某纸业集团有限公司组织结构优化报告(-)课件

北京北大纵横管理咨询公司二零零九年四月机密广东中顺纸业集团有限公司

组织结构优化报告重要说明本报告作为“中顺纸业集团有限公司组织和人力资源”管理咨询项目成果之一而提交本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指“中顺纸业”或“中顺集团”是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构主要管理流程的设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题中顺纸业的发展战略决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线法律线母子公司管理运作原则需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权12111111122222222过去现在1因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者成长期专业化企业集团管理控制模式特征企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发计划中顺纸业在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合型管理模式

松散层四川厂湖北厂山东厂浙江厂紧密层韶关厂江门厂核心层东升厂珠海厂导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计主要管理流程设计从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业家族成员所有者企业职工泛家族成员第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位由其家族成员担当第三类形态是“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要特点第四类形态是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，自己拥有所有权，经营权可交由非家族成员支配从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题股东（委托人）企业所有者委托代理关系经理（代理人）企业经营者聘用信息不对称机会主义代理成本治理的首要目的是降低代理成本代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营目标（提高资源利用效率）董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争1.没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先建立规范的董事会；2.有了董事会但不发挥作用的，让它真正开始发挥作用；3.董事会和经营层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用，功能分开来；4.董事会决策体系没有或不明确、不规范的，把决策体系规范化外部董事VS内部董事执行董事VS非执行董事独立董事：独立的外部董事除了董事身份外与公司没有任何其他契约关系的董事与公司没有任何可能影响其对公司决策和事务行使独立判断的关系董事会改造的目的董事会的一般概念为解决董事会的决策、监督和CEO或总经理执行之间可能会有脱节的问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人就世界范围来看，这个问题则没有定论，谁优谁劣，董事会应依其具体情况而定企业业务发展了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把CEO或总经理的位置让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把企业发展成为一个“集团公司”董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和监事构成执行董事非执行董事企业委任的不承担管理职责的董事，美国称“外部董事”，其中独立董事是指不能和公司存在任何经济或非经济的利益关联的非执行董事。企业雇员，承担企业管理职责90%60%比例非执行董事执行董事70%非执行董事执行董事50%执行董事美国公司英国公司德国公司国别Source：秦元明：《董事和董事会的基本制度研究》英美法系国家对于非执行董事的比例均有建议，香港《公司条例》规定非执行董事至少2名，并且非执行董事（尤其是独立董事）的功能有强化的趋势；大陆法系国家对于监事会人数没有明确建议，其权力有弱化的趋势监事股东代表监事、雇员代表监事和独立董事执行董事各国定义不同，以德国为例管理委员会每个委员都称执行董事，相当于欧美法系的经理层人员监事美英德国示意公司治理结构－－英美模式股东大会董事会常务委员会总经理监事委员会酬金委员会提名委员会财务委员会公共政策委员会董事会既有执行职能，又有监督职能执行董事和独立董事共同组成多个委员会公司治理结构－－德国模式股东（资方）管理董事会(经营者阶层)职工（劳方）资方代表监事会劳方代表股东大会公司运作实行两会制（atwo-tierboard），即监事会与管理董事会，共同决定原则监事会行使决策、监督职能，由股东代表监事、职工代表监事和独立董事组成董事会由执行董事组成，行使执行职能公司治理结构－－日本模式股东大会董事会常务会总经理(社长)监事会检查公司财务日本企业内部交易、交叉持股、关联董事的现象比较严重，由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。代表董事也称业务执行董事，一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。董事会的常务委员会是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式公司治理结构－－东亚模式（家族控制型）在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。各国最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半东亚企业集团普遍地选择金字塔架构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司……，金字塔的最底层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把底层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层差拉瓦农家族正大集团有限公司完美投资有限公司帕克曼股份有限公司……正大食品曼谷农工曼谷产商正大东北电信亚洲香港正大第一层集团最终控制者第二层正大集团第三层上市公司示例中顺纸业集团未来的公司治理结构董事会股东会总裁/副总裁职能总经理职能总经理职能总经理……战略发展委员会审计委员会考核与薪酬委员会预算管理委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议审核公司的财务信息和内部控制制度及实施情况研究高级管理人员薪酬政策与考核标准，进行考核并提出建议审议有关预算管理的制度、规定和政策，领导公司预算管理工作的开展决策层执行层目前较为常用的组织结构主要为以下四种：直线职能式、总部职能式、事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的矩阵式在矩阵式结构中，成员要受两位主管人员的领导：业务领导与职能技术领导。这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。总部职能式此组织结构形式是在直线职能式基础之上演变而来：由于企业规模的扩大，以前的直线职能式的对下属公司进行直接管理的方式已不能满足管理的需要，集团总部抽身出来进行关键职能的管控，而具体的业务进行授权下属公司自行运作管理直线职能式主管领导对于下属业务运作部门采用直接的管理方式，同时在管理层级设立必要的职能部门来协助主管进行管理事业部式按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。一般为大企业所采用直线职能式组织结构适用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司直线职能式直线职能式组织结构的优点直线职能式组织结构的缺点直线职能式组织结构适用于结构简单易懂，职责容易界定指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本对管理者个人的能力要求非常高几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性单个企业，组织规模较小，管理难度小，没有形成集团化运作业务/产品单一的公司，产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长总经理财务人事销售采购生产…总部职能式组织结构总部职能式总部职能式组织结构的优点总部职能式组织结构的缺点总部职能式组织结构适用于总经理财务人力资源生产销售…分子公司…分子公司总部集中精力于公司发展的大决策总部通过各职能部门对各分子公司进行支持和管控，提高了集团内管理资源的利用率各分子公司拥有相对大的自主权利，可以根据当地市场情况作出应对，提高了市场反应速度在职能上，对于各职能部门的技能要求较高在业务上，对于分子公司的管控难度增加总部职能部门与各分子公司管理者的协调沟通难度增加组织规模较大，管理难度大，已初步形成集团化运作，但集团管理资源相对缺乏业务/产品相对单一，但产品类别区别不大销售的目标市场不同事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司事业部式事业部式组织结构的优点事业部式组织结构的缺点事业部式组织结构适用于

