现代管理心理与领导决策(版)课件

第七章现代(xiàndài)管理心理与领导决策郭淑英教授(jiàoshòu)2006.3.21第一页，共七十五页。一、决策(juécè)的根本概念是指在企业管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个(liǎnɡɡè)或两个(liǎnɡɡè)以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。第一节领导(lǐnɡdǎo)决策那么不仅指方案选择的瞬间过程，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及做出决定之后的执行和反响过程。狭义的决策广义的决策第二页，共七十五页。决策(juécè)〔decision〕：组织或个人为了实现某种而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式，在两个以上的中所做的选择或调整的。目标(mùbiāo)备选(bèixuǎn)方案过程第三页，共七十五页。二、决策(juécè)的要素〔一〕决策者〔二〕决策对象(duìxiàng)〔三〕决策目标〔四〕决策备选方案〔五〕决策信息〔六〕决策情势〔七〕决策方法〔八〕决策结果第四页，共七十五页。(一)决策者

决策者是决策系统主观能力的表达(biǎodá)者，可以是个人，也可以是集体。如中国共产党中央委员会，中华人民共和国中央人民政府及领导人和各级地方党组织及政府与领导者。第五页，共七十五页。(二)决策(juécè)对象

决策对象一般(yībān)是指可调控且具有明确边界的特定系统。比方(bǐfɑng)，我国中央和地方各级党政机关为履行其职能，所处理的本国国家事务、社会事务和经济事务等。第六页，共七十五页。(三)决策(juécè)目标

决策目标是指决策行动(xíngdòng)所期望到达的成果或目的。是人们拟订未来活动(huódòng)方案的根底，是评价和比较决策方案的标准，是检查未来活动效果的依据。第七页，共七十五页。(四)决策(juécè)备选方案

现代决策体制开展到今天，已经突破了“单方案(fāngàn)决策〞的时代。“如果看来似乎只有一条路可走的话，那么这条路很可能(kěnéng)就是走不通的。〞在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择〞。第八页，共七十五页。(五)决策(juécè)信息

决策信息是决策者在决策过程中必须了解和掌握(zhǎngwò)的情况和条件，包括决策系统内部和外部所有跟决策相关的数据资料。例如，信息的地位(dìwèi)>一座城市第九页，共七十五页。(六)决策(juécè)情势所谓决策情势是指决策面临(miànlíng)的时空状态，即决策环境。〔国际形势、国内环境、地区环境等宏观环境、和微观环境等。第十页，共七十五页。(七)决策(juécè)方法

决策是一门复杂的科学(kēxué)，决策活动存在一定的规律性，这就要求决策者要根据不同的决策对象、决策任务、决策要求，运用正确的决策方法进行决策。第十一页，共七十五页。(八)决策(juécè)结果

每一个决策行动都会引起变化，产生后果。决策结果是决策者实施决策行为的具体(jùtǐ)产物，决策行为是否符合决策目标，需要对决策结果进行科学的分析和检验。第十二页，共七十五页。三、决策(juécè)的特点

一项科学的决策(juécè)需要具备以下几个根本特征：〔一〕目标性：任何决策都有明确的目标。没有(méiyǒu)目标和目标不明确的决策是错误的，没有(méiyǒu)目标决策就失去意义。第十三页，共七十五页。〔二〕预见性

决策是对未来实践活动的目标、意图以及实现它们的原那么、方针所作的决定(juédìng)，是面向未来的事。决策离不开对客观事物未来开展趋势的预测。决策是否正确可行就在于对未来开展趋势的把握是否正确，缺乏预见的决策是盲目和不明智的。第十四页，共七十五页。〔三〕选择性选择是决策的本质。决策是分析、判断、谋划的复杂脑力劳动过程，其中关键的一环，就是在假设干个有价值的被选方案(fāngàn)中权衡利弊，选取其一，或综合成一，如果没有多个备选方案(fāngàn)，无从比较和取长补短，就谈不到决策的优化。第十五页，共七十五页。〔四〕风险性

由于客观实际情况的复杂性及事物总是处于开展变化之中，再加上决策者主客观条件的限制，任何决策的后果都带有某种程度的不确定性，这就是意味着可能出现决策者不希望看到的坏结果，甚至(shènzhì)可能出现较大的风险。风险是决策中的必然因素，如果因怕风险而不敢决策，便失去了决策时应有的魄力。第十六页，共七十五页。〔五〕实践性

