薪酬设计与福利体系课件

《薪酬设计与福利体系》

人力

资源

策略

工作分析

1.岗位描述

2.岗位评估

3.岗位序列及等级

绩效管理

1.绩效管理理念及流程

2.关键绩效指标

3.素质能力考评

全面薪酬体系

1.全面薪酬策略

2.全面薪酬结构

3.高管薪酬福利

4.长期激励保留

胜任素质模型

1.核心通用素质

2.职业序列素质

3.职能序列素质

4.关键岗位素质

招聘及人员配置

1.招聘及配置策略

2.人员编制体系

3.招聘流程及方法

培训与发展体系

1.职业序列及职业等级

2.晋升轮岗体系

3.培训体系

人

力

资

源

组

织

保

障

咨询式案例授课模式

公司

战略

规划

18566467逻辑顺序

9组织

结构

2企业

文化

3领航商学院HR总监班

二、薪酬设计的九种理论

三、薪酬设计的七步流程

四、薪资制度的激励方式

六、各岗位薪酬激励计划

五、福利体系的激励方式

七、薪酬设计的操作实务

八、薪酬导入的组织管理

一、薪酬管理的问题反思

薪酬设计与福利体系

1天

授课形式：咨询式

一、薪酬管理的问题反思

1、训前反思：

（1）为什么员工对薪酬永不满意？

（2）为什么薪酬永远不公平？

（3）为什么薪酬一变革就会造成员工离开？

（4）为什么薪酬需要不断变革？

（5）为什么员工最关注薪酬？

（6）为什么人力资源成本不断在上升？

（7）为什么薪酬体系稳定化能有效激励员工？

（8）薪酬设计如何归避劳动法规？

员工：

?期望收益

?希望有所贡献

心理

契约

经济

契约

员工：

期望满足

?高工作绩效

?高工作满意度

?继续效力于组织

期望不能满足

低工作绩效

低工作满意度

可能离职

组织：

期望满足

?留住员工

?可能提升

期望不能满足

?矫正行为；惩罚

?可能辞退

?组织：

?期望收益

?提供报偿

员工与组织的契约模型

什么是薪酬

?薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。

薪酬管理

?薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；

?薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；

?薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；

战略性薪酬管理

?是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；

?指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。

?主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。

薪酬管理的重要性

公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性

；

经理人员视角：管理策略；

员工视角：工作满意度；

二、薪酬设计的九种理论

薪酬理论之一：最低工资理论

代表人物：经济学家威廉?配第，魁奈；

基本观点：

?工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；

?工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；

政策意义：

?最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。

薪酬理论之二：工资基金理论

代表人物：英国古典经济学家；

基本观点：

?穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；

?英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。

政策意义：

?他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。

薪酬理论之三：工资差别理论

代表人物：亚当?斯密

基本观点：

?企业内部和外部都客观上存在着工资差异；

?造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；

政策意义：

?工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；

?这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；

薪酬理论之四：边际生产力论

代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；

基本观点：

?假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。

?该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；

政策意义：

?该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。

薪酬理论之五：集体交涉工资论

代表人物：

?美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；

基本观点：

?工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；

薪酬理论之六：人力资本理论

代表任务：美国经济学家贝克尔

基本观点：

?人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；

?从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。

政策意义

?利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。

?这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。

工资理论之七：效率工资理论

基本观点：

?工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。

?较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。

薪酬理论之八：公平理论

代表人物：斯达西?亚当斯；

基本观点：

?决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资

公平性的认识；

?根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。

薪酬理论之九：分享经济理论

代表人物：马丁、魏茨曼

基本观点：

?员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。

政策意义：

?这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。

（战略执行推进模式）

1、薪酬体系设计的前期准备

2、战略性薪酬设计目的确认

3、职位价值评估与等级排序

4、薪酬数据收集与深度分析

5、薪酬定位与薪酬结构设计

6、盈利平衡与福利体系设计

7、薪酬管理与运营系统设计

三、薪酬设计的七步流程

1、薪酬体系设计前期准备(一步曲)（1）组建变革团队,达成共识

（2）编制变革计划,扫清内耗

（3）成员期望调查,凝聚人心

（4）岗位工作分析,效率盘点

（5）财务数据分析,盈利平衡

（6）战略远景确认，薪酬定位

2、战略性薪酬设计目的确认(二步曲)（1）支持公司发展战略目标

（2）吸引高端人才加盟事业

（3）留住创业功臣保留人才

（4）激励团队推动业绩发展

（5）确保内部相对公平合理

（6）支持公司经营文化体系

3、职位价值评估与等级排序(三步曲)（1）行业薪资调查与数据分析

（2）战略目标定职位评估体系

（3）胜任素质与成员职位价值

（4）企业文化与薪资等级排序

050000100000150000200000250000300000350000400000****年北京外商独资企业薪资水平最低650004234227600667605400031000平均15625080146448941127717281436490最高3800001690008700013655211080046033财务经理财务主管一般财务人事经理人事主管一般人事050000100000150000****年亚洲主要城市经理人薪酬水平高级经理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中级经理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初级经理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港东京新加坡台北汉城马尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加达0204060801001201401602002年各国CEO薪酬比较系列188.164.665.559.775.29.345442.263.556.854.535.164.962.125.862.240.619.439.94444.817.914.57214060.9阿根廷澳大利比利时巴西加拿大上海法国德国香港意大利日本马来西墨西哥荷兰新西兰新加坡南非韩国西班牙瑞典瑞士台湾泰国英国美国委内瑞4、薪酬数据收集与深度分析(四步曲)（1）三年内薪资与福利财务汇总数据