改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利

事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案

从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面

产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同跨地区经营的公司，大多数情况下，各地区的职能与技术资源也不尽相同资源储备丰富的大型公司集团事业部一事业部二…研发财务制造研发财务制造矩阵式组织结构适用于多项目或多地区运作的公司矩阵式矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构适用于机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性有助于提高组织内各项资源的利用率，增进各部门之间的了解有利于各部门专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步

条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境稳定性较差，容易使成员产生临时观念决策效率较低，增加了职能块和业务块的协调难度

多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2…研发部职员1研发部职员2…销售部职员1销售部职员2…客户经理1客户经理2…模式借鉴一：帅伦纸业股东会董事会总经理监事会董事会秘书副总经理三总师公司办华南区财务总部证券部发展部生产技术部审计监察部供应公司销售公司成都分公司湖北分公司大连分公司青岛分公司沙市分公司武汉分公司津发浆板公司黄石分公司上海分公司广州分公司厦门分公司京津分公司集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控总经理下设副总经理和三总师，协助其管理相关职能部门和分公司（此示意图没有明确表明管理关系）各地销售公司由总部销售公司统一管理，一方面减少总经理管辖幅度，另一方面提高了管理的专业性借鉴点模式借鉴二：贵糖集团股东大会董事会经理层监事会办公室证券部华南区财务总部政工部发展部供应部生产运行部经营部企管部内审部技术中心糖厂一糖厂四糖厂二糖厂三糖厂五南宁美恒安兴纸业有限公司糖厂六南宁桥虹新材料有限公司广西舒雅护理用品有限公司广西南容纸业有限公司广西侨旺纸模制品有限公司南宁县八鲤水泥有限公司湖北侨丰商贸投资有限公司广西科凯糖业技术开发公司广西利和糖业有限公司广西南南铝热有限公司上海融汇中糖电子商务有限公司南宁同一综合服务有限公司南宁华侨投资区糖厂集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控下属分子公司全部归经理层直接管理，总部其他职能部门进行支持与协助监控借鉴点模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部