决策不是脱离实际的遐想和空谈，是根据实践(shíjiàn)需要制定的行动方案。决策一经形成，就要在实践(shíjiàn)中加以实施、检验正误、不断加以修改和完善。〔抚日战争的持久战、解放战争的三大战设、社会主义改造、改革开放、建设社会主义新农村)第十七页，共七十五页。上海豫园(yùyuán)的改造对未来(wèilái)的预见性决策(juécè)的特点明确的目标性强烈的实践性难测的风险性优化的选择性第十八页，共七十五页。

(一)战略决策与战术(zhànshù)决策

四领导决策的基本类型(二)程序化决策(juécè)与非程序化决策(juécè)

(三)确定(quèdìng)型决策、不确定(quèdìng)型决策与风险型决策(四)经验决策与科学决策

(五)个人决策与群体决策

(六)单项决策与序贯决策(七)定性决策与定量决策(八)单目标决策与多目标决策

第十九页，共七十五页。按照决策本身(běnshēn)的地位:战略决策(strategicdecisionmaking):是关系到全局性，方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的开展方向,开展目标和开展规模。战术决策(tacticaldecisionmaking):是为了实现某一目标、解决某一具体问题而做出的决策。第二十页，共七十五页。按决策问题出现的形式：程序化决策(programmeddecisionmaking):也叫标准性决策,是指决策者在领导活动中重复出现的，例行的决策。非程序化决策(non-programmeddecisionmaking):一般(yībān)指那些涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。〔各种突发性事件〕第二十一页，共七十五页。根据决策时掌握的信息情报的完备程度：确定型决策(certaintydecisionmaking):是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果。不确定型决策(uncertaintydecisionmaking):是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定(cèdìng)，而客观形势又要求必须作出决定的决策。风险型决策(riskdecisionmaking):是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了局部决策所必需的情报和资料。第二十二页，共七十五页。根据决策程序和方式的科学性程度:经验决策(experientialdecisionmaking):是指决策者主要根据其个人或群体的智慧、阅历、知识、胆略、逻辑思维能力、经验等人的素质因素而做出决策。科学决策(scientificdecisionmaking):是指在科学理论的指导下，自觉地按照事物开展的客观规律和科学程序，依靠专家和智囊组织，运用科学方法和先进技术(jìshù)进行的决策。第二十三页，共七十五页。

根据决策者数量的多少:个人决策(personaldecisionmaking):又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终作出决定的一种(yīzhǒnɡ)决策形式。群体决策(groupdecisionmaking):是指由两个以上的人组成的决策集体所作出的决策。第二十四页，共七十五页。根据决策关联问题的多少及其相互关系:单项决策:也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一地点条件下，某问题应到达的可能状态或结果。它所要求的行动(xíngdòng)方案只有一个，即使这一方案中有多个决策目标和决策变量，它们之间的关系也只是平行的。序贯决策:亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序，同时又是相互联系，呈串联结构状态问题的决策。第二十五页，共七十五页。

按决策的目标、变量是否可用数量(shùliàng)来表示:定性决策:是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。定量决策:是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。第二十六页，共七十五页。根据决策目标数量的多少:单目标决策:就是指决策的目标只有一个的决策。多目标决策:就是指决策目标有两个(liǎnɡɡè)或两个(liǎnɡɡè)以上的决策。第二十七页，共七十五页。五、领导决策(juécè)的流程

追踪(zhuīzōng)反响组织(zǔzhī)实施评估选优拟订方案确定目标发现问题步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六第二十八页，共七十五页。[案例(ànlì)]太阳(tàiyáng)微系统公司摩托罗拉微处理器不保证货源(huòyuán)供给一个月之后功率稍逊的微处理器新型计算机工作站与阿波罗公司竞争占据有利地位第二十九页，共七十五页。〔一〕发现(fāxiàn)问题决策总是为了解决一定的问题而进行的，没有问题就不需要决策。当组织环境发生变化，时机或威胁产生时，通常会激发新的决策需要，同时，组织内部管理者的行为也可能成为引发决策的因素(yīnsù)。管理者在认识决策需要的过程中，可能是被动的，也可能是主动的。但重要的是，他们必须能够准确发现并把握需要解决的问题，并以一种及时、适当的方式做出反响。第三十页，共七十五页。〔二〕确定(quèdìng)目标决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确(míngquè)的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。第三十一页，共七十五页。〔三〕拟订(nǐdìng)方案决策的正确性和有效性要通过提供、评价和选择多种备选方案的方式来加以保证。可以认为，在决策过程中，拟订可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要。显而易见，如果备选方案都存在严重(yánzhòng)缺陷，那么决策就很难到达优化或者满意化。第三十二页，共七十五页。〔四〕评估(pínɡɡū)选优决策者要进行选择，首先要了解各种方案的优点和缺点。为此，需要对不同方案进行评价和比较。根据对备选方案的比较，就可区分出各方案的差异和相对优劣。在此根底上，还要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。准备好充分的应急措施，可以防止(fángzhǐ)临时仓促应变而造成的混乱。第三十三页，共七十五页。〔五〕组织(zǔzhī)实施方案选定以后，组织应该着手制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，决策方案执行过程应做好以下工作：1、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。2、保证有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。3、把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。4、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整(tiáozhěng)行动。总之，将所选择的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步。第三十四页，共七十五页。〔六〕追踪(zhuīzōng)反响这是指在整个决策过程确实定目标、拟定方案和选择方案的不同阶段中，不断地通过信息反响，对过去的抉择进行实践性评价和检验，尤其是对最后的抉择进行实践性评价和检验，验证(yànzhèng)决策的正确与否及其程度；及时进行决策修正或追踪决策，从而防止重大决策失误。第三十五页，共七十五页。六、领导(lǐnɡdǎo)决策的方法

