战略管理第一章

战略管理1战略管理Strategic

Management何振翔教授课程的性质要求讲授计划参考文献2第一章

概述3第一章

概述管理学科的发展战略管理的四个阶段战略管理的三种观点战略管理的主要方法论战略管理教材结构战略管理遇到的挑战管理学科的发展管理学科的发展计划执行组织计划组织指挥协调控制战略思考企业成长R+D利润市场生产计划五元管理功能论协调 专业化多元管理功能论（1979年）

4三元管理功能论战略管理的四个阶段（麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）战略管理的四个阶段（麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）阶段5第1

阶段基本的财务计划第2

阶段基于预测的计划第3

阶段面向外部环境的计划第4阶段战略管理经营控制年度预算管理工作集中在 职能部门为增长而制订 更有效的计划环境分析长期预测静态布置资源加强对市场与竞争 反应透彻的形势分析与 竞争评价动态布置资源为建立竞争优势,优化资源配置战略地选择规划 框架建立柔性规划过程后勤价值系统及总的发展趋势价值为满足预算系统而经营预测未来制订长期计划战略地思考、动态地适应环境变化创造未来企业战略管理的三种观点6企业战略管理的三种观点战略规划型(Strategic

Programming)组织学习型(Organizational

Learning)渐进型(Incrementalism)战略管理三种观点之一战略管理三种观点之一渐进型渐进型企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经理们所能控制的范围。经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整战略。强调适应性和战略实施。不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。战略方向不明7战略管理三种观点之二战略管理三种观点之二战略规划型战略规划型企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一战略地位。战略规划的前提假设是：——企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。环境因素是可以预测的。企业组织是可以控制的。有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若干实施阶段。设计最短的路径实现目标89战略规划的制订与执行战略规划的制订与执行战略远景使命目的目标体系各项计划战略意图战略意图——组织意图在未来获取的战略成果战略意图——组织意图在未来获取的战略成果战略管理三种观点之三战略管理三种观点之三组织学习型组织学习型企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目标。在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。寻找应该做些什么工作10企业战略管理模式分布在规划型与适应型两种极端状态之中企业战略管理模式分布在规划型与适应型两种极端状态之中竞争的稳定性竞争的复杂性11不稳定复杂简单稳定强调周详的战略与战略规划强调战略适应性变化和组织学习战略管理的主要方法论12战略管理的主要方法论系统方法论时间、空间范围内高度综合战略管理存在一个逻辑思维步骤综合运用各专业知识展开战略思考与管理战略管理教材结构13战略管理教材结构不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程结构体系战略管理课程结构——例一战略管理课程结构——例一The

Strategic

Management

Process14Analysis

and

DiagnosisChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelements

ofstrategists,Missionand

objectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreats

andOpportunitiesInternalCompetitiveAdvantagesConsiderAlternativeStrategiesChoosetheStrategyResourcesandStructurePoliciesandAdministrationEvaluationof

Resultsand

StrategyTo

determinegoals

andvalues

of

key

decisionmakers

andthefirmTosearch

theenvironmentand

diagnosethe

impact

ofsignificantfactorsTo

examineand

diagnosethe

firm'sstrengthsand

weaknessesTo

ensure

thatthemostappropriatestrategy

is

chosenTo

allocateresourcesand

organizeto

matchthestrategyTo

matchfunctionalpolicies

andstyle

withstrategyTo

ensure

thatstrategy

andimplementationadministrative

will

meetobjectivesFeedbackCraft

aStrategy

to

AchieveObjectivesSetObjectivesDevelop

aStrategicVision&

MissionImplement&

ExecuteStrategyEvaluate

&MakeCorrectionsImprove/ChangeRevise

asNeededRevise

asNeededImprove/ChangeRecycleasNeededTask

1 Task

2 Task

3 Task

4 Task

515战略管理课程结构——例二战略管理课程结构——例二战略管理过程（基于价值的战略管理一种模式）战略管理过程（基于价值的战略管理一种模式）长远目标行业企业全国/全球波特的价值链波特的四阶段波特的五种力价值战略替代方案竞争优势反馈16反馈17公司战略三角形公司战略三角形公司优势公司远景一致性一致性一致性资源业务目标与目的结构 公司总部的角色体制 过程一致性导致竞争优势战略管理要素模型战略管理要素模型战略定位战略选择战略

行动期望和目标资源和能力业务层战略公司层

战略发展方向管理变革环境能力组织18主要参考教材的战略管理课程结构主要参考教材的战略管理课程结构The

StrategicManagementProcessChapter2ExternalEnvironmentChapter3InternalEnvironmentStrategic

IntentStrategic

MissionStrategy

FormulationStrategic

ImplementationChapter4Business-LevelStrategyChapter5CompetitiveDynamicsChapter6Corporate-LevelStrategyChapter7Acquisitions

&RestructuringChapter8InternationalStrategyChapter9CooperativeStrategiesChapter

10CorporateGovernanceChapter

11Structure&

ControlChapter

12StrategicLeadershipChapter

13Entrepreneurship&

InnovationStrategicCompetitivenessAbove

AverageReturnsActions19“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”——Joel

Ross

and

Michael

Kami“战略管理”20深圳华康公司21深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,

广东省林业厅和香港中发贸易公司合资经营，股比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。深圳华康公司深圳华康公司1982-1996年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。1982

1991

1996贸易为主导物业管理为主导装修业务为主导建材贸易室内外装修设计1998年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）1983年11月合资新建——华康铝合金制品厂,一年多后失败。1987年合资建——深圳新丽企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失败家俬厂停业贸易无利可图装修未形成规模物业出租利用商业街位置开饭店、 商店92年,在山东成立旅游公司,96年因亏本停业完善物业管理重新确定装修业务为 主导业务22战略管理遇到的挑战战略管理遇到的挑战竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼地保护住自己的竞争地位。21世纪的竞争局面技术进步与扩散加快交通与信息使区域边界打破产品/服务的知识密集度增加23环境因素变化越来越快传统行业边界逐渐变得模糊21世纪的商业景致（Business

Landscape）21世纪的商业景致（Business

Landscape）*经济全球化24货物、服务、人员、技术和观念超越区域界线自由流动全球各个市场出现新的机会市场与行业更加国际化*企业传统的竞争优势并不保证企业持续成功*成功的关键：柔性化创新快捷整体化25大型跨国公司战略新趋势大型跨国公司战略新趋势大规模定制归核化全球规模与战略兼并高资本化