企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监

纪委战略规划部各多元化实体多元化管理中心总监多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介：白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定，内部资源得到较好的整合和利用集团副总裁

业务中心集团副总裁

政工中心

营销中心

销售部

技术中心

多元化中心

原烟部决策层管理层经营层集团总裁/CEO/厂长

财务中心

制造中心

技改中心

后勤中心战略信息中心

纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁

市场部

物资部

内部配送中心

制丝车间

卷包车间

机修车间

动力车间

多元化实体

嘉沙公司共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”，各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中管理层难以展开跨部门的协同利弊借鉴分析模式借鉴四：内蒙古伊利实业集团股份有限公司组织结构的演变过程股东大会监事会董事会总裁副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部1996年总部职能制2002年事业部制战略集中、战术分散大权集中、小权分散模式借鉴五：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年－1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位1995年－2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体，北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职能型管理模式组织创始期组织发展期组织成熟期直线职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理3个职能总经理事业部型财务管理成本控制业务指导莫总经理组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整总裁未来中顺集团组织结构方案一此方案实现了完全意义上的母子公司控制模式，组织结构定位于总部职能制管理，是中顺组织结构努力的方向经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理，所有的分子公司通过总部职能部门，纳入到总裁的管理之下方案说明一级职能部门二级职能部门董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部财务部……各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部此方案实施的条件：在集团规模日趋扩大，同时总部管理方法逐渐规范，管理水平大幅提高，成为成熟期专业化集团的时候，可以考虑对所有分子公司实行统一的管理模式，总部定位实现由生产经营者和战略规划者混合向纯粹战略规划者的转变未来中顺集团组织结构方案二经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理对于分子公司采用不同管理方式：对于核心层和紧密层分子公司通过相关职能部门直接管理，松散层分子公司归口战略投资部统一进行管理方案说明董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司此方案实施的条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权未来中顺集团组织结构方案三对于核心层和紧密层分子公司由副总裁直接管理，各职能部门也主要为这两个层级的分子公司服务松散层分子公司由董事长兼总裁通过战略投资部进行管理此方案是在现有基础上进行的完善，结构变动最小，更适合现有的管理水平和人员现状，也是北大纵横推荐中顺现阶段采用的组织结构形式方案说明董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司董事长兼总裁结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡方案三方案一董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销部华南区生产运行部战略投资部各松层层分子公司董事长兼总裁董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理控制体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权管理类型核心层紧密层松散层战略控制内容发展战略1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策业务战略子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经母公司批准后方可实施投资1、子公司无权对外投资2、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批准3、母公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和原有业务的整合1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司提出母公司批准3、母公司协助子公司进行项目方案策划4、投资项目经母公司批准后，由子公司负责实施，母公司实施监控在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权管理类型核心层紧密型松散层运营控制内容经营计划制定1、纳入集团统一经营计划体系2、母公司确定集团年度总体经营目标后，组织各分子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，并监督其执行预算制定1、统一纳入集团的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行绩效目标母公司确定子公司的绩效目标并考核运营监控1、母公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控2、母公司对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、母公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控北大纵横建议中顺纸业以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格财务控制管理类型核心层紧密层松散层财务控制内容预算管理1、统一纳入集团公司的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将批准后的年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行资金管理1、母公司对资金进行集中管理，在华南区财务总部设资金结算中心，负责资金的集中管理2、各分子公司都有自己的华南区财务总部门、有独立帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，中顺纸业对各分子公司的资金集中控制4、实行收支两条线，收入户与支出户分开5、各分子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还6、子公司无对外融资权和担保权资产管理1、子公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批2、子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控1、子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系子公司在母公司财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报母公司批准后实施在财务控制上，重点是资金管理，集团资金的管理方式有很多种，企业在选择合适的资金管理方式时，一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化统收统支方式集团的一切现金收付活动都集中在华南区财务总部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率拨付备用金方式集团按照一定的期限统拨给所属分子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团华南区财务总部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置华南区财务总部门，其支出的报销仍要通过集团华南区财务总部门的审核，现金收入必须集中到集团华南区财务总部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准设立结算中心方式结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于华南区财务总部门内，是一个独立运行的职能机构设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务设立财务公司方式基于中顺纸业的现状，应选择集企业资金管理和银行金融管理于一身的资金结算中心方式，以保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动资金集中管理各分子公司分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在银行开立总账户结算中心对总账户下各分子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配账户集中管理结算中心规定各分子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对分子公司资金的支付进行审核批准，由各分子公司具体操作业务流程资金结算中心的基本运作模式使子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同，活化了资金，减少了在途资金占用总公司对各子公司的资金集中控制，发挥横向拆借和纵向调剂职能，改进了资金多余与紧缺，苦乐不均的局面，减少现金沉淀，提高现金的周转效率，减少了对外贷款，节约资金成本

