企业组织结构(五篇)

第页共页最新企业组织构造?(精选五篇)企业组织构造?篇一b企业老总c人力资部经理d人力资部总监正确答案：b2.以下选项中，不属于整个人力资管理体系核心内容的是：√a岗位分析^pb组织优化c岗位说明书d绩效考核正确答案：d3.在人力资管理中，串联所有岗位和部门的一条线是：√a制度b企业文化c流程d价值观正确答案：c4.各部门总监或者经理直接向总经理报告工作的组织构造，叫做：a平行职能式构造b矩阵式构造c直线——职能式构造d事业部式构造正确答案：c5.在制定、优化流程和标准时，管理者需要做好：√a制度建立、团队建立和文化建立b制度建立、团队建立和效劳建立√cd效劳建立、团队建立和文化建立制度建立、效劳建立和文化建立正确答案：a6.企业组织构造设计应该遵循一定原那么，其中不包括：√abcd业务匹配原那么精简原那么责权利对等原那么多个领导指挥原那么正确答案：d7.表达员工之间、岗位之间、组织构造中各构成要素之间关系的名词是：abcd组织构造的含义组织构造的本质组织构造的形式组织构造的设计正确答案：b8.一般来说，企业组织构造从总体上可以分为：√abcd直线——职能式构造、矩阵式构造和事业部式构造直线——职能式构造、矩阵式构造、平行职能式构造直线——职能式构造、平行职能式构造和事业部式构造矩阵式构造、平行职能式构造和事业部式构造正确答案：a9.进展组织设计、流程设计时，必须考虑到一个总的指导思想，即：√abcd企业的战略目的企业的销售目的企业的愿景企业文化价值观正确答案：d10.企业进展组织构造设计时，首先需要考虑的问题是:√abcd设立什么岗位设立哪些部门选择什么组织构造建立什么样的制度和文化正确答案：c判断题11.在实际企业管理中，管理者可以采用找窍门、寻绝招、照抄知名企业等方法做好企业管理工作。此种说法：正确错误正确答案：错误12.为了防止企业管理过于刚性，现代企业需要利用企业文化协调组织构造和规章制度。此种说法：√正确错误正确答案：正确13.人力资管理的主体是公司所有的管理层人员。此种说法：正确错误正确答案：正确14.岗位设置应该根据企业的业务需求详细设定。此种说法：√正确错误正确答案：正确15.对组织构造进展动态优化，每一种组织构造至少要稳定三年时间，然后进展改良。此种说法：√正确错误正确答案：错误企业组织构造?篇二现代企业管理形式的组织构造企业内部管理的组织机构是现代企业管理体系中的职能部门，企业管理功能的发挥取决于现代企业的组织构造和运行形式。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为u型(一元构造)、h型(控股构造)和m型(多元构造)三种根本的构造类型。1．u型组织构造产生于现代企业开展早期阶段的u型构造〔unitedstructure〕，是现代企业最为根本的组织构造，其特点是管理层级的集中控制。u型构造详细可分为以下三种形式：〔1〕直线构造〔linestructure〕。直线构造的组织形式是沿着指挥链进展各种作业，每一级只向上一级负责，下级必须绝对地服从上级的命令。直线构造适用于初创时期产品单一，经营规模小、消费技术简单的企业，而且还需要管理者具备消费经营所需要的全部知识和经历。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。〔2〕职能构造〔functionalstructure〕。职能构造是按职能实行专业分工的管理方法来取代直线构造的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织构造通常适用于初创后期或成长初期，有一定规模，单一类型或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境。〔3〕直线职能制〔lineandfunctionsystem〕。直线职能制构造形式是既保证直线统一指挥，又充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能制是u型组织的最为理想的管理架构，因此被采用直线制或职能制的企业走入成长后期或成熟时期广泛采用，尤其适用于大型的企业集团。2．h型组织构造h型构造〔holdingpany，h-form〕即控股公司构造，它严格讲起来并不是一个企业的组织构造形态，而确切地说更是企业集团的组织形式。在h型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司根据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司〔pureholdingpany〕和混合控股公司〔mixedholdingpany〕。纯粹控股公司是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和消费经营活动，而本身不直接从事消费经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。h型构造中包含了u型构造，构成控股公司的子公司往往是u型构造。这种组织构造主要适用于有一定规模，经营品种繁多且市场分布区域比拟广泛的企业。3．m型组织构造m型构造〔multipisionalstructure〕亦称事业部制或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略经营单位。这种构造可以针对单个产品、效劳、产品组合、主要工程或工程、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部获得职能部门支持性效劳的方式划分为三种类型：〔l〕产品事业部构造〔productpisionstructure〕：总公司设置研究与开发〔r＆d〕、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事消费，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性效劳。〔2〕多事业部构造〔multi－pisionstructure〕：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进展科研、设计、采购、销售等支持性效劳。各个事业部消费自己设计的产品，自行采购和自行销售。〔3〕矩阵式构造〔matrixstructure〕：是对职能部门化和产品部门化两种形式相交融的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联络。m型控股公司组织构造由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是m型公司的核心。它既不同于ｈ型构造那样因子公司直接收理而形成一个空壳，也不同于ｕ型构造那样高度集权管理，因随着企业规模扩大使管理跨度增大而难以实行有效管理。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的到达资和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、效劳部门组成。其中方案部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完好意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承当某种产品或提供某种效劳的消费或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。