行职称评聘分开 促进岗位动态管理

...v.行职称评聘分开促进岗位动态管理工程部

发表时间：2009-4-2813:36:31

在技术密集、具有医疗、科研功能的综合性医院，高级专业技术职务的人才群体，无疑是医院技术开展、学科建立及形成特色优势的中坚力量。然而，长期以来在专业技术队伍中存在着一种弊端：专业技术职务一旦拥有便是终身制，各种福利待遇随之而来，“只进不出〞的职称晋升模式，使得一些专业技术人员职称到手后就停滞不前、不思进取。如何使高级技术人员在取得任职资格后继续保持活力和优势？实行专业技术职务“评聘分开〞，将专业技术任职资格的取得与专业技术职务的聘任相别离，变静态的身份管理为动态的岗位管理，最大限度地调动广阔专业技术人员的积极性，增强竞争意识，促使临床科室业务水平整体提高，从而对医院整体水平提升起到积极作用。

人才是医院生存、开展的根本，是重要的稀缺资源。目前，全国各大医院对人才的识别标志之一是：专业技术职务〔职称〕。因此，多年来，职称一直是专业技术人员关注的焦点，但是,长期以来在专业技术队伍中存在的一种弊端：只要年限到头，资料齐全，一般都能评上去，而专业技术职务一旦拥有便是终身制，各种福利待遇随之而来，“只进不出〞的职称晋升模式，使得一些专业技术人员职称到手后就停滞不前、不思进取。这种“评聘合一〞的职称管理模式，使得职务能上不能下，广阔的专业技术人员，特别是中青年骨干的积极性严重受挫，职称已成为医院人事管理工作中的瓶颈。所以推行专业技术职务资格评审与岗位聘任分开，建立以聘任制为根底的用人制度，是医院引入竞争机制，促进医院人事制度改革的关键。人事制度的改革关系到每个人的切身利益，政策性极强。所以，应从积极、稳妥的角度出发，医院在开展职称评聘分开工作之前，必须进展广泛的宣传和发动，要重点做好以下几方面工作：

1

转变观念、统一认识

医院要想生存、开展，必然要重视人才的建立，树立人才是第一资源的观念。要建立有利于人才脱颖而出、各类人才各显其能的机制和环境，营造真正尊重人才、切实关爱人才、大胆使用人才、客观评价人才的气氛，为人才提供展现特长和稳步开展的舞台，努力消除人才工作中一切不合时宜的政策影响，创造公平竞争的环境。

评聘分开是人事制度改革的重要举措之一，是医院人才建立的必然要求，实行岗位聘任对每个人来说既是机遇，又是挑战。医院实施评聘分开，与以往的聘任有着本质的区别，“评聘分开〞就是要将静态的身份管理向动态的岗位管理过渡。今后，“评〞只是专业技术人员学术水平的认证，“聘〞才是实用价值的表达。这就给成绩平平但已进“保险箱〞的高级职称者敲响警钟，也给钻研业务的年轻人提供了技能竞现的时机，待能上能下、能进能出机制形成后，每个人的潜能得到激活，每个人都能看到前途。对不适应本岗位的工作人员或工作中出现重大过失、事故的人员，实行待岗或低聘使用，在学习、培训提高后，经考核合格，才能再次参加竞聘上岗，彻底打破论资排辈做法。

岗位聘任制将促使专业技术人员钻研业务，使年高资深人员有压力感，中青年人员有紧迫感。最大限度地调动广阔专业技术人员的积极性，增强竞争意识，促使临床科室业务水平整体提高，从而对医院整体水平提升起到积极作用。

2

合理定编、科学定岗

定编定员是进展人事改革必不可少的一项重要工作。通过机构重组，控制人员编制，合理定编设岗。不仅要考虑临床及机关后勤工作情况，还要充分考虑社会需求、医院开展、人才构造、人才培养及各级岗位相互之间的关系等因素。根据各科室各级岗位所承当的任务建立科学的编制，逐步建立机构运转协调、人员配置合理的管理机制，建立科学的各级人员层次构造合理的岗位体系，做到“总编控制、构造调整、弹性适度、按需设置、布局合理〞。要求医院行政后勤人数总量不超过总编制的20%，专业技术人员要到达编制总数的80%以上。

在设定临床科室的编制和岗位时，要特别注意床位数与编制人数比例要以卫生部颁发的标准为根底。根据各科室的工作量，合理设置，不仅要考虑其已设置的床位数，还要考虑实际开放床位数、人员构造等情况，以便对岗位设置进展合理地增加或减少，逐步到达知识、年龄、专业、性别构造的合理化。在科学定编设岗根底上，明确岗位责任，在评聘分开的根底上逐步过渡到“按岗定酬、岗动薪动、岗变薪移〞。

3

竞争上岗、强化考核

实行聘任制，推行职称评聘分开是人事制度改革的突破口，在科学定编设岗的根底上，按照公平、竞争、择优的原那么，对干部、专业技术人员全部实行竞争上岗、双向选择、优化组合、逐级聘用，逐步建立起有责任、有约束、有竞争、有鼓励、有活力的运行机制和能者上、平者让、庸者下的用人机制。