〔一〕专家会议决策法〔集团头脑风暴(fēngbào)法〕〔二〕德尔菲法〔三〕模拟决策法(校区建设模拟图)〔四〕方案前提分析法〔五〕鱼缸法〔六〕决策树法第三十六页，共七十五页。专家会议(huìyì)决策法亦即集团头脑风暴法。这种方法利用一种思想产生过程，鼓励群体成员(chéngyuán)提出任何种类的方案设计思想。在这个程序中，群体成员(chéngyuán)只管畅所欲言，不许别人对这些观念进行评论，当所有的方案都记录下后，最后才允许群体成员(chéngyuán)来讨论分析这些建议和方案。第三十七页，共七十五页。德尔菲法工作(gōngzuò)程序表专家组会议(huìyì)组织者表达意见意见(yìjiàn)汇总，调整咨询表意见反响流程寄发意见征询表第三十八页，共七十五页。模拟(mónǐ)决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究(yánjiū)和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。第三十九页，共七十五页。方案(fāngàn)前提分析法并不直接探讨备选方案本身(běnshēn)，而是注重对方案的前提假设进行分析。其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，那么说明这个方案所选取的目标和途径根本上是正确的。第四十页，共七十五页。鱼缸(yúɡānɡ)法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法〞。这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定(quèdìng)的，也可以是不确定(quèdìng)的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中心人物身上，而且还可防止插话干扰和不切题的讨论。第四十一页，共七十五页。决策树法A1A2R1P1R2P2R3P3A方案(fāngàn)R状态(zhuàngtài)P概率(gàilǜ)决策结点状态结点结果结点第四十二页，共七十五页。某企业为满足某种新产品的市场需求,拟规划建设新厂。设计了两个方案：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利100万元；销路不好时亏损(kuīsǔn)20万元。效劳期限10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路不好时仍可获利30万元。效劳期限10年。[案例(ànlì)]112建大厂建小厂销路(xiāolù)好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万元-20万元40万元30万元12点[0.7×100＋0.3×(－20)]×10－300＝340(万元)点[0.7×40＋0.3×30]×10－140＝230(万元)第四十三页，共七十五页。

第二节现代决策(juécè)体制的构成和特点

现代决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织体系，是决策活动得以进行的组织结构形式(xíngshì)。它包括承担决策工作的机构和人员各自承担的任务、配备的技术装备，以及它们之间的相互关系。第四十四页，共七十五页。一、现代(xiàndài)决策体制的构成

〔一〕信息系统〔informationsysterms〕是为决策提供全面的情报咨询，包括有关情报的收集(shōují)点和有关数据的统计、信息的处理与加工，从而为决策提供依据。〔二〕支持系统〔sustainsysterms〕是以计算机技术〔硬件、软件和支持〕为根底的有机协作系统，主要用于辅助决策者进行决策。

第四十五页，共七十五页。二、现代(xiàndài)决策体制的特点

〔一〕决策的制定与执行的相对分工〔二〕决策中“多谋〞与“善断〞的相对别离〔三〕现代决策全面、准确、灵敏、迅速〔四〕现代决策充分利用先进的科学技术手段和方法〔五〕现代决策体系(tǐxì)是高度分工和高度综合的有机整体第四十六页，共七十五页。〔三〕智囊系统〔brainpowersysterms〕即所谓的“智慧团〞是一种专门为决策机构或决策者效劳的高层咨询性质的综合性研究机构。智囊团中的专家们运用集体智慧提供满意和最优化的方案、策略和方法，帮助领导部门进行决策。〔四〕决策系统〔decisionmakingsysterms〕决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领导集体和个人(gèrén)所构成的，担负选择最终决策方案的责任。第四十七页，共七十五页。第三节领导(lǐnɡdǎo)决策心理

