TWI培训教材-课件2

1卢斌

2017.5TrainingWithinIndustry一线主管技能培训1卢斌

2017.5TrainingWithinIndu1卢斌

2017.5TrainingWithinIndu2目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善2目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安2目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安3一、TWI的准备知识3一、TWI的准备知识3一、TWI的准备知识3一、TWI的准备知识TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。41.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）TWI（TrainingWithinIndustry）环境背景

第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。

TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年9月“TWI培训服务办公署”的成立用全新的TWI方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。1.

TWI产生的背景与发展TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；抱怨减少-----------100%……TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它19二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它19

企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。82.TWI培训的重要性与内容企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他2.TWI培训的重要性与内容9明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作场所的安全管理知识+技能2.TWI培训的重要性与内容9明确工作的知识熟知职责的知识2.TWI培训的重要性与内容9明确工作的知识熟知职责的知识2.TWI培训的重要性与内容10TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）2.TWI培训的重要性与内容10TWI训练出来的技能的应用2.TWI培训的重要性与内容10TWI训练出来的技能的应用3.TWI的特点11□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；

□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。

□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。3.TWI的特点11□高度定型化、标准化，具有很强的可复制3.TWI的特点11□高度定型化、标准化，具有很强的可复制12二、

班组长角色的定位12二、班组长角色的定位12二、班组长角色的定位12二、班组长角色的定位4.企业班组长的现状13□生产技术型

(依靠救火的方式工作)□盲目执行型

(态度强硬、传话筒)□大撒把型

(得过且过缺乏责任)□劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)□恐龙型

(霸道，我一切我说了算)□受气型

(不敢说，经常遭上司斥责）□魅力型

(个人魅力、魄力型）□公关型

(沟通能力特别强）□领导型

(只说不做，真领导）4.企业班组长的现状13□生产技术型(依靠救火的4.企业班组长的现状13□生产技术型(依靠救火的T.W.I.作业指导

JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌班组长必备技能现场管理者的角色定位T.W.I.作业指导人际关系作业安全作业改善员工对业务对现T.W.I.作业指导人际关系作业安全作业改善员工对业务对现1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务

4.1、质量的定义

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士气

4.5、安全

4.6、效率15二、班组长角色的定位1、班组长的位置15二、班组长角色的定位1、班组长的位置15二、班组长角色的定位1、班组长的位置151.班组长的位置16现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门1.班组长的位置16现场管理者BCDA上司下属相关班组其他1.班组长的位置16现场管理者BCDA上司下属相关班组其他2.班组长的现状17班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善2.班组长的现状17班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流2.班组长的现状17班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流2.班组长的现状18期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力2.班组长的现状18期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指2.班组长的现状18期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指2.班组长的现状19我们与TWI

TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众2.班组长的现状19我们与TWITWI是一套针对我们2.班组长的现状19我们与TWITWI是一套针对我们3.班组长要掌握的知识20

生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度3.班组长要掌握的知识20生产技能3.班组长要掌握的知识20生产技能3.班组长要掌握的4.班组长的任务21人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率4.班组长的任务21人机料法环管理对象管理结果Q质量C成4.班组长的任务21人机料法环管理对象管理结果Q质量C成质量的定义22而不是最好质量是指符合客户要求

质量是什么？外内质量的定义22而不是质量是指符合客户要求外内质量的定义22而不是质量是指符合客户要求外内质量的定义22而质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信息准不准？23而不是最好质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形质量的定义24出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源质量的定义24出错是在所难免的,尽量好好做;对待质量的态度质质量的定义24出错是在所难免的,尽量好好做;对待质量的态度质质量的定义25DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策质量的定义25DON’TACCEPT不接受！ToTh质量的定义25DON’TACCEPT不接受！ToTh成本26极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运０浪费动作０库存库存０故障过多/过早０灾害过度０不良不良０救火管理丰田公司对成本的认识成本26极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运成本26极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运交期27交货期顾客是上帝交期27交货期顾客是上帝交期27交货期顾客是上帝交期27交货期顾客是上帝交期28交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成本交货期的衡量生产计划完成率交期28交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成交期28交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成士气29士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励士气29士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与士气29士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与安全30安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S安全30安全的重要性安全第一安全的种类人/物/环安全的保障遵安全30安全的重要性安全第一安全的种类人/物/环安全的保障遵效率31效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事效率31效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定效率31效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定32三、

