物的流动，要准时）。看板運用的描绘〔例ｰ１〕〔例ｰ２〕批量生产顺序板（例）8A品号B品号C品号D品号按生产顺序挂品名品号表示板表示板用与该批量的生产所需时间相吻合的大小。切换不同品号继续批量生产9101112123456点「目视管理」的着眼点（3）目视管理③异常発生时，有没有迅速处置的体制。异常的处置方法有没有规定。是否不允许作业人员随便判断。对异常的记録有没有。异常再発防止的対策是否确実。投入广告牌的工序的生产指示是否全部都以广告牌运行（有没有广告牌生产和指示生产在同一生产线内并行的情况）。特急生产、加塞生产、临时生产（极少量品、试生产产品等）投入使用广告牌的工序时，是否也下工夫用广告牌运行。品号是否用管理No．（短缩No或背面编号）表示。（吻合颜色、吻合图样。Ex「临时广告牌」）在加工?组立?完成等人的手工作业的生产线上，有异常発生时，是否也能停线（另一种自働化）在通知异常的「安灯」※「报警器」「呼叫灯」等的设置方面是否下了工夫。何为异常有无规定。异常是不是在出现背离「正常、标准、规格」的时候规定的。异常是否能够让人判明。是否是异常能够迅速发现的状态。（防错装置）是不是有异常设备?生产线就能自动停止。（自働化）、NO-WORK?FULL-WORK、ＡＢ制约

※广告牌种类的选定是否贴切（通常广告牌、信号广告牌、座席指定、特殊广告牌等）。★ONEPOINTLESSON自働化的步骤手动要素作业的机械化自「动」化 自动化自「働」化（作业改善领域）（设备改善领域） 以节拍时间生产区分机械的工作（自动）和人的工作（手动） 充分使用自动传送明确需要MCT加入人的智慧质量确保★ONEPOINTLESSON自働化与安全「自働机」中装备有「自働停止装置」，发生异常时，装置启动，发挥作用，让机器自动停止。能确保安全。NOーWORK?FULLーWORK（传送带生产线）???自働化?A点有加工件B点没有时，传送带动。?A点无加工件时，传送带停，这叫NO-WORK（无件停止）。?B点有加工件时，传送带停，这叫FULL-WORK（压件停止）。物的流动速度加工件传送带A点B点收取供给（加工対象物）AB制约（自动机械生产线）???自働化加工件加工件物的流动1工序2工序3工序B点加工件确认A点无加工件确认?加工件不到A点时，2工序不必动。?加工件还在B点时，2工序不必动。AB制约就是指停止。AB制约的目的是，只在必要的时候搬运和加工。机械加工工序★ONEPOINTLESSONライン名１２３４５非常停止ワークなし満量ライン异常终了１２３４５ラインの状态工程ライン停止（赤）呼び出し（黄）安灯（行灯；前提条件：标准作业齐备）１．目的（１）机械自身検知异常，通知人。①质良异常→不良红色②机械异常→故障红色③量有异常→缺料、过多红色（２）机械自身検知必要的时机，通知人。（例）①换产的时机黄色②达到１箱収容数量的时机白色③需要人检查质量的时机蓝色２．安灯的使用方法（１）安灯亮了，马上过去。（２）到达呼叫地点，关掉安灯。（３）按机械要求的内容采取行动。“絶対不能现问怎么回事。”３．安灯与改善（１）让安灯能使。（２）注意安灯的亮灯时机。（３）认定因相同原因二度呼叫是耻辱。４．安灯的维护★ONEPOINTLESSON安灯（例）（棒球的成绩板）Ｓ