结算中心通过汇总分析各子公司的资金计划，预测现金流入流出，及时制定投筹资政策，提高企业资金运作水平能很好地完成审批流，使许多不合理开支，资金外流问题，违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测，事中监督，事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足及时反馈各子公司的收支、结存情况。便于及时掌握各子公司资金动态，经营情况结算资金调配信贷控制信息反馈资金集中管理的好处实现集团资金统一管理需要具备一定的软硬条件在把握集团整体战略思想的同时，对下属公司的经营业务情况有必要的了解建立完善的预算体系，能够准确组织制定每个子公司的日资金流入、流出计划建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程保持高信誉度，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属公司提供所需款项，具有筹资时间优势能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势建立完善的财务预警系统，能够最大程度的防范并降低财务风险资金管理信息系统会计核算信息系统集团公司华南区财务总部需要具备的管理能力实现内部结算需要的硬件支持因此，建议中顺资金集中管理采取三步走东升厂、珠海厂集中核心层、紧密层资金集中全部资金集中主要手段加强资金预算、预测及管控利用集团结算中心调配闲置资金企业统一使用集团指定的银行帐户对主要资金进行集中管理和调配要求所有企业的资金集中管理和调配统一信贷对现金活动进行日常的监控面临主要问题下属业务单位现有的银行信贷关系母公司资金管理能力还有待建立某些银行信贷关系仍需保留银行跨区域业务上的方便程度财务信息系统目标新业务集中在指定银行选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理企业不要求完全切断现有银行关系主要资金和信贷的集中对资金管控有一定的作用，但还不完全松散型企业不包括在集中管理的范围所有企业的资金集中管理能够对日常现金活动进行监控人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现，但不同的子公司会有所区别管理类型核心层紧密层松散层人力资源控制制度人员任免1、子公司总经理由母公司任命，副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由母公司委派3、子公司其他中层经理由子公司总经理提名，母公司批准1、子公司总经理由母公司任命；副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由子公司总经理任命，母公司批准3、子公司其他中层经理由子公司总经理任命，母公司备案薪酬管理1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案考核管理1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施3、母公司监控子公司考核工作的实施1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案3、母公司监控子公司考核工作的实施岗位及员工总量管理1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司批准后实施3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司备案3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案人力资源制度体系子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案中顺纸业各级部门的权限按类型可以分为工作权限、经济权限和人事权限针对工作任务方面针对财务费用方面针对人事方面工作权限财务权限人事权限权限根据不同的权限大小，中顺纸业各部门和子公司的权限呈现金字塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计权、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审批对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权中顺纸业母公司与子公司权限划分（一）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁战略管理子公司业务战略制定○○○●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○●子公司增资、减资方案○○●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○●运营管理子公司年度经营计划制定与修改○○◐●子公司新项目投资○○◐●子公司基建、技改、大修项目○○◐●子公司固定资产购置、处置○○◐●子公司经营决策○◐○○◐●子公司合同签订、修改和取消○◐○◐●○建议权