（2）行业岗位薪资福利对比量化数据

（3）国家政策调整与薪酬直观曲线图

（4）政府招商引资地方政策解读应用

（5）人力资源管理体系系统作战评估

5、薪酬定位与薪酬结构设计(五步曲)（1）薪酬定位

A、领先型

B、追随型

C、滞后型

（2)薪酬结构设计（切割术）

(1)薪（基本工资＋岗位工资＋提成＋奖金＋期权＋股权）

(2)酬（福利＋房子＋车子＋人情＋票子。。。）

二、薪酬设计七步二十八法

6、盈利平衡与福利体系设计(六步曲)(1)盈利平衡（岗位投资价值）

A、公司经营盈亏平衡点计算

B、岗位价值盈亏平衡点计算

(2)福利体系设计（让员工找到归宿）

A、基本福利

B、补充福利

7、薪酬管理与运营体系设计(七步曲)(1)以流程优化为核心

(2)以制度跟进为辅助

(3)以经营创新为激励

(4)以能力发展为手段

(5)以规范表单为工具

企业薪酬制度

?企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。

?一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。

四、薪资制度的激励方式

（一）基本工资制度的主要类型

?计时工资制度

?计件工资制度

?岗位工资制度

?技能工资制度

?业绩工资制度

?契约工资制度

工资制度之一：计时工资制

?计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；

?计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；

?适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；

工资制度之二：计件工资制

?指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；

?计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；

?适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。

工资制度之三：岗位工资制度

?含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；

?基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；

?适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；

工资制度之四：技能工资制度

?含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；

?基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；

?适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；

薪酬制度之五：业绩工资制度

?含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；

?基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；

?适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；

薪酬制度之六：契约工资制度

?又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；

?基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；

?适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；

奖金制度

?是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式；

?奖金是一种补充性薪酬形式；

五、福利体系的激励方式

红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资

T:时间系数,T=工作月数／12

工作月数＝到岗月数－病、事确定月数

Q:年度绩效考评表现系数;H:年度公司业绩系数

红包

公司级表彰

?公司级事件性表彰

?公司年度表彰

部门级表彰

?部门级事件性表彰

?部门季度评优

表彰奖

利润分享制度

?又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度；

?理论基础：按照生产要素进行分配；

?与奖金制度具有本质差异；

长期激励工资制度

?长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；

?通常适用于企业经营者和关键人才；

?指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度；

企业经营者年薪制度

?根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。

?年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成；

期权、股权激励工资制度

?指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。

?理论基础：代理成本理论和人力资本产权论。

?在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。

认股权（StockOption）

即股票期权，是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格，认购一定数量的公司股票的权利。

认股权

认股权简介

1.授予认股权

2.行使认股权

3.股票交易

认股权

股票期权计划原理图示

股票价格

时间

012345678910

授予日

行权日

失效

授予价$20/股

$60

$40

$20

赢利$40元/股

认股权

员工津贴制度

?指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。

?津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。

（三）员工津贴制度

外派津贴：

异地工作将享有外派补贴，

补贴数额与岗位工资呈线性关系。

津贴

?长期外派津贴

?短期外派补助

（四）员工福利制度

员工福利制度

?指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。

?福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。

?福利制度具有补偿性、均等性等特征。

?福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。

?集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。

?个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。

?不同企业具有不同的福利项目。

住房公积金是一种义务性住房储蓄金。它是按照国家政策规定，通过“个人存储，单位自助”的办法建立的一笔属于个人的住房消费资金，专项用于支付住房方面的费用。

住房公积金

住房公积金的转移

?

转入：在原单位有住房公积金，等在公司开始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息，原单位负责转入。

公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。

?

转出：提供新单位的住房公积金账户信息，公司负责转出。

住房公积金

住房公积金的用途

在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面：

?

购买、建造自有住房；

?

大中维修自有住房；

?

偿还用于本人住房方面的贷款；

?

支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。

职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。

住房公积金

住房公积金贷款

?