一、领导决策(juécè)心理及结构

〔一〕领导决策心理领导决策心理：是指领导者在决策中的心理现象、个性特征及其心理活动的过程(guòchéng)及心理活动规律。第四十八页，共七十五页。〔二〕领导(lǐnɡdǎo)决策的心理结构

1、感知过程：决策方案的制定、选择及实施过程均受到决策者感知过程的影响。2、领导思维：思维贯穿于决策的整个过程，对决策有着最直接的影响，而且决策本身也是一个思维过程，良好的决策思维，是有效决策的前提和关键。

3、领导意志：决策行为往往与克服困难相联系(liánxì)，决策目标确实定、决策方案的制定，以及最终使方案得以顺利实施，均离不开决策者的意志过程。

4、领导情感：情绪和情感作为心理活动的组织者，影响着其他的心理过程，包括促成知觉选择、监视信息的变化、影响工作记忆和思维活动等。

第四十九页，共七十五页。二、领导决策(juécè)的风格

〔一〕决策风格(fēnggé)的含义领导决策风格：是指不同的人在做事方式上或决策时所表现出来的习惯偏好。第五十页，共七十五页。〔二〕决策(juécè)风格的个体差异

1、库柳特金通过研究(yánjiū)决策的个体差异。划分出了五种决策风格：〔1〕均衡型决策〔2〕冲动型决策〔3〕怠隋型决策〔4〕风险型决策〔5〕谨慎型决策第五十一页，共七十五页。〔1〕均衡(jūnhéng)型决策

习惯于作出均衡型决策的人，其决策过程缜密而果断，对任务的条件和要求事先就做充分的分析，广泛地收集和处理各种信息。这种风格的人一般具有深思熟虑(shēnsīshúlǜ)和稳健的特点，他们往往能迅速抓住问题的本质，并提出方案，善于深入地分析各种现象的因果联系，在出现难以解决的问题时能灵活地改变探索决策的策略，情感稳定，意志坚强，在困难的情况下能泰然自假设，能对自己的推测和行为作出批判性的评价，并能纵观全局，预测未来。第五十二页，共七十五页。〔2〕冲动型决策(juécè)

习惯于作出冲动型决策的人，在面对决策任务时，反响时间短，这种人比较容易(róngyì)发表各种想法，但很少对它们加以鉴别，方案提得多，而检验和修订方案的行动少。他们往往会使决策过程避开论证和检验阶段，跳跃式地进行。在实际工作中，这种冲动性可能导致管理者竭力去贯彻没有经过充分思考和论证的决策。冲动型的人往往只着眼于成绩，而很少看到挫折。其缺点是精确度较差，失误较多。第五十三页，共七十五页。〔3〕怠隋型决策(juécè)习惯于作出怠情型决策的人，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，在作出初步的假设后，对假设的评价过于谨慎。这种人对他的一举一动都要反复进行检验，监督和修改的行动多，而形成的想法少，因而往往会拖延决策的时间。这一类型决策风格的缺乏，是在情况紧急、要求(yāoqiú)迅速决策的情况下，由于优柔寡断，瞻前顾后，容易错失良机，延误决策。这种风格的决策效率较低。第五十四页，共七十五页。〔4〕风险(fēngxiǎn)型决策

习惯于作出风险型决策的人，类似于冲动型决策者，在考虑问题时假设遇到障碍，极端冲动的人会生硬地去排除障碍，并按照自己的臆测(yìcè)立即作出最后的决策，所产生的预测又会立刻被新的推测取而代之。冲动型决策会越过假设的论证阶段，而风险型决策并不回避这个阶段，但只是在发现有不当之处时，才会对假设进行评价，因此，相对于冲动型决策，它尽管会延误一些时间，但最终提出的方案会得到较好的修正。第五十五页，共七十五页。〔5〕谨慎(jǐnshèn)型决策