工作安全32三、工作安全32三、工作安全32三、工作安全1.安全的重要性33安全第一，质量第二1.安全的重要性33安全第一，质量第二1.安全的重要性33安全第一，质量第二1.安全的重要性334安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心：既安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障34安全专业知识职责教导改善技巧领导知识面技巧面●34安全专业知识职责教导改善技巧领导知识面技巧面●2.安全的控制35安全事故的来源无知无畏2.安全的控制35安全事故的来源无知2.安全的控制35安全事故的来源无知2.安全的控制35安2.安全的控制36安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变化安全作业标准培训与演练检查控制的方法2.安全的控制36安全控制控制的重点经常出事故的点安全作业2.安全的控制36安全控制控制的重点经常出事故的点安全作业2.安全的控制37安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段2.安全的控制37安全控制1.思考可能导致事故发生的要因22.安全的控制37安全控制1.思考可能导致事故发生的要因22.安全的控制38安全控制安全生产的机制一想：生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？三严：严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。2.安全的控制38安全控制安全生产的机制2.安全的控制38安全控制安全生产的机制2.安全的控制33.安全的分类39工作安全产品安全3.安全的分类39工作安全3.安全的分类39工作安全3.安全的分类39工作安全40四、

工作教导40四、工作教导40四、工作教导40四、工作教导41如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性41如果学习者没有独立的完成作业，管理者在任何时候任41如果学习者没有独立的完成作业，管理者在任何时候任422、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？422、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?422、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?422、工作433、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。433、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由433、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由443、工作分解NO.作业：工作物：工具与材料：主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表443、工作分解NO.主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表443、工作分解NO.主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表454、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导454、工作教导的四个阶段安全控制1.学习准备2.传授工作3454、工作教导的四个阶段安全控制1.学习准备2.传授工作3

1、哪些人需要教导训练

●新进人员：不懂

●半熟练工：似懂非懂

●熟练工：转岗、多能工

●同事：技能需要

●上司：需要（采用简报形式）

●客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能会品质良效率差品质良教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能会品质良效率差品质良474、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的474、工作教导的四个阶段由不知到知工作教导的目的474、工作教导的四个阶段由不知到知工作教导的目的474、工48五、

工作改善48五、工作改善48五、工作改善48五、工作改善没有最好，只有更好491.工作改善的重要性改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；没有最好，只有更好491.工作改善的重要性改---将过去的功没有最好，只有更好491.工作改善的重要性改---将过去的功大问题小问题严重问题轻微问题502.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之间的差异

大问题502.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之大问题502.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生

---日本能效协会512.认识问题2.2问题的类型512.认识问题2.2问题的类型512.认识问题2.2问题的类型512.认识问题2.2问2.认识问题出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？522.3对待问题的态度2.认识问题出了问题是好事还是坏事？隐瞒检查不2.认识问题出了问题是好事还是坏事？隐瞒检查不2.认识问题53对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。2.认识问题53对待问题的态度既重视又不重视；2.认识问题53对待问题的态度既重视又不重视；2.认识问题52.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;54在期望值高的人眼里这个世界充满了问题2.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题2.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题3.问题描述模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化553.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确553.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确553.1问题描述的现状3.问题3.问题描述先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；563.2正确描述问题的习惯四句话3.问题描述先说过程，不说原因；563.2正确描述问题的习3.问题描述先说过程，不说原因；563.2正确描述问题的习3.问题描述573.2正确描述问题的习惯报告明天\上午

经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4589.3%230片5次/月数字转变3.问题描述573.2正确描述问题的习惯报告明天\上午经3.问题描述573.2正确描述问题的习惯报告明天\上午经3.问题描述583.3正确描述问题的工具-5W2H

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？3.问题描述583.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述583.3正确描述问题的工具-5W2H3594.问对问题问对问题

