关键用户和内部顾问职责

客户方关键用户和内部顾问职责目录角色定义项目实施过程中的职责项目上线后的职责人员选配建议人员管理建议角色定义关键用户：关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是企业内部精通各自业务流程的人员。一般来自于企业业务部门的中层领导者或者业务骨干，每个部门可设置一到两名关键用户。他们应该非常熟悉本部门的业务流程，同时熟悉系统操作。在上线后的日常工作中，可能每天都会自己操作或者指导同部门的其他同事操作系统。系统上线后，关键用户有可能成长为内部顾问。内部顾问：内部顾问是在项目实施过程中成长起来的IT或者业务部门的一部分关键用户，可以承担后续系统的进一步改善。可以为每个业务方向设置一名顾问，也可以根据顾问能力，为多个业务方向设置一两名顾问。相对于关键用户，他们在系统配置和维护等方面有更多的经验。在上线后的日常工作上，指导用户操作系统，通常不自己参与日常系统操作。通常内部顾问分为业务内部顾问、开发内部顾问和系统管理内部顾问三大类。项目实施过程中的职责关键用户最终用户最终用户实施顾问实施顾问内部顾问内部顾问关键用户和业务内部顾问:在ERP项目的实施过程中，关键用户和业务内部顾问起到外部实施顾问和企业之间的沟通桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的沟通桥梁作用。他们会配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。具体内容如下：1.项目前期准备阶段：关键用户和业务内部顾问会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台操作，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，关键用户将收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求，承担起作为实施顾问和最终用户之间的联系人的角色。关键用户和业务内部顾问将按照文档模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按文档模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，完成蓝图汇报。关键用户:对最终用户进行持续培训；辅导最终用户完成相应的系统操作，解答他们提出的问题；针对新业务需求，参与系统解决方案讨论；在首次月结完成后，业务内部顾问将同关键用户一起，重新整理业务流程和系统，形成可以在集团推广的业务和系统模板。内部顾问：负责日常维护，使系统能够正常运作；帮助解答关键用户无法解答的问题；进一步优化系统；是企业内部和实施顾问联系的纽带；在首次月结完成后，业务内部顾问将同关键用户一起，重新整理业务流程和系统，形成可以在集团推广的业务和系统模板。人员选配建议一般说来，关键用户应具备以下资质：对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验；对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力；具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。内部顾问除了关键用户的要求资质外，还应具备：对计算机技术有一定了解，有一定英语基础；有较强的问题分析能力，对于复杂的业务问题，能够抓住重点，分析并找到问题解决方案能够承受压力对于开发内部顾问，要求有数据库管理和数据库编程的经验；对于系统管理内部顾问，要求有相应硬件管理和数据库管理的经验人员管理建议ERP系统的建设、使用和评估都必须通过关键用户和内部顾问才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户和内部顾问这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业务的紧密结合性，培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户和内部顾问，需要花费大量的时间和智力成本。如果他们因为各种原因而纷纷离岗，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。只有从一开始就想办法让关键用户和内部顾问队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。建议备份关键用户和内部顾问，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户或内部顾问离岗，后备关键用户和内部顾问也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个系统停滞甚至瘫痪的尴尬局面。作为关键用户和内部顾问所在的用户方，既然经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户和内部顾问，作为领导，就应该予以关键用户和内部顾问充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户和内部顾问开展工作的条件，培养好这个顶梁柱。因为这样一来，关键用户和内部顾问的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户和内部顾问可以调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现系统上线并保障系统运行平稳。为了进一步留住关键用户和内部顾问，可以从以下几个方面努力：1.帮助关键用户和内部顾问作好职业生涯规则。关键用户和内部顾问在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户和内部顾问设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户和内部顾问工作的盲目性和被动性，对项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户和内部顾问自身起到内在的激励作用，关键用户和内部顾问能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。

2.充分授权、充分信任。既然关键用户和内部顾问的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户和内部顾问拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户和内部顾问有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户和内部顾问得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户和内部顾问都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户、内部顾问和顾问方都很无奈。作为关键用户和内部顾问，他的工作内容就是把所有情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户和内部顾问的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。

3.建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户和内部顾问的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，例如将系统建设和应用情况作为关键用户和内部顾问的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户和内部顾问会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键