谨慎型决策的特点，是在决策过程中，力求“稳扎稳打〞，习惯于“三思而后行〞，富有分析性，在作出结论之前，要进行多种多样的准备活动，慎重地权衡各种决策方案以及其实施后果(hòuguǒ)的利弊得失。其优点是精确度较高，失误较少。他们对自己的行动的消极后果(hòuguǒ)比对自己行动的积极后果(hòuguǒ)更为敏感，防止错误是谨慎的人的策略方针。这种决策风格的缺乏是在时间有限并要求迅速作出决策的情况下，由于反响时间较长，可能显得稳健有余而果断缺乏，从而延误决策。第五十六页，共七十五页。2、上述决策风格是从决策者的个性特点来进行分类的，另外还有两种不同的分类观点(guāndiǎn)：〔1〕一种是情势决定派〔2〕一种是相互作用派第五十七页，共七十五页。〔1〕情势(qíngshì)决定派

情势决定派认为(rènwéi)不同的决策风格是由于不同的决策任务和环境导致的，因为不同的决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人，也只有适宜于特定决策岗位的决策风格者才更易于在该岗位上生存下来。第五十八页，共七十五页。〔2〕相互作用派

相互作用派认为决策风格既受个性影响，又受决策任务和环境的影响，因此认为，在研究决策风格的分类(fēnlèi)时，既要考虑决策者不同的个性特征，也要考虑特定的决策任务与环境。第五十九页，共七十五页。〔三〕有效决策(juécè)者的决策(juécè)风格

无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策第六十页，共七十五页。三、决策(juécè)准那么〔一〕乐观准那么〔二〕悲观准那么〔三〕折衷(zhézhōng)准那么〔四〕等概率准那么〔五〕最小悔值准那么第六十一页，共七十五页。〔一〕乐观(lèguān)准那么按照这一处理准那么，决策者认为：无论他选择哪一个方案，都会有最适宜(shìyí)的环境条件，他只需取效用值最高的就绝对没有错误。于是，他将以优中选优作为自己决策的指导思想。第六十二页，共七十五页。〔二〕悲观(bēiguān)准那么这种决策的思路是：不能把客观条件想象得那么完美，为了保险起见，不如从最不利(bùlì)的角度着想。既然每个方案都可能遇到最不适宜的环境条件〔如不适宜的自然环境，不适宜的经济环境等等〕，那么在失策中就应该先找出各种方案的可能的结果中最不理想的，在此根底上寻求相对好一点的方案。第六十三页，共七十五页。〔三〕折衷(zhézhōng)准那么如果断策者既不完全乐观，也不完全悲观，而是采取中间(zhōngjiān)态度，那么可以取每个方案的最大效用值与最小效用值的两者之和，然后得出一个调和的折衷值，作为决策的依据。第六十四页，共七十五页。〔四〕等概率(gàilǜ)准那么如果行政决策者不能肯定(kěndìng)各类环境下出现的概率，可以假定所有情况出现的概率相同，取出各种不同方案所有可能的结果的平均值，再从中取大。这种方法称之为等概率准那么。第六十五页，共七十五页。〔五〕最小悔值准那么(nàme)在每一种环境条件下，都有假设干备择方案待选。如果选择不当，就会降低可能获取的最大效用。以至事后懊悔。这一准那么要尽量防止方案的实施结果(jiēguǒ)与实际可能到达目标的时机损失，从而以最小懊悔值之方案作为满意标准的方案。第六十六页，共七十五页。四、复杂(fùzá)决策中的心理障碍

〔一〕强迫症：这样的决策者往往(wǎngwǎng)受到某种心理压力而迫使自己作出某种决策。〔二〕后果焦虑症：他们害怕由于推测错误而决策失误，并倾向于曲解或美化一个不正确决策引起的后果。〔三〕无所事事症：这样的决策者不愿意采取任何行动，总是设法推脱。第六十七页，共七十五页。五、决策失误(shīwù)的补救

〔一〕再认识：这是首先应当采取的步骤。有决策就有风险，就可能包含着错误。作为参与决策的领导者，有失误就要成认，分析其原因，并努力尽你所能加以补救。〔二〕再排序：一般情况下，决策是一个多步骤的过程(guòchéng)。应该反思每一步，看清哪一步出了问题，以便找出解决问题的方案。〔三〕再定位：有些决策外表上看是正确的，但是在某些环节出了问题，因此麻烦就出现了。如果能准确定位其中有毛病的环节，并加以改正，整个行政决策还是可行的。第六十八页，共七十五页。决策(juécè)失误的补救

〔四〕再修订：由于情况有了较大变化，原来据以制定决策方案的根本信息有了变化，势必需要进行相应决策变化。这种大的修订，也许会带来某些重大(zhòngdà)的损失，但能及早修改错误的决策比拖延更好，否那么损失会更大。〔五〕再评估：结果好坏是评估决策好坏的依