营销渠道管理-第10章渠道管理课件

营销渠道管理第10章渠道管理导论和概述1~2本书结构渠道规划渠道设计8~9销售方式销售组织3~7渠道实施渠道管理10~13网络营销渠道14商学院徐岩渠道战略分析渠道战略目标的确定渠道结构选择渠道设计渠道模式评估渠道战略制定程序外部环境内部环境决定长短期行动目标长度结构宽度结构系统结构应用评估方法选择最佳模式渠道设计的步骤渠道的服务产出分析渠道战略制定的程序商学院徐岩商学院徐岩营销渠道管理第10章渠道管理本章重点：渠道成员选择本章难点：渠道利益分配和渠道改进商学院徐岩渠道成员管理选择渠道成员：原因、途径、标准、评价备选成员、选定成员激励渠道成员：了解渠道成员的需要并

满足，解决问题并提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导评价渠道成员：设计标准、评价

采取更正行动商学院徐岩选择渠道成员的原因现有渠道成员流失1渠道成员无法胜任分销任务必须进行调整2公司需要在目前的销售区域获得更大的覆盖比例

3考虑通过增加渠道成员以提高销售增长率

4获得潜在渠道成员名单的途径内部信息源通过公司销售人员的介绍来获得新的渠道成员，通过发动内部人力资源的关系网络来获得潜在的渠道成员。

途径外部信息源◎行业协会和商会；◎贸易展览或交易会；◎广告；◎分销商征询许多企业会收到来自分销商的征询，主要问是否可以代理或经销其产品；◎顾客企业可以将分销商的顾客作为其信息的主要来源；◎电子途径。

商学院徐岩选择渠道成员的原则1234进入目标市场原则中间商是否在目标市场拥有足够的分销通路

形象匹配原则分销成员的形象是否与企业的形象相吻合

突出产品销售原则选择的分销商必须能够弥补制造商在产品终端销售的劣势同舟共济原则了解分销商对于分销合作的意愿和动机

市场范围

区位优势分销网络销售人员数量质量产品的知识和经验财务和管理水平产品政策和投入经营实力道德信誉合作意愿标准选择中间商的标准商学院徐岩选择中间商的方法方法评分法销量评估法销量成本评估法商学院徐岩代理商价值甄选矩阵(AB比较）项目AB关键标准权重评分加权分评分加权分经营能力年销售额区域市场份额市场份额增长率年利润率渠道控制能力仓储配送能力售后服务能力财务状况总计1市场信誉度汇款周期合同完成情况市场口碑总计1五家代理商代理产品比例ABCDE产品比重产品比重产品比重产品比重产品比重刀具38刀具30刀具17刀具20刀具15模具17模具24模具35模具22模具27五金13五金13五金21五金25五金28标件15标件20标件10标件10标件5附件12附件10附件15附件23附件25其他15其他3其他2其他0其他0信息：1、C代理的刀具所占比例低，价格低，刀具只是其带货走量的产品；2、AB代理刀具所占比例高；3、C不适合做该公司代理，AB中选一家为独家代理。4、应考察AB两家刀具销量的波动情况，波动太大也不利。高诚实代理明星代理懒汉代理投机代理市场信誉度低经营能力高明星：合法守信口碑好，争先恐后攀上亲。窈窕淑女——求婚！诚实：能力虽弱信誉好，这类伙伴哪里找？贤妻良母——求婚！懒汉：能力弱来信誉差，一手交钱一手货，笔笔结清睡得着。投机：能力虽好信誉差，这类伙伴少碰它，大宗货物现款清，小宗货物要看紧。

代理商选择

下面展示的矩阵中，每一种水果——苹果、广柑、香蕉、柠檬和猕猴桃都代表一个数值，请给出最后一行四种水果的加总数值。请在20秒内给出答案。62595566655557？最终确定渠道成员无论是内部分销人员的招聘，还是外部分销合作伙伴的选择，都处在两难的境地——愿意合作者，常常不合乎你的要求；你认为最理想的渠道成员，他可能不热心与你合作。因此，最终确定渠道成员并非是一厢情愿的事，而是双方达成共识的结果。这就需要生产商与渠道成员进行沟通，了解他们的需要，处理好相互问的利益关系。最终确定的渠道成员是双方理念相似、互相认同的备选者。如何选择供应商资质可靠供应商应提供合法的企业资质证书，否则，您的商业活动可能潜伏危险，容易上当。网上常有些人宣称有廉价进口名牌产品，价格低得几乎让所有人动心，只留一个QQ号或者手机号码，每每有善良的人被欺诈！