◐权限内审批权●最终审批权中顺纸业母公司与子公司权限划分（二）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁财务管理子公司年度预算和决算方案○○○●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○○○●子公司预算内的资金支出○○◐○◐●组织人事管理子公司内部部门和岗位设置○○◐○◐●子公司人员编制○○◐○◐●子公司总经理和财务经理任免○○●子公司副总经理和部门经理任免○◐○◐●子公司总经理和财务经理薪酬水平○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改○●○建议权

◐权限内审批权●最终审批权中顺纸业需建立起规范的内部审计制度内容审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准审计内容1、高层管理者任期经济责任审计2、高层管理者和重要管理人员离职审计3、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算4、财务收支及其有关的经济活动5、内部控制制度6、投资、技改、大修等项目概（预）算、决算7、执行公司统一财务会计制度情况8、国家财经法规和单位规章制度的执行情况审计归口管理部门公司总部审计部，负责集团内部审计工作审计程序公司制定内部审计管理制度，对审计工作进行全面规定中顺纸业需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时传递到母公司管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议中顺建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度，明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议中顺纸业加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量说明信息控制渠道一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司总经理集团公司总裁办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况，下季度工作计划与工作重点，希望从集团公司得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等子公司财务经理集团公司总裁办公会每季度上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划二、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子公司财务经理每月书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部财务预算执行情况子公司财务经理子公司总经理每月书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部（抄送集团公司战略投资部）财务状况分析报告子公司财务经理每月书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部（抄送集团公司战略投资部）三、经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团公司战略投资部设备、资产管理及安全生产情况每月书面报告集团公司生产总部（抄送集团公司战略投资部）人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每季度书面文件和口头汇报集团公司人力资源部（抄送集团公司战略投资部）四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度重大专项事项信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、重大资金支出、重大合同签订等重大安全事故等报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体子公司总经理向集团公司战略投资部或相关部门报告，按权限由主管总经理、副总裁、总裁或总裁办公会批准子公司总经理向集团公司分管总经理、副总裁或总裁直接汇报报告回复经批准后下达集团公司分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计战略驱动与企业规范发展的要求成为中顺组织结构变革的主要动因组织结构变革战略驱动的要求企业规范发展的要求中顺的战略可以归结为规模化、专业化以及品牌化，这三个方面实现需要相应的核心能力的培养和强化，因此，组织结构的设置必须有利于中顺核心能力的培养。而目前中顺的组织结构设置还远达不到要求，许多关键职能或部门发挥不充分甚至缺失中顺从创业阶段向发展阶段过渡，自身发展要求内部管理逐渐规范化，同时由于企业规模不断扩大，对于组织的内部管控能力提出了更高要求。而目前中顺的组织结构还不十分规范，仍然存在如职责权不相匹配等问题，影响了组织效率的发挥，降低了执行力新的战略定位对于中顺的核心能力提出了新的要求，进而要求组织结构在设置时做相应的改善，以支撑战略目标的达成战略驱动核心能力要求组织改善品牌化规模化产品广告与企业形象策划能力市场营销能力融资能力市场销售能力加强广告部策划方面的职能、明晰广告部与开发部之间的职责加强市场营销职能现状描述策划方面职责主要通过广告部由专业机构完成，同时开发部也参与其中由市场部承担融资能力相对薄弱，目前由华南区财务总部下的一个岗位承担融资职责，主要是银行信贷目前由销售部承担销售职责加强公司投融资职能进一步完善销售部职责专业化产品开发能力质量监控能力市场调研能力由开发部承担该职责主要由品保部承担该职责处于缺失状态加强开发部职责加强品保部职能，明晰其“裁判”的公正位置补充市场调研职能企业规范发展要求中顺系统解决目前组织结构中存在的问题结构设置职能界定组织运行组织改善问题表现组织体系组织结构与总部定位不匹配管理幅度问题部门划分不合理问题组织结构不稳定问题对现有组织结构进行重新定位通过增设管理层级来减少管理幅度；或通过减少管理层级来增加管理幅度将不合理部门进行重新放置尽量减少变动，不要因人的变动而变动结构职能缺失问题职责不匹配问题职责划分不合理问题权责不对等问题职衔混乱问题补充相应缺失职能，必要时设立相应岗位对问题岗位进行重新职责界定对存在问题的岗位或部门职责重新划分对问题岗位进行重新的职责与权利界定统一头衔，使之与调整后职位对等越级领导与汇报问题部门沟通不畅问题制度问题对于组织执行问题，一部分可以通过上述的组织结构的改善解决；另一部分要通过对其他管理方面的提升来解决，如相应的考核制度和薪酬制度等中顺此次组织结构调整所遵循的指导思想