●●Ｂ●●●Ｏ●●④８９３５７６２１一二三四五六七八九PLⅠBⅡBⅢB在其它球场的経过ＧＤ１２３４５狮队龙队６７８９10ＲＨＥAv.294.HR15本速度?145km/h４６９３５８７２１E●Fc●★ONEPOINTLESSON「防错装置」（管理监督人员是“黒衣人”---木偶剧的幕后操纵人）对于品质不良?机械设备故障?作业失误?受伤及其它不好的情况，达到管理?监督人员不用一一关注也能自然地阻止发生、即使発生也能自然地排除。的装置。是未然防止的装置（防错控制器等），是自働化的辅助装置。目的：?防止作业人员差错（的机制）。?发现作业人员差错并警告（的机制）。?物品不合适时，予以検知、不予加工（的机制）。生产管理板（例）×××生产管理板（品名?品号）（生产线?号机）年月日时间予定数実绩差理由和对应行动８：００～９：００９：００～１０：００目的把单位时间（ex１小时）的生产量和予定数対比，发现问题。作为改善道具使用。该领域重要（可售出数＝良品数）状况不好时的対策?改善実施表例NO.日期工序设备名不好的内容（问题点）处置原因?対策実践日実施者备考重在行动「标准作业」的着眼点（1）标准作业①作业是否常态化地按监督人员决定的标准作业进行（禁止作业人员随意作业）。是否全工序以人的动作为中心的作业都规定了标准作业（节拍时间、作业顺序、标准手持）。对作业人员在标准作业方面的教育和训练是否到位（监督人员的必须要件）。作业人员不能按标准作业进行时是否停线呼叫负责人（禁止作业人员随意判断?可以停线）。生产的平准化是否达到。是否持续在平准化上下工夫。标准作业的「工程能力表」「标准作业组合票」「标准作业票」是否齐备。标准作业票或手顺书，是否选定现场显着位置面向通路进行掲示（尺寸???A3纸）。更新标准作业的改善是否经常进行（标准作业组合票?标准作业票，是否根据需要多次改订）。对重复作业和不是每次都有的作业（例，材料更换、抽查、刃具交换、捆包等）是否都能标准化。有必要组进组合票和作业票之中。有没有下工夫对装置型设备的作业也尽量为重复作业。困难工序有没有采取呼叫方式（废弃临场现问）。包车方式。生产切换※的顺序和时间标准有无规定。对外部作业?部件供给?运搬等生产线作业以外的作业是否也推进了标准化。有没有専任化。外部作业?部件供给?运搬等由谁来做是否有明确的规定。有没有根据需要安排専任人员。★ONEPOINTLESSON缩短生产切换时间的方法（目的是缩短过程周期时间）ア．生产切换不让作业人员做，培养换产的専门工。イ．不做换芯、定位等调整。ウ．使用机能好的紧缚工具。エ．使用中间类器具。オ．连动。カ．并行作业。キ．多任务序时，顺次切换。ク．换产后，能使第一个就是良品。*实施时确信「切换时间能短缩」。彻底转换构思。毅然设定高目标。奋力挑戦。「标准作业」的着眼点（2）标准作业②极少量产品?限定产品?特殊仕様产品?试生产产品等非正常流动产品，是否有与通常做法不同的规定。作业中出现质量不良、设备?器具等问题时的处理方法是否有规定。（呼叫、良品替换等。不可由作业人员任意修正和排除）部件缺件时的对应方法是否有规定。（部件材料缺货的情况极少；万一缺货，停线，呼叫责任人，不让作业人员任意采取行动。）对应作业人员缺勤、新人进入工作、代替作业等时候的方法规定是否齐全。（支援、受援、轮岗、专职支援人员制度、少人化等的对应。）为使纵向持有作业时各作业人员的所需时间没有不平衡，是否有充分的对策。（标准作业时，１次的作业循环和毎次的TT相同，是终极的追求状态，但这不是现実，从経験讲，允许有10％以内的不均衡，关键是在承认和允许的基础上，瞄准更严格的数值目标改善）。生产线的负责人，在有作业延迟的呼叫时，是否迅速地进入应援、进行处理和采取对策、快速恢复正常。首先要挽回延迟的时间。是否生产线明确的责任人、负责范囲也非常清楚。（监督人员或线长）「标准作业」的着眼点（3）标准作业③生产管理板是否充分利用。（记录和检查単位时间的产量，处理异常。）节奏装置※是否有效使用。（电光的产量掲示板、报时装置等。