如何选择供应商2.区域优势香港、澳门为国际自由港，国外产品进入港澳为零关税，因此，港澳就成为进口产品的集散地。邻近港澳，容易建立密切的商务联系，港澳与珠江三角洲地区人员往来频繁，经贸关系非常密切，产品信息快捷直达。

如何选择供应商3.证书齐全国家对进口化妆品等美容健康产品有相关许可证制度，不能出具相关证书就不能进入商场，工商部门会根据国家法律规定予以查封、罚款！同时顾客也难以相信这样来路不明的产品。

如何选择供应商4、价格优势假冒伪劣产品之所以能有市场，其根本因素就是令人心动的价格。名牌产品销售渠道很规范，经过亚洲代理、中华区代理及国内代理多个环节，又包含了运输费用及关税，其价格不可能很廉价。价格当然是选择的重要因素，但大家应该心里有个戒律：绝对不能选择仿冒品！假冒伪劣产品之所以能销售出去，正是因为利用了人们贪便宜而失去冷静分析的心态，以诱人的“价格”请君入瓮！名牌产品的消费群体是收入高、时尚的人群，她们更在意的是品质和效果，而不仅仅是价格，试想：如果贪便宜，满大街的小店里不都有化妆品吗？对这类人群而言，更强调的是品位和档次！

如何选择供应商5、支持与服务严格的区域代理保护政策、健全的销售培训制度、有力的媒体广告支持、完善的售后服务体系是代理必须着重考虑的因素，尤其是对行业状况、销售技巧、管理尚不熟悉的代理，有了这些支持，市场拓展将比较顺利，风险将比较小。而不是无论谁买就卖给她，不管当地是否竞争已经十分激烈，至于代理们怎么开拓市场、怎么做宣传、怎么说服顾客、怎么制订价格策略都没人管，代理不得不自己摸索，难免走弯路，浪费时间和金钱。10.2渠道成员的培训与认证何为渠道培训？所谓渠道培训指得是—厂商和上游渠道商以及专业培训机构向渠道合作伙伴传授知识、经验和专业技能，使其掌握满足其现实需求的知识、技能以及专项能力的过程。（狭义的渠道培训仅指厂商对伙伴的培训，本章探讨的是狭义的渠道培训）商学院徐岩渠道培训的重要性1、有助于厂商建立产品的市场标准

许多厂商通过行业合作伙伴的产品与技术培训，使其产品在行业应用中确立起事实上的技术标准，同时使伙伴在不知不觉中对其产品产生依赖性。例如Sun的小型机通过对电力合作伙伴的培训，确立了其产品技术标准在该领域的领导地位。2、有助于厂商直接满足伙伴需求，并密切与伙伴的关系

培训是实现与伙伴以及最终用户直接交流，并深入了解其的真实需求，从而改进其产品和服务非常有效的手段。全向科技总经理李多说：“互动式的培训使全向与伙伴之间的互相支持能力大幅提高。”3、有助于促进伙伴增值

随着培训的深入，伙伴的能力不断提高，为用户提供深度服务的能力同步加强，伙伴把握增值业务的能力大大增强。例如IBM软件对伙伴的培训包括咨询内容，一些接受培训的伙伴在日后的业务中，就得以将咨询作为其新的增值服务项目。4、有助于促进伙伴对厂商文化的认同，从而降低沟通成本

许多厂商的渠道培训内容并不局限于产品技术的介绍，还包含许多帮助伙伴提升运营能力的理念和思路。这些厂商企业管理文化的精髓，在实践中往往对伙伴产生潜移默化的影响，许多伙伴在其运营过程中都有意无意带有上游厂商痕迹，这种管理文化的认同有力地加强了伙伴与厂商之间的合作，并大幅降低了双方的沟通成本。商学院徐岩渠道培训的分类与最初的渠道培训不同，当今厂商在制定培训计划时越来越注重过程的互动与交流的有效性。为了保证培训的有效性，在对伙伴进行培训之前，首先对渠道培训进行有效分类正在日益得到厂商的重视。1、分类的目的一般来说，厂商对渠道培训进行分类的目的在于：保证渠道培训方向与目标的专注性；保证针对不同类别伙伴的培训达到预期的效果。这种分类十分必要，因为以往万金油式通用于所有类型伙伴的培训，暴露的问题日益突出。伙伴们对这种大而全通用式培训的评价是：“一点不作分类，结果培训毫无针对性；或者采用多个标准瞎分类，结果培训目标相当混乱。”商学院徐岩分类的方法A：渠道合作伙伴性质分类法