贷款对象：在北京市购买自住住房的公积金交存人。

?

办理手续：公司提供收入证明，由员工自行办理。

住房公积金

社会保障制度

?按照国际劳工局的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。

?社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。

中国社会保障体系构成

灾民、残疾人、贫困户

养老保险、失业保险、工伤

保险、医疗保险、死亡保险、

生育保险

公共设施、居民住房、财政补

贴、生活补贴、集体福利

退伍军人安置、军人家属优待、

烈属抚

社会救济

社会保险

社会福利

社会优抚

军人及家属

全体居民

工资劳动者

社会贫困者

社

会

保

障

体

系

养老保险

是根据国家法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。

我国实行的是“社会统筹与个人帐户相结合”的基本养老保险制度

失业保险

失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。

?厦门市基本医疗保险制度

?公司的医疗报销制度

医疗

福利的具体内容

请查询：

公司主页/服务中心/人事/薪酬福利

社会福利

公司为每位员工提供免费工作午餐。

工作午餐

六、各岗位薪酬激励计划

一、高层管理人员的薪酬激励

1?￠?????-àíè?±¨3ê13é?ù±?1¤×ê?ì?ú?±à??ò?±?e????3¤?ú?±à??????y3￡1í?±?￡à??????-àíì?±e?￡à??òìù短期薪酬激励计划

奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、

投资收益率、支付股息总额等。

支付方式

：大多以现金方式立即支付

。

支付比例：

最高级经理人：相当于基本工资的50%~60%；

第二层经理人：相当于基本工资的40%~45%；

第三层经理人：相当于基本工资的35%~40%；

第四层经理人：相当于基本工资的30%~35%；

一般员工：

相当于基本工资的30以下；

长期薪酬激励计划

A.保留、吸引优秀的管理人员。

B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。

使潜在的现金流出和收入损失降到最低。

C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。

D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖

关系。

长期奖励的方式：

认股期权

限定性股权

奖金银行

股票期权与员工激励

期权：

经理人与所有者通过和约的形式以

双方约定的价格购进未来一定时期

(3-5年)内公司股份的权利。

这一购买过程叫行权。

约定的购买价格叫行权价格。

行权期：一般第一年为等待期；以后行权

期内分期购买。

经理人收益为企业的增值与保值。

股权激励机制

股票期权：期权收入与工资之比：3:1。

储蓄-股票参与计划：员工以低于市场价格购买公司股票。保证员工无论股价上涨、下跌，至少获得15%的收益。

股票持有计划：股票升值时有收益。

受限股票计划：持有人出售股票有一定的限制。

（1）股票上涨到一定目标价位；

（2）不可转让；

（3）公司有权回购。

虚拟股票计划：没有所有权，享有股票增值收益和分红权。

股票增值权：规定时间内，规定数量的股票增值收益。无分红权。

2、计时制员工的物质激励

建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或

作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上

?计件工资制

–直接计件

–超额计件

?绩效报酬增长

建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。

–一次性支付绩效报酬

?不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制

3、一般管理人员的激励

3、销售人员的激励

?特殊需要

–销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用

–各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性

?类型

–直接工资计划

–直接佣金计划

–工资佣金复合计划

4、专业技术人员的激励

?为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。

?职业曲线（成熟曲线）

经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据

专业技术人员的成熟曲线

月

薪

获得学位后的年数

表现突出

表现一般

表现较差

7000

6000

5000

4000

3000

2000

100004812162024285、中高层管理人员的激励

?薪酬构成

–基本工资

–短期激励或奖金

–长期激励奖金或股票期权

–津贴

?薪酬确定：

–中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查

短期奖励——激励性奖金

–以其个人对企业的贡献为基础

–评价标准

?企业总利润

?股东投资回报率之上的利润百分比

?年度利润计划

?中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况

?营运尺度与传统财务手段的联系——综合计分卡

–支付形式

?现金

?股权

长期激励

–股价价格升值计划

–限制性股权制/现金计划

?股票期权

限制性股权

?股票升值权利

?限制性现金

?股权购买计划

?影子股权

–基于绩效的权利

?绩效单位

?绩效股

?公式化价值权利

?红利单位

津贴与福利

–最普遍的福利项目

占被访问公司的百分比

?公司汽车54.5?补充性员工退休计划（SERP）51.9?雇佣合同37.0?免费体检36.4?乡村俱乐部会员资格34.1?控制安排的变动32.0?移动电话31.8?个人财务咨询29.5?董事与执行官保险28.8?公司支付的停车费25.86、团队与组织激励计划

?收益分享计划

–按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，员工和企业分享财务受益的计划

?利润分享计划

–雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基础的当期或延迟支付奖励

–可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加收益的机会

–分享标准：净利润的20%-25%–员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的实施

?员工持股计划（ESOPs）

–出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票投入到一个已建立的信托账户中

–形式

?股权奖金计划

?杠杆计划

七、薪酬设计的操作实务

?通过职位分类确定岗位类别

?通过工作分析确定岗位职责

?通过工作评价确定岗位价值

?建立工资体系体现岗位分配

?通过薪酬制度完成薪酬管理

薪酬体系

一、薪酬的构成（薪酬结构图）

工资

固定工资

浮动工资

奖金

年终奖

特别奖励

福利

住房公积金

股票期权

全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。

社会保险

补充保险

福利

工资

奖金

股票期权

自助福利

薪酬决定要素

?知识

?