生产管理板代用）是否形成了“预备-齐”方式※、作业开始的时候总是作业人员全体一起进入生产作业（全员作业停止时原样放置“くいさし”（剩饭））。标准作业所要求的在１个循环作业的最后“定位停止”的原则，是否被遵守。（“预备-齐”方式的必要前提）有没有“填空作业”※。（禁止以手头空闲等待为名的随意安排作业）有没有“孤岛作业”※。是否实现大房间化（多人数）。有没有为便于进行标准作业实施小型化布局。（一般为U字线或圆型线，作业者在中间工作）装置型设备操作人员的作业顺序和时间标准有没有规定。是不是经常更正。有稍微的作业延迟的时候，是否通过前后作业人员的相互帮助顺利得到解决。当然，在对工序正在施加改善的期间不能这样做，否则标准作业是否妥当就模糊不清了。（互助分寸的设定）标准作业决定的量是否每天确実。（把每天的产量和生产效率用图表记录，进行确认。对不合适的事项实施改善。）★ONEPOINTLESSON「节奏装置」清楚明了循环作业中的每1个循环的快?慢（正常?异常）的工具。?只有手工作业的时候?循环时间长的时候?要素作业长的时候（道具例）?亮灯通知?在一定时间点上鸣蜂鸣音等使用作用大。★ONEPOINTLESSON「“预备-齐”方式」同生产线的全体作业人员同时作业。开始时，各作业人员一起从标准作业票的①开始工作，各位置的作业人员都有材料或加工件。停止时，全体人员都做到标准作业的最后一项，加工件原样放在工作台上，丰田叫做“くいさし”（剩饭）。这样，下次开始时大家就又都能一起从标准作业票的①开始作业。★ONEPOINTLESSON「填空作业」标准作业时，对纵向持有工作的作业人员，以手头有空闲?有等待为由，要「把等待的时间用起来」「反正闲着也浪费」，所以给他和规定的工作内容毫无关系的其它作业。「孤岛作业」作业人员被这里一个那里一个地配置，不能进行互相协助的状态。问题被掩盖起来。不能建立互助和协作关系★ONEPOINTLESSON「搓堆生产」（中间品库存大量発生）?各作业工序相分离。?各作业人员完成一定量后要向别的工序搬运物品。发生浪费（多余的支出）「標準作業」标准作业１．标准作业，规定出以人的动作为中心、安全高效地生产高质量产品的「方法」。意味着生产的节奏。（追求设备与人与物的无浪费的组合）标准作业的前提：(ａ)以人的动作为中心的重复作业。标准作业的必要条件：(ｂ)设备?质量方面问题少，有效运转的波动小。※标准持有量：指为以相同顺序重复作业而必要的工序内的中间制品数量，包括机械处理件。※作业顺序：指从材料到成品的変化过程中与时间流动相伴的作业顺序。标准作业由A．节拍时间（T?T）B．标准持有量※C．作业顺序※的「三要素」组成。标准作业“制定”，即是要定出这些要素。「標準作業」２．标准作业是产品制造和管理的根本。标准作业的目的：(1)明确制造方法规则，使任何人操作都能确保同样的质量?产量?交货期?成本?安全。如果每个人都按自己的方便随意操作，毫无疑问无法保证质量、产量、成本、安全，管理?监督人员的职责也无法真正有效发挥。(2)是改善的工具。标准要设定、実施，更重要的是要不断更新，更新就意味着不断改善，所以是改善的工具。标准是改善的依据，「无标准就无改善」。※作业标准：为在工序中制造产品质量把作业上経済的做法确定为标准。（ex、QC工序表、作业指导书等。标准作业在先）。「標準作業」和「作業標準」的区别作业标准是为有效实行标准作业而对作业方法以及机械操作方法进行的标准化的総称。作业标准包括什么?作业要领书?作业指导书?质量检查要领书?刃具切换作业要领书「標準作業」３．标准作业有3种类型、3种设定形式。现场作业的70％为重复作业（类型1），但还存在下图的例外作业（类型2?3），对类型2?3也可以标准化，也可以制定标准作业。