根据被培训的渠道合作伙伴的功能与性质对培训所作的分类，这一种分类往往是公司整体渠道架构计划的产物，带有明显的战略意图。其典型代表为BEA公司，该公司将其合作伙伴分为四大类，分别推出相应的培训计划，具体内容包括：a、战略性合作伙伴培训（如HP、神州数码等）b、分销商合作伙伴培训c、普通代理商合作伙伴培训d、潜在合作伙伴培训

B：培训内容分类法

根据渠道培训涉及的知识、经验和专业技能内容进行的培训分类。这种分类方法利于对伙伴能力提升提供针对性支持。具体内容包括：a、技术培训b、营销培训c、项目咨询培训d、管理培训

C：被培训人员管理职务层级分类

这是一种以合作伙伴不同管理层级人士为标准划分的培训。例如，美国视讯（VETL）公司将其培训分为三类：a、战略管理者培训b、中层管理者培训c、基层操作者培训

商学院徐岩分析培训指导监控厂商通过对伙伴的特点、培训需求的研究，确定培训的时间、内容、形式；并在此基础上作好有针对性准备工作的过程。

厂商通过各种手段与伙伴实现互动，并且采用有针对性的方法，向其有效传授满足其现实需求的知识与技能。

培训者通过对学员的现场或者模拟环境辅导，解答疑难，帮助其获得实际操作能力的过程。

这是一个通过考试、调查以及讲师评估等手段，对培训过程进行监督控制，最终保证培训质量的环节。

渠道培训的步骤1、培训的分析阶段以BEA公司的渠道培训分析为例，该公司认为：A、培训分析阶段的目的：在于确保培训为满足伙伴需求带来实际的价值。B、分析阶段的作用在于：帮助伙伴分析并了解其对培训的真正需求；确定伙伴培训的内容；确定培训的有效形式；制定培训的流程次序。C、该公司分析阶段的工作内容包括：分析客户的知识储备；寻找客户的知识弱项；确定或定制培训课程；确定培训的时间与费用；确定培训采用的形式。2、培训的实施阶段以清华诚志提供的存储伙伴培训为例，该公司认为：实施过程中最重要的是如何实现对伙伴的有效传授。要做到这一点，就必须选择适合伙伴的培训形式、授课方式、制定有针对性的课件。除此之外，在实践中还需要注意以下问题：课件设置应当从低级到高级加以分类：培训形式应根据培训内容以及伙伴的接受习惯加以确定；伙伴能力的提高应当遵循从理论到实践，最后到项目实战这样一个过程。3、培训的指导阶段由于这一阶段往往被包含在实施阶段中，因此很容易被忽视。其实，培训的指导是一个长期与互动的过程，它贯穿于伙伴的整个培训与工作的过程。全向科技的李多认为：“指导，对于厂商和伙伴来说，应当是互动的，应当成为其工作的一部分和一种经常保持的业务模式。”以BMC软件公司对其伙伴的培训指导为例，该公司认为培训指导的目的在于：通过在现场环境对伙伴面对面的指导，确保客户将培训课程中的知识转变为实际能力。4、培训的监控阶段

以思科公司为例，该公司通过对伙伴的认证、考试，考察伙伴学习的质量，并确定其能力标准。该公司要求参加培训的伙伴认真填写培训意见反馈表，通过反馈的内容了解伙伴对培训的意见；建立对伙伴的研究资料；对伙伴进行服务改进和服务跟踪；并且根据反馈来评估培训的内容价值。BEA公司专业培训服务部门高级顾问崔煜说：“在伙伴培训中，这是一个经常被流于形式，但却是非常重要环节。”培训内容更具针对性与灵活性

培训强调互动性培训增强实战性培训目标多元性新趋势渠道培训新趋势新兴的渠道培训思路则强调厂商与伙伴之间充分的交流沟通与传统的渠道培训不同，当今的渠道培训目标日益多元化。目前厂商的渠道培训越来越强调简洁明了，尽可能用最短的时间帮助伙伴掌握项目实战能力培训内容更加广泛灵活新的培训形式A、现场实验：成功案例：联想解决方案服务中心的服务器方案伙伴培训方法：通过现场的开放实验室或者模拟环境，让伙伴亲自体验教学内容的实践应用。好处：这是培训伙伴基础实践操作能力最有效的手段。不足：对培训方的基础设施，以及教师的应用经验水平要求很高。B、课堂演示：成功案例：美国视讯的战略伙伴培训方法：通过投影、幻灯、录像等多种形式演示教学内容，并且以与伙伴的互动讨论作为配合手段。好处：这是对伙伴在较短时间内进行形象教学的有效办法。不足：这种方式在实践中多用于培训较为简单的内容，而且时间也不宜过长。C、分组讨论：

