供应链管理供应链管理理论模板课件

供给链管理Supply

Chain

Management第二章供给链管理根底理论

供应链分类二供应链战略与竞争战略匹配三供应链的集成化管理四供应链管理的运营机制五2一供给链管理要素及结构体系框架供给链管理体系组成要素供给链管理的组成3供给链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户效劳管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供给商第一层供给商用户消费者/最终用户供给链管理系统的关键要素4第二节供给链分类推动式、拉动式供给链与“推—拉〞结合的供给链效率型供给链和响应型供给链敏捷性供给链56推动式供给链与拉动式供给链推—拉结合供给链7推-拉边界推动战略拉动战略“推—拉〞组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供给链组合战略，如家具行业。“推—拉〞供给链分界线效率型供给链和响应型供给链效率型供给链主要表达供给链的物理功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输等。响应型供给链主要表达供给链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反响等。81天至2周6个月至1年MTO产品提前期10-25%几乎为零平均季末降价比率10%-40%1-2%平均缺货率40%-100%10%平均预测误差幅度高低产品多样性20%-60%5%-20%边际收益3个月至1年>2年产品寿命周期不可预测可预测需求特征创新性产品功能性产品比较工程效率型供给链和响应型供给链的比较主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链910效率型（赢利性）供应链响应型供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大业绩边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩短供货期在成本与服务质量上进行选择更多依赖低成本的运输方式快速对需求作出反应创建调节系统，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要的驱动因素维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，以满足非预期需求大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、柔性与服务质量上进行选择更多依赖快速运输方式敏捷性供给链一种综合能力最强的供给链系统能够对来自于需求和供给的不确定性作出及时反响，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化11低(功能性产品)高(创新性产品)低高需求不确定性供应不确定性效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链考虑需求不确定性和供给不确定性的供给链类型第三节供给链战略与竞争战略匹配竞争战略：由公司的产品与效劳所满足的顾客需求的类型界定。建立在顾客对产品的本钱、产品送达与反响时间〔订货提前期〕、产品种类与产品质量偏好的根底上。供给链战略：原材料的获取和运输、产品的制造与效劳的提供，以及产品配送和售后效劳的方式与特点。供给战略、经营战略与物流战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系12战略匹配公司的成败的两个关键要素竞争战略与所有的职能战略相互匹配不同职能部门的流程与资源支持其战略实现战略匹配：竞争战略与供给链战略拥有相同的目标满足顾客VS.供给链能力13DELL竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品。可供选择的供给链战略：-效率型供给链：限制产品的品种与提高规模经济，强调低本钱生产PC机的能力。-柔性的响应型供给链：生产多品种的产品。强调灵活与反响能力的供给链与DELL提供多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优于另一条供给链。14案例分析如何获取战略匹配为实现战略匹配，公司必须确保其供给链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配三个步骤理解顾客：目标顾客群的需要以及所面临的不确定理解供给链：供给链的类型与能力获取战略匹配：重构供给链以支持其竞争战略〔满足预期顾客需要〕，或改变其竞争战略，以适应供给链。151、理解顾客公司必须明确所瞄准顾客群的需要7-11连锁店：住宅附近，产品种类齐全，顾客需要的是便捷。之佳便利新知图书、清华书屋顾客需求的差异主要表达在……1617主机板供给商：客户一：按订单生产PC机的制造商，如DELL要求：在订单送达的当天供货预期措施：建立必要的库存，或者柔性生产系统，以便为DELL提供所需要数量的产品。特点：预测误差大，产品脱销率也会很高，边际效率会很高客户二：按预测生产PC机的制造商，产品品种较少要求：有较长的供货期二种不同类型的客户：同一种产品，不同的顾客群也会造成不同的潜在需求不确定性案例分析2、理解供给链供给链的反响能力对大幅度变动的需求量的反响满足较短供货期的要求提供多品种的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的效劳水平的要求。18一定的反响能力所对应的最低可能本钱反响能力图谱钢铁联合公司：提前数周或数月安排生产方案，缺少变化或弹性DELL：个性化的PC机，数日内供货多数汽车制造商：

在2周内送达多种产品亨尼斯服装：传统的生产-库存制造商，生产提前期为几个星期高反响能力一定的反响能力一定的赢利水平高赢利水平19需求不确定性图谱超市出售的食盐

现有型号的汽车高度不可预测的供求供求都不可预测或有一个不可预测可预测的供求3、获取战略匹配公司的战略定位供给链战略20结论：潜在需求不确定性越高，供给链的反响能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。2122影响战略匹配的其它问题多种产品与顾客群每种产品独立供给链剪裁式供给链：多个产品共享供给链是的某些环节产品生命周期24随着产品趋向成熟，相应的供给链战略会由反响能力较强的类型转变为赢利水平较高的类型。第四节供给链的集成化管理实施供给链管理要解决的问题供给链企业间合作关系不紧密供给链本钱过高供给链库存水平居高不下供给链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差缺乏应对“客户需求的不确定性〞的能力采购价格和汇率的影响用户需求越来越个性化、要求越来越高……25解决方法匹配内部结构和供给链结构由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式建立企业之间的优势互补、合作关系建立分布的、透明的信息集成系统去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营建立风险分担和利益共享的合作机制集成化供给链管理实现步骤26物料流采购物料控制生产销售分销用户服务物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供应商内部供应链用户源供应链联盟汇阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟阶段1：基础建设第五节供给链管理的运营机制供给链企业间的委托-代理关系供给链的风险防范机制27供给链企业间的委托-代理关系委托代理代理人与委托人的利益不一致委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的如何进行制度设计，使代理人在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现委托人的利益2829供给链企业间的委托-代理关系〔续〕委托代理问题的模型分类30

内容时间隐藏行动(hiddenactions)隐藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向选择模型信号传递模型信息甄别模型事后(expost)隐藏行动的道德风险模型隐藏信息的道德风险模型供给链企业间的委托-代理关系〔续〕供给链企业间存在着委托-代理问题供给链企业间的供给商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题；供给链上的企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为可能会损害其它供给链企业的利益。31供给链企业间的委托-代理关系〔续〕供给链委托代理问题的解决不确定性和供给链企业的风险承担对于“放大效应〞，供给链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性采购商对供给商的鼓励机制供给合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，例外情况及处理方式，风险的分担采购商从整体利益出发，对供给商进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资优惠鼓励32供给链企业风险防范机制风险防范与鼓励机制理论模型33对委托代理双方供应链运行状况—绩效评价良好？合作开始风险分析风险处理是否信息反馈潜在风险合同激励风险可控？是风险预警否风险分担合作约束与监督合作执行与控制对代理人合作终止信息激励经济激励——非经济激励供给链风险的分类、来源及其特征供给链风险的分类34经济风险

供应商制造商零售商分销商道德风险、信息扭曲、个体理性政治风险供给需求法律风险技术风险外部环境信息流物流供给链管理中的不确定性不确定性：当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见；在供给链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素；不确定性因素的存在是导致供给链中出现各种风险的主要