类型対象作业表格帐票标准作业票1可用3要素组成循环式标准作业的工序CT（循环时间）＆TT（节拍时间）＊工序能力表＊标准作业组合票＊标准作业票标准作业票2能算出节拍时间但种类繁多难以书面表达的工序CT（平均値）＆TT＊原単位表（单位产品的生产消耗）工时山积表3安灯作业、运搬作业等、自动机器生产线作业等Σ（CT×频度）＆TT（节拍时间）＊原単位表（单位产品的生产消耗）工时山积表「標準作業」４．标准作业要点：由监督层人员亲手制定，对所有人无遗漏地正确传授和指导（培养有领导力和调动力的监督层人员的极端重要性）。制定标准作业和指导书时，监督层人员通过运用作业分解表等工具，创造出最佳的作业方法。*作业方法交由作业人员，结果有问题时归咎于作业人员，这样的不负责任的管理?监督人员实际上还很多。*另外企业不把标准作业的设定交给监督层人员的情况也很多。※现场力决定于监督层人员。★ONEPOINTLESSON标准作业表（通常叫标准3票）的制定顺序标准3票的种类＜目的＞①各工序（生产）能力表制定明确生产线设备生产能力、瓶颈工序、必要人工数②标准作业组合票制定设备工作和人的工作的高效组合、研究作业分配③标准作业票制定明确标记作业顺序、标准持有量、循环时间等，在现场张贴、充分利用。标准作业不履行与安全事故的关系标准作业不遵守，浪费?过度?不均就会発生，易出安全事故。以「標準作業」重新审视作業人员的移动方式（作業順序）不能来来回回ＡＢＣＤＥＦＧＣＤＡＢＥＦＧ①②③④⑤⑥⑦①②③④⑤⑥⑦加长过程周期时间加工件的流动从最后作业到最初★ONEPOINTLESSON生产制造需要的标准类（例）（管理?监督人员的职能）QC工序表、作业要领书、设备操作书、标准作业票、质量检查ク要领书、设备检查书、条件检查单、访差错检查书、生产切换板、不良品处置基准、异常处置要领书、作业人员分工序能力图表（星取表）、训练计画书（専业技能培训制度、A级B级C级）等。要齐备这些标准并在日常管理中充分使用。无标准无管理，缺标准缺管理。標準帳票表格样式（QC工序表）现场作业的宪法作业标准的代表格標準帳票表格样式（作業要領書）標準帳票表格样式（作業熟练状況）標準帳票表格样式（作業培训計画）能独立完成能按予定完成能对应异常能进行指导標準帳票表格样式（時間分析表）標準帳票表格样式（標準作業票）標準帳票表格样式（標準作業組合票）手作業時間歩行時間自動送り時間Ｔ．Ｔ製作年月日直当り必要数560個所属タクトタイム49秒手送歩112252833325245192562126725275302811手持ち完成品を置く合計3316取付起動取付起動取付起動取付起動材料を取る取付起動取付起動作業内容時間作業順品番・品名標準作業組み合わせ票工程05101520253035404550556065707580859095100標準帳票表格样式（各工序能力表）速度时间图表（作業人员的編组効率表）工序平衡情况（工序的編组効率表）「生产过多的浪费」的着眼点（1）生产过多的浪费①生产计画的制定方法是否实行了标准化，是否简明合理。在批量生产的设备上是不是小的批量。毎次的生产批量是否一定。是否以材料更换和换产效率不高为理由、使生产的批量比出货的批量大很多。下工夫解决没有。生产指示数和出货数是否相符合、是不是按天进行平准化（均衡化）。有没有「能干的时候先干出来」这种随意提前生产的计画。真的没有吗。从工序的指示状况和出店的状况，能不能判断广告牌张数和生产指示数是否贴切。生产行进管理板※有没有比指示数的絶対数值生产得多的情况（不允许有趁能力有余先提前生产的想法）。实施广告牌※生产时，是不是广告牌不来时絶対不能生产。