以战略为指导以现有组织结构为基础进行优化调整，而非彻底的改变力求平稳过渡，渐进式改革，避免组织震荡结合现有人力资源状况效率提升和有效控制兼顾适应集团化发展趋势，兼具前瞻性导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计中顺集团现有组织结构董事会行政总裁营运总裁（CEO）人力资源部执行董事资讯部采购部生产运行部营销部法务部华南区财务总部审计部珠海厂制造公司品保部生产总监营销总监董事长助理原材料采购包装物采购市场部销售部销售内勤经理助理各省内子公司财务主管融资主管资金主管经理秘书项目经理保安组招聘与绩效考核组培训与企业文化组文管中心后勤组福利薪酬组开发部董事长、CEO和总经理/总裁的区别在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况谁是中国公司真正意义上的CEOCEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人面对市场风云变幻，为解决决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本增加等问题，让经理人拥有更多自主决策的权力，更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责而出现的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中在国外，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么，造成在使用这个名词时与国外有质的区别董事长、CEO和总经理/总裁中顺在扩张过程中，分子公司数量越来越多，建议设立战略投资部，明晰集团对各分子公司的管理模式，加强对其管理控制，同时完善战略规划和项目开发的职能目前在集团规模化战略的指导下，集团下属的分子公司越来越多，但集团对于新投资项目的可行性论证工作还显得粗放，另外对于各分子公司还没有建立规范的母子公司管控模式，这些都增加了经营风险。现状要求集团应该成立一个专门的部门来承担这部分职责中顺对于下属公司的管控，还没有建立起规范的母子公司的管控模式，从而增加了经营风险中顺对于新项目的开发，主要靠董事长个人经验来加以判断，从而增加了新项目开发风险缺乏行业信息调查研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等，无法为集团资源的合理配置和使用提供依据缺乏对新项目的投资成本、收益、目标市场、市场定位等方面的分析，带来资金损失风险缺乏对新项目的管控模式的研究讨论，带来管控风险内部管理关系没有理顺，相应责权利不清晰，容易导致业务单元发展受限甚至失控管控能力薄弱，有效的考核体系没有建立，使得各地分子公司在价格、服务、产品质量上拥有较大自主权力，相互间的差异较大，进而产生区域品牌损失风险财务监控体系缺失，无法对各地分子公司的获利状况进行良好的监控，从而导致投资收益损失的风险拟设项目策划主管岗位，负责战略研究，并以项目团队的形式，负责新项目的开发和论证拟设运营管理主管岗位，负责对各分子公司进行归口管理监控战略投资部董事长兼总裁副总裁新设立综合管理部，负责处理公司行政、后勤、法务等综合管理类业务(原)人力资源部文档管理后勤接待、会务、公文、票印、办公用品、报刊订阅企业文化建设牵头制定经营计划和公司制度体系的建设公共关系管理综合管理部建议将原法务部、资讯部以及人力资源部的保安、后勤等职能合并，成立综合管理部。增加牵头制定经营计划和公司制度体系建设的职能和公共关系职能加强企业文化建设职能公司商务用车管理与接待、后勤工作联系更为紧密，故调整至综合管理部(原)法务部等部门法务管理（法务部）信息化建设（资讯部）商务用车管理（营销部）原品保部隶属于生产运行部管辖，不利于保证其公正性与独立性，应该独立出来，与其他部门并列，以保证职责更好的履行原品保部存在的问题品保部门目前的主要职责包括质量、制成、成品、微生物等的检查以及客户投诉异常单的处理，如果发现问题，品保部对于产、供、销相关的部门都有追究责任的权利，并出具处理意见。而目前品保部隶属于生产运行部，向生产运行部负责人进行汇报，显然影响了其出具公证处理意见的职责发挥组织结构设计中的考虑品保部承担责任审查和评判等职责，审查对象包括产、供、销各部门，应该是一个独立的监督部门检验中心、实验室的技术设备、人员仍归品保部管辖，承担检验、实验的任务生产过程中质量监督、过程检验等与生产密切相关的职能由生产运行部负责；日常采购入库检验职责交由物资部负责。品保部只负责抽检和异常情况的跟踪处理采购与库存预案一：为使沟通顺畅，提高运作效率，建议合并物资部与供应部，成立采购部仓库管理的岗位设置模式多种多样，企业可以在提高整体效率的原则上，根据自己的实际情况加以选择：分仓制：在企业规模较大，每种细分产品数量较多时并且与各项对应业务结合比较密切时，每种产品仓分别归属到不同的部门之下的管理模式，比如，成品仓隶属于生产运行部，五金仓隶属于采购部等分区库存：对于地域跨度较大的生产性企业，为了节省产品或备件周转时间、方便设备抢修等而采用类似于事业部制的岗位设置模式