——有效解决问题的前提594.问对问题问对问题594.问对问题问对问题594.问对问题问对问题604.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。604.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多种604.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多种4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY有规定吗？查制度\查指令\查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录\考核结果为什么没按规定做？检查的方式61实用分析解决问题的模型4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录624.问对问题4M1E---分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料624.问对问题4M1E---分析问题的工具4M1EMANM624.问对问题4M1E---分析问题的工具4M1EMANM634.问对问题鱼骨图原因1结果原因2原因3原因4634.问对问题鱼骨图原因1结果原因2原因3原因4634.问对问题鱼骨图原因1结果原因2原因3原因4634.1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3.用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。64总结1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；64总结1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；64总结1.问5.工作改善的四个阶段65⑴完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵把分解出的细目列举出来1.工作分解⑴自问下列事项（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿2.就每个细目作核检⑴删除不必要的细目⑵尽量将细目加以合并⑶重组细目改善的顺序⑷简化必要的细目⑸借助他人的意见⑹将新方法的细目记录下来3.展开新方法⑴使上司了解新方法⑵使下属了解新方法⑶照会相关部门，征得它们的同意⑷将新方法付诸实施⑸对别人的贡献应预承认4.实施新方法工作改善5.工作改善的四个阶段651.工作分解2.就每个细目作核检35.工作改善的四个阶段651.工作分解2.就每个细目作核检36.流程分析66通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。6.流程分析66通过对现有工作流程分析、改善，节省不6.流程分析66通过对现有工作流程分析、改善，节省不6.流程分析67生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：

1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；

2.减少不必要的动作和消耗；

3.减少无意义的等待过程；

4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；

5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；

6.改善生产环境，保证生产品质；

7.降低水电等能源消耗；

8.合并相关工序，减少交接过程等等；6.流程分析67生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有6.流程分析67生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有7.预防问题“预防”

—有效解决问题的关键687.预防问题“预防”687.预防问题“预防”687.预防问题“预防”68697.预防问题异常的定义异常定义异常分类异常内容异常征兆异常的等级异常反馈的路径异常快速处理机异常自主解决的方法697.预防问题异常的定义异常定义697.预防问题异常的定义异常定义697.预防问题异常的定义7.预防问题70□销售异常分析会

□交付异常分析会

□品质异常分析会

□成本异常分析会

□绩效分析会

□项目进度分析会异常分析会7.预防问题70□销售异常分析会

□交付异常分析会

□品质异7.预防问题70□销售异常分析会

□交付异常分析会

□品质异7.预防问题过程、应急、预防、关联、结果归类、经验推广、资源、政策同类问题不再发生不会做（能力）、未做（要求/态度）没法做（说/未说）在会上布置处理异常为时已晚71如何开好异常分析会7.预防问题过程、应急、预防、关联、结果71如何开好异常分析7.预防问题过程、应急、预防、关联、结果71如何开好异常分析7.预防问题72ASPC统计过程控制CFMEA失效模式分析D头脑风暴法E防呆法F精益、6δB现场5S实用预防、分析、解决问题的常用方法7.预防问题72ASPC统计过程控制CFMEA失效模式分析D7.预防问题72ASPC统计过程控制CFMEA失效模式分析D7.预防问题73一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法7.预防问题73一种通过集思广益，寻找新思维7.预防问题73一种通过集思广益，寻找新思维8.持续改善74为什么持续改善不持续?！8.持续改善74为什么持续改善不持续?！8.持续改善74为什么持续改善不持续?！8.持续改善74为什758.持续改善改善的障碍念旧的困扰缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧因为反对人而反对事阴影的困扰安于现状758.持续改善改善的念旧的困扰缺少问题意识缺乏对改善的认识758.持续改善改善的念旧的困扰缺少问题意识缺乏对改善的认识（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善（路径）指导下属提升（关键）过程控制（动力）员工在过程中受益（目的）自主改善768.持续改善持续改善的阶梯（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善768（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善7688.持续改善视而不见行而不达知而不行知行合一坚持不懈8.持续改善视而不见行而不达知而不行知行合一坚持不懈8.持续改善视而不见行而不达知而不行知行合一坚持不懈8.持续谢谢大家！7878787879卢斌

2017.5TrainingWithinIndustry一线主管技能培训1卢斌

2017.5TrainingWithinIndu79卢斌

2017.5TrainingWithinInd80目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善2目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安80目录：一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作81一、TWI的准备知识3一、TWI的准备知识81一、TWI的准备知识3一、TWI的准备知识TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。821.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）TWI（TrainingWithinIndustry）环境背景

第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。

TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年9月“TWI培训服务办公署”的成立用全新的TWI方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。1.