m型控股公司组织构造集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从m型公司组织构造来看，它分为三层：第一层是核心层企业，它由a、b和c三部分组成，其中a为母公司，b为一个或多个分公司，c是分属于b的一个或多个消费厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，a是集团投资和利润中心，b为集团的二级法人〔内部核算单位或虚拟法人〕，它主要从事消费经营活动，是集团的经营中心或利润中心；c为消费活动中心，是属于b的本钱中心或费用中心。第二层是核心层企业的控股企业，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的严密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料消费厂或其他产品购销网络。第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或严密层企业保持一定的关系。m型控股公司组织构造与典型的事业部制构造相似，但其事业部层面的形式有所不同，所以,有的专家称典型的事业部组织构造是m型管理形式的一种变异，但大多数专家认为,m型管理形式从总体上来看就是事业部制组织构造。母公司保持投资中心、决策中心、战略开展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进展考核。m型构造是u型与h型两种构造开展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司构造。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。m型形式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进展有效的控制。m型控股公司组织构造形式的优点有：〔1〕实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部开展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和施行集团公司整体开展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反响速度更加敏捷；(2〕日常经营决策交付各事业部、职能部门进展，与长期的战略性决策别离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进展协调、评价和作出重大决策。m型形式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。m型形式合适于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理形式开展变化来看，20世纪50年代以来，使用m型的比例不断增加，使用u型的比例不断减少，使用h型的比例也略有减少，这说明m型构造更具有生命力。这一点，从我国目前大型集团公司的的管理形式上也得到了表达。企业组织构造?篇三中小型企业如何做好组织构造组织构造是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织构造设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织构造及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织构造图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据根本的管理原那么，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。设计组织构造首先要考虑企业战略或目的，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能那么可以设置相应的岗位。设置组织构造及岗位最重要的原那么就是对事不对人，不能因人设岗，否那么就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不明晰，只有一些详细的目的，那么可根据详细的目的及当前的事务性工作设计组织构造及岗位。中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织构造那么至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织构造及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。一个合理的组织构造，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织构造大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的根本领务工作就可以了。组织构造及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业根本领务运行流程、岗位职责进展梳理，否那么是无法进展后面的工作的。组织构造图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织构造图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织构造图，一张岗位设置图就可以描绘清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织构造与岗位之间的关系，必须分开表述，否那么就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是于思维的混乱。组织构造承接企业战略，岗位是施行企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否那么就会造成组织运行不畅。组织构造与岗位设置也是组织设计最根本的工作，也科学管理最根本的工作，企业千万不能忽略大意。企业组织构造?篇四企业标准化组织构造一，企业的组成和开展，依靠两个方面：经营与管理1，经营企业的效益来自持续的扩张开展，是开，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃2，管理企业的效率是依靠内部资的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资上的合理利用，而到达本钱控制的目的。管理即时剑把。很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是破绽百出。其最根本的原因是是管理的不重视。二，企业主在管理上存在的三大问题：1，是组织构造的不完好2，部门内部“直径管理”不到位3，部门外部“辐射管理”才能缺乏三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的方法1，职责划分不明确组织内各部门职务比拟模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间互相干预或互相推委的现象。解决方法：〔1〕，设置并公开“企业组织构造图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人理解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。〔2〕，组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。〔3〕，职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、防止越级报告、制止越级指挥。