分类库存：对于产品细分明确，供货商或客户差异明显的情况，可以采用类似于矩阵制的岗位设置，按照产品或客户类别进行岗位设置…………目前物资部与供应部之间有着较多的业务关系：辅料采购直接对应五金仓，原料采购直接对应原料仓访谈发现，原辅材料的采购经常在入库的时间、数量等方面与现在的物资部之间发生冲突目前物资部隶属于生产运行部，不利于对成品及原料数量和质量的监控采购部从生产运行部独立出来还可以对生产运行部的产成品质量起到监督的作用采购部经理物资部供应部原料仓成品仓五金仓原料采购辅料采购采购计划职责保管职责采购执行采购与库存预案二：为使权责更明晰，在预案一的基础上，改采购部为物控部，将采购部经理承担的采购计划职责落实在计划主管岗位，物控部经理对计划、采购与仓储职能进行统一管理物控部计划主管仓储主管采购主管生产运行部销售部量：计划主管根据营销部提供的订单、生产运行部的用量状况以及仓库的库存情况，来确定采购的数量，下单给采购、仓库，作为采购主管采购数量、仓库接收数量的依据考虑价格波动因素，需要备购的数量，由物控部负责人召集会议讨论确定质：采购人员在与供应商签订合同后，供应商提供原辅料，在入库前接受仓库的首次质量检查，对于不符合采购要求的原辅料，品保部抽检料有权退回价：对于原辅料的采购价格，采购人员除加强自身约束外，接受物控部经理的监督以及财务的审核利：增加采购数量的科学性和合理性；增进仓库与采购的信息沟通；有利于权责更加明确的界定；加强产供销协调的顺畅性；为集团进一步发展后，建立大物流奠定基础弊：市场波动剧烈时，沟通环节增加，灵活性降低；产供销存所有信息集中于物控职能，一个环节数据都可能影响其它环节的工作计划；采购执行保管职责采购计划销售计划用量信息库存信息价格信息采购与库存预案三：将来条件成熟时，可以将物控部职能进一步扩大，升格为物控部物控部仓储主管采购主管原料仓成品仓五金仓原料采购辅料采购现有营销部业务运输车辆商务车辆……新设综合管理部先进的物资中心作业基本包括9项：进货、搬运、储存、盘点、订单处理、分拣、补货、出货、配送最终集团的物控部应该具备以上基本职能，把集团商流、物流、信息流、资金流融为一体，承担产品从出厂直到最终用户过程中的全部业务、劳务及其它相关服务将来建立的物控部可以使流程顺畅，从而提高效率可以看到这是一个重要的部门，但目前不能直接建立物控部的原因主要有两点：一是人才素质和员工忠诚度问题，二是信息化程度问题计划主管中顺华南区财务总部职责设计旨在解决现存的三方面主要问题：财务职能缺失、财务职能不完善以及各岗位职责界定不清晰在现有财务职能分析的基础上，增加缺失的财务职能：增加预算的财务职能增加税收筹划职能在现有财务职能分析的基础上，对不完善的职能进行补充和加强完善现有财务处理与会计核算职能完善现有财务分析职能完善投融资职能完善合并报表职能完善现有税务职能对华南区财务总部各岗位职责进行重新界定划分组织结构设计中的考虑必要的财务职能缺失：预算职能缺失税收筹划缺失部分财务职能不完善：财务处理与会计核算职能不完善财务分析职能不完善投融资的职能不完善合并报表职能不完善现有税务职能不完善华南区财务总部各岗位职责界定不清晰华南区财务总部现存问题中顺现有的激励体系激励作用不明显，不利于战略目标的实现，因此要建立以薪酬考核为核心的激励机制，健全现代人力资源管理的功能人力资源管理存在的问题公司薪酬制度与员工表现缺乏紧密联系，不能起到激励作用没有合理完善的考评体系。缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标，绩效评估结果与奖惩联系不紧密公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性培训基本缺乏，一方面员工认为公司培训力度不够，一方面公司不知道应该设置什么样的培训人力资源使用缺乏规划，招聘工作总是在仓促中进行，不能保证招聘人员的素质匹配，人员心态不稳定，可能造成人员流动率大，组织调整频繁组织结构设计中的考虑将现有人力资源部中非人力资源管理职能剥离，单独成立综合管理部，剥离后的人力资源部突出人力资源管理职能对薪酬福利和绩效考核两个重要岗位的职责进行强化，以促进科学的薪酬考核体系建立完善招聘培训和员工职业生涯管理等现代人力资源管理功能，增设员工发展主管岗位将原先薪酬福利、招聘绩效岗位的部分职能划分出来，增设人事行政主管岗位加强审计部的职责发挥将有助于对经营活动的监督和检查内部审计体系财务审计：财务报表真实性商务审计：内部合规性法律审核：外部合规性通过内部审计体系的建立，检查与监督：数据信息的真实可靠性规章制度的完善性与有效性规章制度的执行情况资产与权益的安全性经营决策的合理性离任审计财务审计预算审计经营决策审计内控系统评价经济责任审计建设投资审计经济合同审计审计部子公司职能部门其他中顺集团母公司部门设计备选预案一（基于集团公司组织结构方案三的优化）总裁副总裁（运营）人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事长华南区行政总部总经理华南区营销总部总经理战略投资部各省外子公司开发部华南区生产总部总经理副总裁（监察）销售部市场部销售支持部外贸部目前东升厂、珠海厂虽然以公司形式存在，但实际履行的职能是生产，因此划归华南区生产总部管理商贸公司虽然也是以公司形式存在，但实际履行的职能是市场营销职能，因此划归华南区营销总部管理东升厂/珠海厂华南区财务总部总经理会计核算部资金管理部东升厂财务部战略投资总经理中顺集团母公司部门设计备选预案二（基于集团公司组织结构方案三的优化）董事长兼总裁副总裁人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事会华南区行政总部华南区营销总部战略投资部开发部华南区生产总部华南区财务总部副董事长会计核算部资金管理部销售部市场部营销支持部外贸部上市办公室东升厂/珠海厂中顺集团母公司部门设计备选预案三（基于集团公司组织结构方案二的优化）董事长总裁人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事会华南区行政总部华南区营销总部战略投资部开发部华南区生产总部华南区财务总部副董事长会计核算部资金管理部销售部市场部营销支持部外贸部上市办公室此方案实施的条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权东升厂/珠海厂中顺集团对分子公司的经营跟踪和决策机制示意图（以预案一为基础）华南区财务总部中顺纸业集团战略投资部生产总部营销总部子公司董事会子公司高管层