TWI产生的背景与发展TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺1940年TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；抱怨减少-----------100%……TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它19二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它19

企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。862.TWI培训的重要性与内容企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他2.TWI培训的重要性与内容87明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作场所的安全管理知识+技能2.TWI培训的重要性与内容9明确工作的知识熟知职责的知识2.TWI培训的重要性与内容87明确工作的知识熟知职责的知2.TWI培训的重要性与内容88TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）2.TWI培训的重要性与内容10TWI训练出来的技能的应用2.TWI培训的重要性与内容88TWI训练出来的技能的应用3.TWI的特点89□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；

□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。

□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。3.TWI的特点11□高度定型化、标准化，具有很强的可复制3.TWI的特点89□高度定型化、标准化，具有很强的可复制90二、

班组长角色的定位12二、班组长角色的定位90二、班组长角色的定位12二、班组长角色的定位4.企业班组长的现状91□生产技术型

(依靠救火的方式工作)□盲目执行型

(态度强硬、传话筒)□大撒把型

(得过且过缺乏责任)□劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)□恐龙型

(霸道，我一切我说了算)□受气型

(不敢说，经常遭上司斥责）□魅力型

(个人魅力、魄力型）□公关型

(沟通能力特别强）□领导型

(只说不做，真领导）4.企业班组长的现状13□生产技术型(依靠救火的4.企业班组长的现状91□生产技术型(依靠救火的T.W.I.作业指导

JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌班组长必备技能现场管理者的角色定位T.W.I.作业指导人际关系作业安全作业改善员工对业务对现T.W.I.作业指导人际关系作业安全作业改善员工对业务对现1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务

4.1、质量的定义

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士气

4.5、安全

4.6、效率93二、班组长角色的定位1、班组长的位置15二、班组长角色的定位1、班组长的位置93二、班组长角色的定位1、班组长的位置151.班组长的位置94现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门1.班组长的位置16现场管理者BCDA上司下属相关班组其他1.班组长的位置94现场管理者BCDA上司下属相关班组其他2.班组长的现状95班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善2.班组长的现状17班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流2.班组长的现状95班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流2.班组长的现状96期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力2.班组长的现状18期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指2.班组长的现状96期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指2.班组长的现状97我们与TWI

TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众2.班组长的现状19我们与TWITWI是一套针对我们2.班组长的现状97我们与TWITWI是一套针对我们3.班组长要掌握的知识98

生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度3.班组长要掌握的知识20生产技能3.班组长要掌握的知识98生产技能3.班组长要掌握的4.班组长的任务99人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率4.班组长的任务21人机料法环管理对象管理结果Q质量C成4.班组长的任务99人机料法环管理对象管理结果Q质量C成质量的定义100而不是最好质量是指符合客户要求

质量是什么？外内质量的定义22而不是质量是指符合客户要求外内质量的定义100而不是质量是指符合客户要求外内质量的定义22质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信息准不准？101而不是最好质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形质量的定义符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形质量的定义102出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源质量的定义24出错是在所难免的,尽量好好做;对待质量的态度质质量的定义102出错是在所难免的,尽量好好做;对待质量的态度质量的定义103DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策质量的定义25DON’TACCEPT不接受！ToTh质量的定义103DON’TACCEPT不接受！ToT成本104极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运０浪费动作０库存库存０故障过多/过早０灾害过度０不良不良０救火管理丰田公司对成本的认识成本26极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运成本104极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬交期105交货期顾客是上帝交期27交货期顾客是上帝交期105交货期顾客是上帝交期27交货期顾客是上帝交期106交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成本交货期的衡量生产计划完成率交期28交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成交期106交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/士气107士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励士气29士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与士气107士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导安全108安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S安全30安全的重要性安全第一安全的种类人/物/环安全的保障遵安全108安全的重要性安全第一安全的种类人/物/环安全的保障效率109效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事效率31效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定效率109效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规110三、