医院将专业技术职务资格评审、使用分开，根据各人业务能力和工作需要，实行专业技术职务聘任制。但在实施聘任制过程中要注意抓好3个环节的工作。

3.1

要坚持聘任制工作的标准化

对专业技术人员的聘任考核，涉及个人的切身利益，关系到上下去留，因此必须坚持公平公正原那么、一个标准、一个内容。为了确保考核工作扎扎实实、细致周密，相关部门将进展认真调查研究，力求对每个人能力素质做出客观公正的综合评价。为了确保整个考核工作既符合上级有关规定，又符合医院工作情况，医院管理层及专家组成考核评定小组，具体负责考核方案制定及考核工作的组织实施。按照上级部门有关精神，医院组织考核评定小组反复学习，领会精神，掌握政策，在此根底上制定?医院专业技术岗位聘任实施方案?〔以下简称?方案?〕，组织召开各层次座谈会，公开?方案?内容，广泛听取群众意见，认真采纳职工意见，把?方案?制定过程演变为广泛宣传、发动、统一思想的过程。当然，最终的?方案?必须经职代会讨论通过方可执行，只有如此才能充分表达民意，得到广阔干部职工的认可、支持和参与，才能在全院上下形成良好的舆论气氛，为聘任考核工作顺利开展打下坚实的根底。在聘用程序上，聘用合同的签订、聘用双方权利的维护要按标准化要求进展。

3.2

坚持聘任工作考核的量化

为最大限度地减少考核工作的随意性，真正做到公正合理，医院还将在?方案?根底上制定?各类岗位竞聘考核方法?，将考核内容进展分解和细化量化，力求准确反映每个人的能力和素质。

医院考核评定小组要求各临床科室成立由科主任、护士长、支部书记、职工代表组成的科室考核小组，按照医院制定的各科室岗位定编情况，具体考核本科室专业技术人员。考核内容分为德、能、勤、绩4个方面假设干小项，采取百分制计分方法，分别对每个大项、小项赋予相应分值。

德：主要是医德医风考核，要求医护人员要具有良好的思想作风、工作作风、生活作风。考核主要采取问卷调查形式，在科室中广泛征求意见，以确保结果真实。

能：主要是学识水平、业务技能等。业务能力到达什么样的水平，应有可量化标准，如副主任医师应到达什么水平？能解决什么问题？从量化标准中可以进展衡量〔可参照有关部门标准〕，各专业系列有较强的差异性及灵活性。

勤：主要是敬业精神，相互之间协作关系。要求医护人员必须树立正确的人生观，能不唯索取，脚踏实地，辛勤工作；要求医护人员之间具有良好的合作态度和合作能力，工作中能协调各方关系，有适应本岗位工作的组织协调能力。

绩：主要是科研成果、学术论文、新技术、新工程、人才培养、奖惩情况等。这些工程依据科教科、医务处、组织科提供的数据由考核评定小组核实。

在评分计量方法上，采取直接计量和模拟计量相结合方法。各临床科室根据上述内容结合各科室实际情况及专业特点，分别制定适合科室的简便易行、科学有效、指标量化的考核方法〔不同的岗位应有不同的描述〕，然后将本科室各级岗位人员考核结果报送院考核评定小组，由院考核评定小组最后协调全院各科室岗位聘任情况。当然，院考核评定小组将充分考虑各科、各专业工作量大小，重点学科及社会效益等诸多因素，以便使考核方法相比照拟科学，考核结果更加令人信服。考核结果还将作为专业技术人员晋级、聘用、续聘、解聘的主要依据。

3.3

老人老方法、新人新政策

人事制度改革是一项涉及劳动、分配等方方面面的复杂的系统工程，不可能一蹴而就，必须稳妥地进展。考虑到历史原因，本着实事求是的精神，笔者认为岗位聘任应采取老职工实行老方法，新职工实行新政策的原那么。从医院规定的年度起首次聘任相应技术职务的视为“新人〞，今后各种待遇将随新聘任的技术职务等级升降；而规定的年度之前已被聘任相应技术职务的视为“老人〞，今后所聘任职务变动时，原那么上待遇不变。

4

积极探索、逐步完善

以上只是从专业技术评聘分开来展开讨论，而从整个人事制度改革步伐来看这还差的较远，还有许多问题需要我们去思考、去解决：〔1〕在人事制度方面，有许多方面考核、选拔，强调发表的论文数量及年度指标，致使相当多的医护人员急功近利，宁愿花更多的时间去撰写论文，而不愿过多地去钻研业务，缺乏长远打算。〔2〕虽然在实行评聘分开，但分配中“大锅饭〞思想还有相当大市场，干多干少、干好干坏、奉献多少，在收入差距上并不大，人才鼓励机制不够完善，难以激发高层次人才的积极性和创