广告牌的目的“广告牌的目的是抑制生产过多”广告牌的作用和使用规则（作用）（使用规则）①『领取信息』和『运搬指示信息』①后工程到前工程领取『广告牌』撤掉的量。②『生产指示信息』②前工程只对撤掉『广告牌』的物品、以撤掉的量、按撤掉的顺序进行生产。③防止『生产过多』和『搬运过多』③没有『广告牌』的时候，不生产，不搬运。④起『现物票』作用，必要作业的证明书④『广告牌』一定附在现物上。生产时，１箱完成附上『广告牌』；使用时，从使用第１个起撤掉『广告牌』。⑤『不良品防止』的机制。出不良品的工序被要求付出赔偿代价。⑤前工序保证100％良品。不良品出现，现物交换。谁制造谁返工。⑥『浪费明确化』的工具『目视管理』的工具⑥『广告牌』张数，视现物动向减少。广告牌的种类广告牌生产指示广告牌领取广告牌通常广告牌※信号广告牌※临时广告牌※工序间领取广告牌工厂间领取广告牌公司间领取广告牌生产指示广告牌???工序准备生产时使用的广告牌领取广告牌?????工序间领取和公司外领取时使用的广告牌①①②②生产指示广告牌的种类和使用区分※通常广告牌?????用于实现了流动生产的工序※信号广告牌?????用于1个生产线制造2个以上的品种、因换产改善尚不到位需要积量生产的工序※临时广告牌?????用于已经预先知道情况需要提前一点点生产出来的时候，比如顾客方休息日生产、大盘点、模具修理等※基准数：决定于从广告牌撤下到生产设置完成的时间。批量数：因换产能力尚低，需要确定批量大小。用信号广告牌（三角广告牌）进行生产指示〔例〕出店番号工序名基准数批量数容器収容数短缩№25①安排在倒数第2号②撤掉后以5箱为批量生产③最大设置量（2－1）＋5＝6※※错后次数（4车）1天的交纳次数（6车）广告牌的周转张数A???运搬日数（A天）B???运搬回数（B次）C???运搬间隔（C次后交纳）看板周转张数＝日量数収容数×A×B（１＋C）＋安全係数α（例）164－－（1天6次、错后4车運搬）（1天）（2天）（3天）123456123456123456??※A,B,C是广告牌周转状况，取决于搬运量和搬运车的载量。广告牌周转又被称做交纳周转，根据部件的交纳频度（几天中几次）和拿走广告牌的车次情况，决定错后几车次交纳。※※※★ONEPOINTLESSON目的：让生产行进的顺序、生产中的量、快?慢能用眼看出来。（为达此目的的目视管理的工具）重要在于快了或慢了的时候的行动举措（采取対策）。根据快慢考虑人工的有效利用???少人化生产线建造。生产行进管理板（管理人员?监督人员的必须工具）「生产过多的浪费」的着眼点（2）生产过多的浪费②所有作业，等待的时候，不允许作业人员主观判断着手后边的工作或去随便帮助别人。有没有这种情况。（禁止“放任作业”）在实施作业改善中的所有生产线上，发生作业等待的时候，原则上不让作业人员做其它工作、而明确存在空手等待的事实。有没有这样不断进行改善。有没有生产不足的时候。又有没有因担心生产不足所以预先生产的情况。按标准作业进行不下去的时候，本来应该空手等待的时间，是否去做了后面的工作。（禁止随意作业）用时有差别的产品在同一生产线上流动时，为吸收时间差，不得已进行一些补充工作，其最大值是否有明确设定。（缓冲量的设定）。加工件的收容数量（１箱、１盒、１台、１卷等的数量）是否不同产品有不同设定。并且而且是否尽力采取了最小设定。批量小型化的换产改善是否一直进行。（是否单次换产）中间在制品和完成品是否都是除规定数量以外不许放置。「生产不良品的浪费」的着眼点（1）生产不良品的浪费①不良品对策是否彻底，不良是否很少。后工序是顾客，不良不能后传。后工序发现不良品的信息是否及时反馈到产生不良品的工序。对慢性不良品，是否经常应用工序能力调查的SQC等手法彻底采取对