工作安全32三、工作安全110三、工作安全32三、工作安全1.安全的重要性111安全第一，质量第二1.安全的重要性33安全第一，质量第二1.安全的重要性111安全第一，质量第二1.安全的重要性112安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心：既安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障34安全专业知识职责教导改善技巧领导知识面技巧面●112安全专业知识职责教导改善技巧领导知识面技巧面●2.安全的控制113安全事故的来源无知无畏2.安全的控制35安全事故的来源无知2.安全的控制113安全事故的来源无知2.安全的控制352.安全的控制114安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变化安全作业标准培训与演练检查控制的方法2.安全的控制36安全控制控制的重点经常出事故的点安全作业2.安全的控制114安全控制控制的重点经常出事故的点安全作2.安全的控制115安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段2.安全的控制37安全控制1.思考可能导致事故发生的要因22.安全的控制115安全控制1.思考可能导致事故发生的要因2.安全的控制116安全控制安全生产的机制一想：生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？三严：严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。2.安全的控制38安全控制安全生产的机制2.安全的控制116安全控制安全生产的机制2.安全的控制3.安全的分类117工作安全产品安全3.安全的分类39工作安全3.安全的分类117工作安全3.安全的分类39工作安全118四、

工作教导40四、工作教导118四、工作教导40四、工作教导119如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性41如果学习者没有独立的完成作业，管理者在任何时候任119如果学习者没有独立的完成作业，管理者在任何时候1202、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？422、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?1202、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?422、工1213、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。433、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由1213、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，1223、工作分解NO.作业：工作物：工具与材料：主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表443、工作分解NO.主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表1223、工作分解NO.主要步骤要点1.2.3.4.工作分解1234、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导454、工作教导的四个阶段安全控制1.学习准备2.传授工作31234、工作教导的四个阶段安全控制1.学习准备2.传授工作

1、哪些人需要教导训练

●新进人员：不懂

●半熟练工：似懂非懂

●熟练工：转岗、多能工

●同事：技能需要

●上司：需要（采用简报形式）

●客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能会品质良效率差品质良教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能会品质良效率差品质良1254、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的474、工作教导的四个阶段由不知到知工作教导的目的1254、工作教导的四个阶段由不知到知工作教导的目的474、126五、

工作改善48五、工作改善126五、工作改善48五、工作改善没有最好，只有更好1271.工作改善的重要性改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；没有最好，只有更好491.工作改善的重要性改---将过去的功没有最好，只有更好1271.工作改善的重要性改---将过去的大问题小问题严重问题轻微问题1282.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之间的差异

大问题502.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之大问题1282.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生

---日本能效协会1292.认识问题2.2问题的类型512.认识问题2.2问题的类型1292.认识问题2.2问题的类型512.认识问题2.22.认识问题出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？1302.3对待问题的态度2.认识问题出了问题是好事还是坏事？隐瞒检查不2.认识问题出了问题是好事还是坏事？隐瞒检查不2.认识问题131对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。2.认识问题53对待问题的态度既重视又不重视；2.认识问题131对待问题的态度既重视又不重视；2.认识问题2.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;132在期望值高的人眼里这个世界充满了问题2.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题2.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题3.问题描述模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化1333.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确553.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确1333.1问题描述的现状3.问3.问题描述先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；1343.2正确描述问题的习惯四句话3.问题描述先说过程，不说原因；563.2正确描述问题的习3.问题描述先说过程，不说原因；1343.2正确描述问题的3.问题描述1353.2正确描述问题的习惯报告明天\上午

经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4589.3%230片5次/月数字转变3.问题描述573.2正确描述问题的习惯报告明天\上午经3.问题描述1353.2正确描述问题的习惯报告明天\上午3.问题描述1363.3正确描述问题的工具-5W2H

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？3.问题描述583.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述1363.3正确描述问题的工具-5W2H1374.问对问题问对问题

——有效解决问题的前提594.问对问题问对问题1374.问对问题问对问题594.问对问题问对问题1384.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。604.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多种1384.问对问题问题产生的原因多种多样，问题往往是多4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY有规定吗？查制度\查指令\查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录\考核结果为什么没按规定做？检查的方式139实用分析解决问题的模型4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录4.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场