成功案例：微软的产品方案培训方法：通过分组讨论，由小组成员分工协作共同设计解决方案，并进行论证答辩。好处：针对特定案例进行的分组讨论，是有效检验伙伴学习成果的教学方法，同时它又能充分调动伙伴参与的意识。不足：由于这种方式花费时间很多，同时对于伙伴的基础要求较高，因此不适合初学者采用。D、情境教学：

成功案例：HP针对伙伴的营销培训方法：设置特定的情境，由伙伴学员相互扮演不同角色，模拟实战内容，教师在一边给予指导。这种教学方法特点与分组讨论有相似之处。好处：生动、实战性强、利于培养伙伴灵活应用培训知识的能力不足：对情节设计以及教师的控制能力要求更高，另外对伙伴的基础要求高，因此不适合初学者采用。。E、复合模式：成功案例：SAP、用友针对伙伴的ERP沙盘训练将以上各种形式组合就形成了复合教学模式。例如SAP、用友等管理软件公司使用的模拟企业运营实战的管理沙盘训练。就集合了分组讨论、现场实验、课堂演示以及常规教学等多种形式。当然准备的难度、学习的难度，以及对学员和讲师水平的要求也更高。商学院徐岩趋势之二：培训强调互动性传统的渠道培训往往是厂商的"一言堂"，厂商在培训过程中缺乏对伙伴需求的研究，经常将自己认为重要的内容灌输给伙伴，彼此之间缺乏互动与交流。这种现象直接造成彼此之间日后合作较高昂的沟通成本。而新兴的渠道培训思路则强调厂商与伙伴之间充分的交流沟通，一方面厂商根据伙伴的需求提供培训，另一方面，伙伴从某种角度上也可以对厂商进行"培训"，从而达到深化培训效果的目的。商学院徐岩趋势之三：培训目标多元性与传统的渠道培训不同，当今的渠道培训目标日益多元化。出了传统的功效之外，许多厂商的渠道培训在实际操作过程中，变成了渠道拓展、市场推广甚至项目争单的有利工具。例如，伙伴培训作为微软"春耕计划"的组成部分，为微软招募不同类型的合作伙伴，并加速伙伴联盟价值链系统的运行起到了不小的作用商学院徐岩趋势之四：培训内容更具针对性与灵活性一方面，厂商为伙伴提供的培训内容更加广泛，从传统的产品技术、销售推广到营销管理、企业管理、乃至战略咨询无所不包。以方正科技的渠道培训为例，该公司在产品、管理、营销、财务、企业文化等方面设计了许多课程。而另一些公司(如IBM)，为了帮助方案伙伴提高管理能力，推出了针对企业经理的快速MBA课程，这些丰富的培训内容为伙伴提供了更大的选择空间。另外，厂商的渠道培训比以往更加注重针对性，以求达到培训的实际效果。比如，方正科技对于其CDP伙伴的培训侧重于渠道开拓与管理、物流管理、市场营销等方面；而对于行业代理商，则会加强它在公关、客户关系管理等方面的培训；对于专卖店，会侧重它在店面零售、促销等方面的培训。另一方面，培训方为伙伴提供的课件选择更加灵活。在基础课件的基础上，培训方推出多项定制内容供伙伴选择，希望通过灵活的内容配置满足伙伴切实的应用需求。

商学院徐岩联想的渠道培训在PC时代，“大联想”是联想的核心竞争力，在互联网时代，“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗？

在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。“大联想渠道策略”1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。

为了建设“大联想”，联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”，将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。

“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。如何保持竞争力？2000年，大联想学院面临着新的问题。一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些？联想决定从未来和现状两个方面进行了考虑。

首先是看未来。伴随互联网时代的到来，IT行业历经着巨大变革。用户需要个性化的IT服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是联想要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的联想、高科技的联想、国际化的联想的原因所在。“

用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代，“大联想”成为了联想的核心竞争力，但在互联网时代，“大联想”能否拥有IT时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量？这是联想一直思考的问题。

其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。

于是，2000年六月联想提出了渠道转型的目标，联想的商用渠道将由PC销售商转向联想解决方案的服务商。同时，随着联想品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。