2，各部门间缺乏协调各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至回绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。解决方法：〔1〕，有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令〔甚至是总经理〕来串联和执行。〔2〕，通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，开展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。3，经营者包揽一切经营者为了显示其独大的权利，无视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者繁忙不堪，而中层管理者的才能又得不到展示和发挥。解决方法：〔1〕，敢不敢放权〔范围权利，合理受权〕是衡量一个领导者用人艺术上下的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的才能，让他们奉献出全部的设想力、向心力及创造力。〔2〕，管理层有了受权的权利，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。〔3〕，管理者有了一定的权利，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规那么中他们的自立、自律、自理才能提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡才能和勇于承当的精神。4，凝聚力不强企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重〔员工的离任还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者〕。解决方法：〔1〕，任何企业都必须重视企业文化理念的建立。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的开展。〔2〕，盘小的企业，因为组织构造扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。〔3〕，企业在开展消费的同时还要开展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的互相友谊。5，人才的缺乏小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经历的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。解决方法：〔1〕，小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找适宜的人配置到适宜的地方去。贪多〔密集型管理〕贪高〔高文凭高程度〕都是增加了本钱的投入。〔2〕，尽可能的追求到一专多能的通用型人才。〔3〕，在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务才能转化。〔4〕，重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。6，家族味道浓重任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理才能，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排斥其他的员工。导致员工工作上的牵制。解决方法：〔1〕，业主对管理层要做到管理线的明晰，受权时一步到位，而不让亲情者有插足的时机。〔2〕，业主在用人上把握感情的尺度。不让自己____的家族成员参与直接的管理。〔3〕，家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经历、才能，会给业务的开展带来费事。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事缺乏，败事有余。6，领导者的个人魅力领导者的个人魅力表达在：领导才能、识人用人才能、决策才能、经营才能、沟通才能、创新才能、征服才能、承受才能八大才能上。〔1〕，事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承当战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出如今一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。〔2〕，技术型〔战术型〕领导者，是承当战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。〔3〕，战略型领导者，参与制定公司的开展战略并监视执行，而战术、执行层面的工作那么由其别人来完成。他是企业的“____”之一。〔4〕，组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建立。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进展决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。〔5〕，资型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资的开发和利用。例如：假如公司的制度存在问题，他将寻找并确定适宜的内部、外部资协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。总之，表达一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否擅长创造环境，擅长整合资。毛________说过：“领导就是掌握政策用好人”。四，职能分解的根本要求1，业务活动的独立性各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。2，业务活动的可操作性各部门的工作人员都要有可做的详细工作活动3，部门间防止重复和脱节企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。五，制定经营方案书1，经营方案书制定的目的经营方案是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全过程。制定经营方案书的目的是，为企业的实际活动制定导航和指定目的2，企业方案的任务在现有资的根底〔人力资、财务资、什物资、社会资、业务资〕上，公正、正确的从事消费经营〔规划、安排、组织、施行的管理方案体系〕活动。3，企业方案书制定的必要性第一，为企业的开展方向、开展速度和开展规模提供根据。并按方案得以施行。第二，根据市场的需要、业务状况、企业开展才能，编制、季度、月方案。使各部门的各项消费经营活动按方案来进展。第三，有了方案书，就可以合理、适度的安排资金，并为再消费提供有效的资金链。第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。4，方案书的内容〔1〕，经营部要制定经营方案中业务的详细内容和施行方案。〔2〕，管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资进展有效的整合。〔3〕，消费部要制定企业消费流程中的工作方案。六，组织架构的设计1，小规模的企业，搭建扁平式的三级构造〔如图:p01〕2，大型企业，组织构造要严密，权责要清楚〔如图：p02企业组织构造?