技能

?

能力

?

职责

?

企业短期绩效

?

个人短期绩效

?年龄

?

工龄

?

对企业价值（薪点）

?员工对企业的价值

?

企业中期绩效

?

对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

?核心人才战略性能力

?

个人长期绩效

?

企业长期绩效

工资

奖金

福利

股票期权

薪酬总额构成

工资总额

股票期权总额

奖金总额

福利总额

?与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）

工资总额

?与企业整体经营状况挂钩

股票期权总额、

?特殊奖励额度由企业根据情况确定

特殊奖励总额

?由员工的工龄、年龄和薪点数决定

企业补充保险总额

?年终奖额度与企业利润挂钩

年终奖总额

?由员工薪点数和固定薪点值决定。

国家规定福利总额

?由员工的薪点数和绩效决定

自助福利总额

薪酬总额

工作评价表

部门：

职务/岗位

填写人（职务/岗位）

填写日期：

评价要素

评分等级

低1

2

3

4

5

6

7高

合计分数

责

任

1、

风险控制的责任

2、

成本控制的责任

3、

指导监督的责任

4、

内部协调的责任

5、

外部协调的责任

6、

工作结果的责任

7、

组织人事的责任

8、

法律上的责任

9、

决策的层次

知识技能

1、

学历要求

2、

知识多样性

3、

熟练期

4、

工作复杂性

5、

工作灵活性

6、

工作经验

7、

语文知识

8、

数学知识

9、

综合能力

努力程度

1、

工作压力

2、

精力集中程度

3、

体力要求

4、

创新与开拓

5、

工作紧张程度

6、

工作均衡性

工作环境

1、

工作时间特征

2、

工作危险性

3、

职业病

4、

环境舒适性

总分：

等级

150025144024

1380231320132022126021

1210201160116019110018

105017100010001695015

900148608601381012

76011720720106709

620858058075306

4805440440439033402300

1一职等

二职等

三职等

四职等

五职等

六职等

七职等

八职等

职等

1．001．051．101．201，301．401．501．60薪资调整系数

附表：职级与职等

附表二：

分数幅度和薪资曲线薪资曲线图300440580720860100011601330150002004006008001000120014001600等级幅度点数职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度一职等300~440三职等580~720五职等860~1000七职等1160~1330二职等440~580四职等720~860六职等1000~1160八职等1330~1500

职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表

系列

职务（岗位）

薪资等级

工勤系列

技术督导系

业务员系列

培训专员系列

中级职称系列

高级职称系列

文秘（行政）系列

主管系列

清洁、保卫、司机

理赔员、核保员、会计、出纳、统计、录入员

团险（个险）销售

培训师

会计师、经济师、工程师、理赔师、核保师、

高级工程师

秘书、文员、行政助理、接待员、信息员、销售支持

主管

一职等1-4级

二职等4级-四职等13级

二职等4级-四职等13级

三职等7级-五职等16级

五职等13级-16级

六职等16级-七职等22级

二职等4级-六职等19级

五职等13级-八职等25级

职等、职级与职务对照表

工勤人员

职级

30013502初级文秘(行政)初级业务员

初级技术员

390344044044905中级文秘(行政)中级业务员

中级技术员

初级培训专员

530658058076308中级文秘(行政)高级业务员

高级技术员

中级培训专员

67097207201077011高级文秘(行政)销售工程师

工程师

会计师

经济师

高级培训专员

初级主管

810128608601391014高级文秘(行政)高级工程师

高级会计师

高级经济师

高级培训专员

中级主管

950151000100016106017高级工程师

高级会计师

高级经济师

高级主管

1100181160116019121020

高级主管

12602113301330221390231440241500

25八职等

七职等

六职等

五职等

四职等

三职等

二职等

一职等

职

等

1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数

系列

等级

非计件制

工勤系列

职员系列

财务系列

主管系列

市场运营系列

技工系列

技术系列

职等

25

24

23

22

高级主管

八职等

21

高级工程师

20

19

高级财务

中级主管

高级

七职等

18

17

16

高级资源

中级财务

中

级

高级技师

工

程

师

六职等

15

14

13