基于以上对大联想在未来的竞争力培养的思考及对现实状况的分析，大联想学院明确了培训目标：提高代理的企业管理水平，协助渠道进行功能转型，保障商务、客户服务、市场宣传规范化，完成新上市产品的培训。显然，大联想学院要服务于“大联想”的建设，培养“大联想”的竞争力。三层组织体系为了能够完成培训目标，“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。在培训工作的管理上，将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。“立项”阶段

是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程。一般是通过《XX课程策划书》的形式进行立项，意味着已明确了“课程名称”、“课程编号”、课时、课程目标、项目负责人、推进计划和所需资源，也只有获得批准的培训项目才能进入开发教材阶段。“开发”阶段

是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷。“推广”阶段

是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。在“推广”阶段，在培训过程，有一个难点：就是培训讲师的问题。就培训而言，开发完教材，并不意味着“产品下线”。只有当讲师讲完课程后，才算“产品下线”了，当参训者走出课堂，将所学的技能应用到实际工作中时，才真正是完成了“产品推广”。培训讲师的责任就是在课堂上利用各种手段，让参训者进入的最佳的学习状态，积极参与、思考，准确理解、掌握课程内容的思想观念和技能，并激发出参训者实践的勇气和计划。“评估”阶段

是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

每次培训完成后，培训的讲师、策划人、实施人都很关心《代理培训效果调查表》的统计结果，从中能反映出参训人员对培训的评价，能从参训人员的受益匪浅中，分享全身心的投入后有所成就的喜悦，能为做好今后的培训工作收集到大量建议和信息。

销售性技术性渠道成员认证分类认证服务10.2.4渠道成员的认证利于销售获得厂家政策和资源支持提高工程服务质量控制经销商形成技术壁垒提高竞争门槛规范渠道分类、劣汰、资源调配作用BusinessFields:SIMU认证的作用10.3渠道成员任务和利益分配双方的任务和责任1价格政策2交易条件3地区权利4渠道协议渠道利润分配完成分销“最后一公里”的关键是什么?各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。渠道利润分配方法渠道利润分配效率模板h-i-h渠道利润分配法激励渠道成员营销渠道成员激励，简称为渠道激励（channelactivation），就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司制订的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。为什么需要渠道激励

需要渠道激励的根本原因在于，大多数情况下，构成营销渠道系统的各个渠道成员与厂商属于完全独立的不同经济实体。这种渠道系统的构成决定了厂商与渠道成员之间的关系不是严格意义上的上令下行的关系，而是一种合作关系。维系这种渠道成员之间、渠道成员与厂商之间关系的纽带则是双方对利益的一致追求。激励渠道成员1.如何理解中间商？（中间商为何需要激励）中间商首先是顾客的采购代理，其次才是供应商的销售代理中间商所需要的是向单个顾客提供组合销售，而不是个别商品品目中间商不会为出售的所有品牌进行销售及其他信息记录，甚至有意隐瞒2.管理渠道关系的五种基本力量（换取中间商合作的五种力量）强制力量若不合作，则停止某些资源或终止关系报酬力量若执行特定的营销活动，制造商给予其附加利益

法律力量制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动专家力量制造商有中间商所向往的专门技术、市场开拓思路及方式相关力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下10.4渠道成员的激励利益激励渠道支持参与关系激励发展激励利益激励渠道建设投入补贴政策职能付酬方案返利制度放宽汇款条件参与和关系激励建立经常性的磋商和沟通机制或组织定期的高级和中级领导层的面谈遵从渠道关系建设基本原则致力于建设成功的渠道关系参与关系激励开展经常性的情感沟通活动发展激励制造商渠道管理有序向经销商渗透2共同开发新的市场机会4产品市场前景好，业务发展潜力大31帮助中间商成长33渠道支持信息支持市场支持技术维修服务融资支持（二）激励渠道成员激励中间商要注意的问题要着眼于与中间商哪个建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法案例：返利是福还是祸？

方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。讨论：请评价方总的返利政策。案例：返利是福还是祸？大败局！

对经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。案例：返利大败局，怎么办？返利葵花宝典：要多用过程返利，少用销量返利。内容厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。事例：综合评定返利标准某食品厂家为了避免经销商窜货、杀价等不规范运作，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：1.铺市陈列奖2.渠道维护奖：激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。3.价格信誉奖：防止经销商窜货、乱价等不良行为4.合理库存奖：鼓励经销商保持适合的数量与品种。5.经销商协作奖：激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等。案例：百事可乐的返利政策

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销