篇五企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求开展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。组织构造作为企业资和权利分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织构造在企业中的根底地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织构造上开刀动骨。开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和将来开展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织构造“惹的祸”？如何判断组织构造的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？我们可以从组织构造对企业的奉献这个角度来寻找答案。组织构造对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和平安。通过深化理解各功能的涵义、判断其状况、并分析^p其与组织构造要素的关联性，我们就可以为组织构造号脉。效能：做正确的事效能，是实际产出与预期产出的比例。组织构造的效能，指其对企业目的的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。假如组织构造在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织构造的效能呢？〔1〕看最近几年企业目的制定得是否合理，是否如期实现。假如没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。假如这种原因也存在，还要分析^p企业在危机事件应对、开展预测分析^p、时机与风险研究等方面的行为。〔2〕看企业开展战略制订的情况和施行情况。〔3〕看新战略对组织构造功能的要求与组织构造相应功能的历史表现之间的差异。〔4〕看企业客户满意度的上下。组织构造影响效能发挥的因素主要有：公司治理构造、管理形式、关键职能。公司治理构造是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的标准性，决定了企业的决策和监管程度。管理形式是企业的根本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理程度、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目的和战略施行效果。企业目的和开展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。我国的国有酒店从1997年全行业开场亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理程度和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进展单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体群众化经营的风险。假如采用后者的战略形式，就需要重新考虑企业的治理构造和管理形式，以及关键职能划分。1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷倒台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户效劳作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户效劳作为关键部分来操作，因此在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资和管理重心对之倾斜的结果。ibm公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的消费与效劳，顺应市场变化趋势及时将软件研发和效劳作为新的关键职能。效率：正确的做事效率是实际产出与实际投入的比例。组织构造的效率指组织构造在企业以资和时间的投入换来企业新价值中发挥的才能。主要表如今两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反响速度。效率是关系着“正确地做事”。组织构造的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织构造以内耗来减缓正确行为，也以缓慢的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业可以在日益剧烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。如何判断组织构造的效率是高还是低？〔1〕看企业方案的完成情况。如周方案、月方案、季方案。〔2〕观察推诿扯皮现象。〔3〕调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。企业方案完成情况，在很大程度上是组织构造效率的直观反映；在分析^p中为了排除干扰因素的影响，要重视短期方案完成情况，并对企业各种类型的方案的完成情况进展比拟，以及对同一方案进展统计分析^p，还要参照标竿企业的情况比照研究。推诿扯皮除了人们主观因素〔取决于人力资管理程度〕外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。企业各岗位的责权利界定是不是标准、明晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织构造的效率有着重要影响。我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的消费线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建立一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织构造从部分优化、温和调整到彻底变革的必然。平安：持久地做事平安是如今对将来的投资。组织构造的平安功能，是指组织结果对企业运营的持续性开展的保证。表现为四个方面。〔1〕财务平安。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。〔2〕产品或效劳的质量平安。符合相关标准和标准，不出质量事故。〔3〕资产和人员平安。不仅仅是资产保全和人身平安，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。〔4〕消费运营。消费秩序、消费状况、业务行为合法与合规。企业最低目的是“活着”，最高目的是“长久地活着”。假如说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，平安就是为了使企业“能安康地一直活下去”。如何断定组织构造的平安功能正常与否呢？〔1〕分析^p企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信誉担保、股票市场表现等状况。〔2〕分析^p产品或效劳的质量标准执行情况，质量标准的改良情况。〔3〕分析^p资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。〔4〕统计分析^p消费平安事故情况、采购行为、销售行为等。组织构造设计中，是不是重视了组织构造的平安功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、根底管理、组织文化建立的同时，通过健全部门编制，从组织构造上加强平安功能的设计，为企业安康持续开展保驾护航。以“汇仁肾宝